【薪酬管理)薪酬水平和薪酬结构设计
薪酬管理制度工资结构
薪酬管理制度工资结构一、工资结构的制定1. 企业规模、性质和地区企业的规模、性质和地区是决定工资结构的重要因素。
一般来说，规模较大、性质重的企业，其工资水平相对较高，因此工资结构也会更加复杂。
而在不同的地区，由于生活水平和物价水平的差异，工资结构也会有所不同。
2. 岗位的不同不同的岗位对应着不同的职责和工作内容，因此在工资结构中也应该有所区别。
一般来说，高级管理人员和技术人员的薪酬水平会较高，而一线员工的薪酬水平会相对较低。
3. 行业的要求不同的行业对员工的专业素质和工作经验有着不同的要求，因此对工资结构也会有一定的影响。
在高技术领域和高风险行业中，员工的薪酬水平会相对较高，相应的工资结构也会更加灵活。
4. 劳动力市场的供求关系劳动力市场的供求关系也会直接影响到工资结构的制定。
当劳动力供大于求时，企业可以相对较低地支付员工薪酬；而当劳动力供不足时，企业则需要通过提高薪酬来留住员工。
在制定工资结构时，企业需要综合考虑以上各个因素，根据企业自身的实际情况来合理地确定薪酬水平和激励机制。
此外，薪酬制度的制定还需要符合国家相关法律法规的规定，保障员工的合法权益。
二、工资结构的调整由于外部环境的变化和企业发展的需要，工资结构需要不断进行调整。
在进行工资结构调整时，企业需要注意以下几个方面：1. 考虑企业的经济状况在进行工资结构调整时，企业需要考虑自身的经济状况。
如果企业处于盈利状态，可以适当地提高员工的薪酬水平；而如果企业处于亏损状态，那么在提高员工薪酬时需要谨慎处理，以免加重企业经济负担。
2. 听取员工意见在进行工资结构调整时，企业应该与员工进行充分沟通，了解员工的真实需求和想法。
通过员工的意见反馈，企业可以更加合理地调整工资结构，提高员工的满意度。
3. 确保公平公正在进行工资结构调整时，企业需要保证公平公正，在相同岗位和相同工作条件下，员工的薪酬水平应该是一致的。
同时，对于高级管理人员和技术人员，其薪酬水平也应该符合其实际贡献和市场价值。
薪酬水平和薪酬结构设计
薪酬水平和薪酬结构设计薪酬水平和薪酬结构设计是企业人力资源管理中不可忽略的重要内容。
薪酬管理是企业人力资源管理中的核心之一，涉及到企业人员的补偿、激励和福利等问题。
合理的薪酬结构设计可以有效地激励员工的工作热情和创造力，推动企业的发展。
本文将详细介绍薪酬水平和薪酬结构设计的基本要素、实现方法和重要性。
一、薪酬水平设计的基本要素薪酬水平是企业确定员工工资的一个基本指标。
薪酬水平的合理设置，既要考虑员工的需求和贡献，也要考虑企业的经济效益和发展需求。
薪酬水平的设计需要考虑以下基本要素：1. 行业内平均工资水平：企业可以通过了解行业内同岗位的平均薪资水平来确定公司薪酬水平，这可以作为基础参考，并根据企业的特殊情况进行适当调整。
2. 岗位的薪酬标准：在确定薪酬水平时，企业要根据不同的岗位要求和职责制定相应的薪酬标准，保证工资的公平合理性。
3. 员工能力、经验和业绩：企业可以通过评估员工的能力、经验和业绩，合理地给予员工工资档次的设定，以激励员工的创造力和积极性。
二、薪酬结构设计的基本要素薪酬结构是一个企业内不同岗位薪酬分配的相对权重。
薪酬结构设计可以直接影响企业员工的工资水平和整体的薪酬发展水平，合理的薪酬结构设计可以提高员工的工作积极性和企业的竞争力。
薪酬结构设计的基本要素有：1. 确定的薪酬档次：企业在制定薪酬结构时，应该大致确定好薪酬档次，保证员工之间工资的差异有可接受的范围。
2. 薪酬记录和分析：企业应该保持薪酬记录和分析，以便在需要的时候进行调整或重新设计薪酬结构。
3. 薪酬发展计划：根据企业发展的需要和员工的预期目标，设计薪酬发展计划，给予员工更多的激励和奖励。
三、实现方法实现薪酬水平和薪酬结构设计的方法多种多样，常见的方法有：1. 合理的评估标准：在设定薪酬水平和薪酬结构时应该制定可量化的评估标准，如员工评估、业绩评估、市场竞争分析等，保证薪酬调整的公平性和合理性。
2. 全面的评估内容：企业在进行薪酬调整时，评估的内容应该是全面的，不仅包括员工能力、经验和业绩，还应该考虑员工的工作局限性和适应性，防止员工因为高额工资而出现“职业盲目”。
薪酬管理的主要内容有些
薪酬管理的主要内容有些薪酬管理，是在组织开展战略指导下，对员工薪酬支付原那么、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
今天为大家带来了薪酬管理的主要内容，希望对大家有所帮助。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标效劳，薪酬管理目标是基于战略设立的，而人力资源战略服从于企业开展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬本钱管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最根底的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司开展战略的实现。
1、薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;2、薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;3、薪酬的体系管理，这不仅包括根底工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;4、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
【薪酬管理)设计企业整体薪酬结构
（薪酬管理）设计企业整体薪酬结构薪酬体系设计（二）【本讲重点】1.步骤二：调查薪酬市场（下）2.步骤三：进行岗位价值评估3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上）调查薪酬市场（下）于具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行：明确调查的目的开展薪酬调查的目的于于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者壹些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。
确定调查的范围即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，且进壹步确定整个薪酬调查的起止时间。
选择调查的方式通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，于确定了调查方式之后仍需要设计出科学的薪酬调查表格且提出问题的提纲。
有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表进行岗位价值评估薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。
1.岗位价值评估的作用有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：提高员工对薪酬待遇的满意度；建立岗位的等级；健全企业整体薪酬支付系统；为新岗位的设置提供可参照的标准。
图2-2职位评估于薪酬管理中的地位示意图2.岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则同样也包括四个方面：岗位评估的是岗位而不是员工；必须让员工参和岗位评估的工作；员工必须认同岗位评估最终的结果；岗位评估的最终结果壹定要公开。
另外，企业于进行岗位评估之前，能够通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。
如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这俩个方面对其而言是特别重要的，为于所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图2-3这样的重要性组合的举证，通过这个图标能够很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。
图2-3薪酬结构工具——组合策略矩阵3.岗位价值分析的工具和方法岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先均要成立岗位评估工作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，且且各职能部门均要参和其中。
薪酬管理以及薪酬体系
薪酬管理1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。
联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬（2）员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务三个主要部分。
①基本薪酬：（是指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
）是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬等的一个主要基础。
②可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。
由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。
它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
③间接薪酬：员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
3、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。
作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。
企业薪酬福利包括哪些内容
企业薪酬福利包括哪些内容企业薪酬福利包括哪些内容企业的福利待遇是应届毕业生所关注的热点之一，很多的应聘者都会关注企业薪酬福利待遇方面的内容。
下面为您精心推荐了薪酬福利包括的内容，希望对您有所帮助。
薪酬福利的内容薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
1. 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。
2. 薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的.薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
薪酬福利管理知识一、绩效导向各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素，如技能、工作表现)。
福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
二、市场导向结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
三、战略定位工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。
虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到样的人才。
从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是化人才，有专业化市场。
这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。
其次企业的福利管理与设计也是目前让很多企业感到纷繁复杂甚至很困惑的一个问题。
一个众所周知的事实是，国内目前为数众多的企业是一些只有几十人、十几人甚至几个人的小公司。
薪酬水平与薪酬结构
合理的薪酬结构可以帮助企业设定明 确的绩效目标，使员工明确自己的工 作方向和努力目标。
激励效果
薪酬结构中的绩效工资和奖金等部分， 能够激励员工更加努力地工作，提高 工作绩效。
薪酬结构与员工保留
员工忠诚度
合理的薪酬结构能够提高员工的 忠诚度，降低员工流失率。
职业发展
合理的薪酬结构应该为员工提供职 业发展的机会和空间，使员工有更 多的晋升机会和发展前景。
公平感
员工会将自己的薪酬与同 行业、同职位的薪酬进行 比较，合理的薪酬结构能 够增强员工的公平感。
激励作用
薪酬结构中绩效工资、奖 金等部分，能够激励员工 更加努力地工作，提高工 作绩效。
薪酬结构与员工绩效
绩效评价
目标设定
合理的薪酬结构应该与员工的绩效评 价相挂钩，使员工的薪酬水平与绩效 水平相匹配。
股票期权激励
为了吸引和留住核心人才，可以设计股 票期权激励计划，使员工分享公司的长 期价值。
VS
职业发展机会
为员工提供职业发展机会和培训，帮助员 工提升技能和实现职业发展，也是薪酬体 系的重要组成部分。
06
薪酬结构与员工激励
薪酬结构与员工满意度
薪酬满意度
合理的薪酬结构能够提高 员工对薪酬的满意度，从 而提高工作积极性和工作 效率。
薪酬水平与薪酬结构
目录
• 薪酬水平概述 • 薪酬水平策略 • 薪酬水平与员工激励 • 薪酬结构概述 • 薪酬结构设计 • 薪酬结构与员工激励
01
薪酬水平概述
薪酬水平的定义
01
02
03
薪酬水平
是指企业内部的薪酬标准 以及相对于外部市场的薪 酬水平。
内部薪酬标准
指企业内部不同职位之间 的薪酬差异，反映了职位 的重要性和价值。
薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度(超实用)概述薪酬结构是指企业内部不同职位之间的收入差距以及薪资水平的设置。
良好的薪酬结构能够激励员工积极性，提高工作效率。
本文将介绍薪酬结构管理的原则、主要内容以及实施步骤。
原则在制定薪酬结构时，需要注意以下原则：1.公平：薪酬应该与工作的价值和贡献相匹配；2.合理：薪酬应该符合员工的职位、能力、经验和表现；3.激励：薪酬应该能够激励员工努力工作，并鼓励他们提高工作效率；4.灵活：薪酬应该能够根据企业的业务情况进行调整。
以上原则是制定薪酬结构时需要遵守的基本原则。
企业应该根据自己的实际情况，制定更为详细的薪酬管理细则。
主要内容薪酬结构管理通常包括以下内容：岗位分类和评估对企业内部的职位进行分类，以便将不同岗位的薪酬进行区分。
同时，需要评估各个职位的价值和贡献，制定不同的薪酬标准。
薪酬设计根据岗位分类和评估结果，设计不同的薪酬方案。
薪酬方案应该能够激励员工创造更大的价值和贡献。
薪酬测算对薪酬方案进行测算，以确保各个薪酬项目的数量和比例都是合理的。
同时，需要考虑企业的经济实力和竞争状况。
薪酬实施薪酬方案制定完成后，需要对员工进行薪酬的实施。
与此同时，企业应该加强对薪酬管理的监督，以便及时发现问题并进行调整。
实施步骤以下是企业实施薪酬结构管理制度的步骤：1.确定薪酬管理的目标和原则；2.对企业内部职位进行分类和评估；3.设计薪酬方案，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等；4.对薪酬方案进行测算，并调整方案；5.对员工进行薪酬实施，并进行监督和调整。
在实施薪酬结构管理制度时，企业需要注意以下问题：1.需要对员工进行详细的薪酬说明，并加强对员工的沟通和培训；2.需要与员工定期沟通，以便了解员工的意见和建议，并及时作出调整；3.需要根据企业的经济实力和竞争状况进行薪酬的调整。
薪酬结构管理制度是企业管理中重要的一部分，对于提高员工积极性和提高工作效率具有重要的作用。
企业应该根据自身实际情况，制定详细的薪酬管理细则，确保薪酬管理的公平性和合理性。
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（薪酬管理）薪酬水平和薪酬结构设计第四章薪酬水平和薪酬结构设计1薪酬水平和薪酬结构设计过程1.1薪酬调查和市场薪酬线薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。
1.1.1薪酬调查作用a.为企业薪酬设计和调整提供依据公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之壹就是人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设计和薪酬调整具有非常重要的意义。
通过绘制市场薪酬线，将典型岗位市场薪酬和企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确定具有指导意义。
b.为企业薪酬结构设计和调整提供依据薪酬结构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。
薪酬结构设计能够解决内部壹致性问题。
c.为企业薪酬构成设计和调整提供依据不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使薪酬设计和调整更符合员工需求，于使员工满意的前提下，增强薪酬激励效应。
d.评估竞争对手的人力资源成本于市场经济中，了解竞争对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞争策略具有非常重要的作用。
e检验岗位评价结果薪酬调查仍能够检验公司岗位评价的准确性，通过典型岗位薪酬水平和岗位评价分数的回归分析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价结果。
1.1.2薪酬调查内容薪酬调查包括以下几方面内容：a.国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策均具有非常重要的作用；b.区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业；c.区域内同行业典型岗位市场薪酬数据，如果没有相应数据，能够调查区域内关联行业的薪酬数据，或者其他地区同行业的薪酬数据；d.上市公司有关薪酬数据调查分析，分析同行业上市公司员工薪酬水平，尤其是高层管理人员薪酬水平；e.企业薪酬管理现状调查，调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见和建议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供基础信息。
1.1.3薪酬调查方法企业能够从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有：a.外部公开信息查询：能够查见政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据，也能够查见上市公司高管薪酬数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。
b.企业合作式相互调查：同行业企业之间建立合作关系，共享薪酬数据有关资料信息，同时能够共同开展薪酬调查活动，这样能够节约成本，相互受益。
c.招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解：壹般情况下，这个信息的准确度仍是比较高的，因为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会非常慎重地提出薪酬要求。
如果企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优秀的员工，那么说明企业提供的薪酬水平的确没有竞争力。
d.聘请专业的市场调查公司进行：能够委托专业市场调查公司来进行，这种方法数据准确，但成本高。
e.外部数据购买：向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。
很多市场调查公司、咨询公司均有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、行业、岗位、时间编排，能够查询任意区域、任何行业、任何岗位有关薪酬数据以及变化趋势数据。
1.1.4薪酬调查过程薪酬调查过程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、薪酬数据筛选修正以及薪酬数据分析处理等几个环节。
1.薪酬调查目的要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划，通常，薪酬调查能够用于薪酬整体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目的，薪酬调查应该有所侧重。
2.确定调查范围根据调查的目的，有针对性地确定调查范围。
调查范围包括调查岗位、调查内容俩个方面。
（1）典型岗位选择于市场薪酬调查中，典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。
典型岗位就是组织中能够直接和外部市场薪酬情况进行比较的岗位，原则上不应选择过多，否则会增加薪酬调查的成本。
壹般情况下，企业不同序列、层级岗位选择1～2个典型岗位即可。
典型岗位壹般分为俩类：壹类是体现行业特点的岗位，如机械制造企业的机械工程师；壹类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。
（2）薪酬调查内容典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息俩部分。
组织基本信息包括企业名称、所于区域、所属行业、组织规模、组织结构及财务情况等方面。
岗位信息包括岗位职责、任职资格、任职者经验资历、薪酬数据（固定工资、绩效工资、奖金、福利）以及最新薪酬变动情况。
3.选择调查方式根据确定的调查岗位和调查内容，选择合适的调查方式，获得真实、有效的样本数据。
需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象，壹般情况下，每个岗位超过20个之上的数据才会有统计意义。
于选择调查对象时，首先选择区域内同行业有关数据，如果区域内同行业数据不足，那么能够对其他区域或其他行业有关数据进行调查。
4.薪酬数据筛选修正外部薪酬数据调查完成后，就要对薪酬数据进行检验分析，核对岗位匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否和本公司的相匹配，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，也应当作无效样本剔除。
对于岗位职责比较匹配的数据，仍应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。
根据匹配情况，修正系数取1.2、1.1、1、0.9和0.8。
下面以行业匹配为例进行说明，其他匹配同理进行。
如果调查区域薪酬水平明显低于企业所于地，修正系数取1.2；如果调查区域薪酬水平稍微低于企业所于地，修正系数取1.1；如果调查区域薪酬水平和企业所于地基本持平，修正系数取1；如果调查区域薪酬水平稍微高于企业所于地，修正系数取0.9；如果调查区域薪酬水平明显高于企业所于地，修正系数取0.8。
5.薪酬数据分析处理按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着壹系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据，如表4-1所示。
表4-1市场薪酬调查数据1.1.5绘制市场薪酬线将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回归能够得到壹条直线，这条直线称之为市场薪酬线。
市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。
由于每个典型岗位均有很多薪酬数据，壹般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图4-1。
图4-1市场薪酬线除上述市场薪酬线外，仍能够绘制25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。
图4-2就是表4-1对应数据的25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典型岗位评价分数如表4-2所示。
表4-2典型岗位评价分数分位线能够采用线性回归方式做出，也能够采用分段折线形式做出。
分段折线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此于数据比较多的情况下，能够做出折线形式的分位图。
市场薪酬线将市场薪酬数据和代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。
市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他没有参和市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据，这样壹方面解决了外部竞争性问题，另壹方面也能够解决内部公平性问题。
图4-2分位市场薪酬线1.2薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等几个方面，这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变动比率、薪级数目以及薪级级差就均确定下来了。
1.2.1制定薪酬政策线根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，能够制定薪酬政策线。
公司薪酬政策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策俩个方面的内容。
如图4-3所示。
图4-3薪酬政策线图中a、b、c、d四条直线分别反映不同的薪酬政策。
a线和b线和市场薪酬线是平行的，因此a线和b线薪酬结构政策和市场是壹致的，不同层级之间薪酬差距和市场壹致；但a线反映的薪酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬策略；而b线反映的薪酬水平低于市场平均值，薪酬没有竞争力。
c线和d线反映的整体薪酬水平和市场是壹致的，但薪酬结构不壹样。
c线斜率更大壹些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而d线斜率更小壹些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。
1.2.2薪酬结构设计薪酬结构设计过程如图4-4所示。
图4-4薪酬结构设计1.确定薪酬最小值、最大值根据薪酬调查数据，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬，于这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供求情况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年公司所有人员工资水平不会超出这个范围。
2.设计工资职等数目根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干职等，薪酬等级的数目应适中。
职等的划分要结合目前岗位所于层级情况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归于壹个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同壹个职等。
职等数量壹般需要考虑以下因素：（1）企业的规模以及组织结构。
企业规模越大、管理层级越多的组织，薪酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职等数目就少些。
（2）岗位工作性质、工作复杂程度。
如果岗位工作性质差异性大，工作复杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。
（3）企业薪酬策略。
如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应多些；如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。
3.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率薪酬等级确定后，根据薪酬政策线，能够确定各职等的薪酬中位值。
实际上，能够根据典型岗位市场薪酬数据，且结合岗位评价数值以及公司薪酬策略，制定出每个职等工资中位值。
各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就能够计算出来了。
各职等薪酬增长率等于俩个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。
壹般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职等薪酬中位值数据进行壹定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。
4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬和最高薪酬。
由于同壹职等内对应很多岗位，同时应给岗位工资晋升留出空间，因此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需要。
通常，用薪酬变动比率来衡量薪酬变化幅度。