国内某知名服饰企业供应链管理系统研究
服装企业供应链分析
服装企业供应链分析供应链是指在产品从原材料采购到最终销售的整个过程中所涉及的所有活动和环节。
对于服装企业来说，供应链的优化和管理对于企业的发展和竞争力至关重要。
本文将对服装企业供应链进行分析，包括供应链的结构、挑战和应对策略。
一、供应链结构1.原材料供应：服装企业的供应链开始于原材料采购，包括纺织品、面料、辅料等。
原材料的质量和供应的及时性对于服装企业的产品质量和交货期具有重要影响。
2.生产加工：服装企业将原材料进行裁剪、缝制、熨烫等加工工艺，生产成衣。
生产加工环节的效率和质量控制对于企业的生产能力和产品竞争力具有重要作用。
3.供应链管理：包括订单管理、库存管理、物流管理等，确保产品能够准时交付给客户。
供应链管理的合理规划和协调，能够提高企业的运作效率和客户满意度。
4.销售和分销：将成衣销售给商场、零售店、电商平台等渠道，满足市场需求。
销售和分销渠道的拓展和管理，对于企业的市场份额和销售额具有重要影响。
二、供应链挑战1.市场变化：服装市场需求变化快速，时尚潮流不断变换，服装企业需要灵活调整供应链来满足市场需求。
2.供应商管理：服装企业的供应链通常包括多个供应商，对供应商的选择和管理需要投入大量资源和时间。
3.产能和交货期：服装生产通常对交货期要求较高，需要合理安排生产计划和提高生产效率。
4.物流成本：服装企业通常需要面对跨国运输和零售分布广泛的特点，物流成本对企业的竞争力具有重要影响。
三、供应链应对策略1.精细管理：通过引入信息化系统，对供应链进行全面管理和优化，提高供应链效率。
2.合作伙伴关系：与供应商、物流服务商、分销商建立长期合作伙伴关系，共同解决问题，降低风险。
3.库存管理：准确预测市场需求，合理规划库存，避免库存过剩或不足，降低库存成本和风险。
4.创新和设计：通过创新和设计提高产品竞争力，减少价格竞争的影响。
5.可持续发展：关注环境和社会责任，推动可持续发展，并通过供应链管理来改善整个产业链的可持续性。
纺织服饰行业中的供应链管理最佳实践
纺织服饰行业中的供应链管理最佳实践随着全球化的不断发展，供应链管理对于纺织服饰行业来说变得愈发重要。
纺织服饰企业需要以高效、灵活和可持续的方式管理其供应链，以满足市场需求并实现业务增长。
本文将探讨纺织服饰行业中的供应链管理最佳实践，包括供应商选择、供应链网络优化和信息技术的应用等方面。
1. 供应商选择供应商选择是纺织服饰企业建立可靠供应链的关键。
企业应该根据其产品需求和质量要求来评估不同供应商的能力和可靠性。
在选择供应商时，企业应该考虑供应商的生产能力、质量管理体系、交货能力以及良好的商业道德。
此外，与供应商建立长期合作关系也是确保供应链稳定和持续改进的重要因素。
2. 供应链网络优化纺织服饰企业需要优化其供应链网络，以最大程度地提高运输效率和降低成本。
企业可以通过以下措施实现供应链网络优化：(1) 引入第三方物流合作伙伴：与专业物流公司合作可以帮助企业降低运输成本、提高时间效率，并提供跟踪和可视化服务。
(2) 仓库管理优化：通过合理的仓库布局和自动化设备投资，企业可以提高仓储效率和减少错误。
(3) 多模式运输：采用多种运输模式（如公路、铁路、航运等）的组合，可以降低成本、提高灵活性和减少运输时间。
(4) 合理的库存管理：通过准确的需求预测和库存管理技术，企业可以实现减少库存、降低资金占用和提高供应链反应速度的目标。
3. 信息技术的应用在纺织服饰行业中，信息技术的应用对于供应链管理至关重要。
企业可以利用信息技术提高供应链的可见性和协调性，从而实现高效运作。
(1) 供应链管理系统：通过实施供应链管理系统，企业可以实现对供应链各环节的实时监控和管理，包括订单处理、库存控制和运输安排等。
(2) 电子商务平台：建立电子商务平台可以促进企业与供应商之间的信息共享和沟通，提高交易效率和减少非必要环节。
(3) 数据分析与预测：通过数据分析技术，企业可以对销售、库存等关键指标进行分析，为供应链的决策提供科学依据。
某服饰企业供应链高效数字化管理方案
服饰企业价值供应链数字化管理方案
01
服装行业发展需求
02
供应链现状痛点分析
03
供应链高效管理目标
04
供应链高效管理解决方案
05
供应链高效管理-建立柔性供应链管理体系
目录 CONTENTS
服装行业发展需求
01
价值供应链数字化管理赋能新零售
只有人工智能供应链才能跟上互联网的速度； 有了销售才有供应链改善的价值。
我的“顾客”是谁？
服装行业发展需求-打造以顾客为中心的价值供应链
一、服装行业发展需求-打造以顾客为中心的价值供应链下个工序是客户！！！注重 “结果面”的质量疏忽 “过程面”的质量 提高一次合格率 提升客户满意度
供应链现状痛点分析
02
货期进度问题采购、生产没有计划，进度不能及时了解，被动知道问题大货BOM确认滞后，影响采购进度物料质量有问题，前期质检不过关， 造成生产质量问题物料迟迟未齐套，不能生产告诉有料生产，领料时发现没库存业务流与信息流不匹配，沟通成本高各部门仅对部门指标负责，均以各自的时间计划为准，没有 统一目标。错岗工作比较严重，每个岗位都在解决其它部门的问题。。。
技术资料问题技术资料更改频繁，不及时通知下游，造成返工多，成本效率低BOM没有管控，版本不清晰、不规范， 给后续采购、生产、成本核算造成混乱订货会后才提供BOM清单，核准BOM周期长，影响采购手工资料传递，准确性差，及时性滞后，影响业务周期技术资料缺标准化管理，造成重复工作
品质不控 货期不准
二、供应链现状痛点分析
一个BOM中实现多色多码配色用量损耗
配色配码
不同物料区分自购、厂供、客供
供应类型
BOM模板
常用BOM物料组
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，存货管理成为了企业运营管理的核心环节之一。
对于美邦服饰这样的服装零售企业而言，存货管理更是关乎企业生死存亡的重要因素。
本文旨在探讨美邦服饰在供应链环境下的存货管理问题，通过分析其存货管理现状、面临的挑战以及潜在的风险，提出相应的解决策略和建议。
本文将对美邦服饰的存货管理流程、供应链整合、库存管理策略以及信息技术应用等方面进行深入剖析，以期为企业提供有针对性的改进方案，进而提升企业的运营效率和市场竞争力。
通过本文的探讨，我们期望能够为美邦服饰以及其他服装零售企业在存货管理领域提供有益的参考和启示。
二、美邦服饰供应链概述美邦服饰，作为国内知名的服饰零售品牌，其供应链体系经历了多年的发展与完善，形成了相对稳定的运作模式。
美邦服饰的供应链涵盖了从原材料采购、生产制造、物流配送到终端销售的多个环节，每一个环节都紧密相连，共同构成了美邦服饰的供应链网络。
在原材料采购环节，美邦服饰与多家优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量可控。
同时，美邦服饰还积极采用先进的采购管理模式，如集中采购、定期采购等，以降低采购成本，提高采购效率。
在生产制造环节，美邦服饰拥有自己的生产基地和一批技术熟练的生产工人，能够确保产品的生产质量和效率。
同时，美邦服饰还积极引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少人工成本，提高生产效率。
在物流配送环节，美邦服饰建立了完善的物流体系，包括自有仓库、配送中心等，实现了对商品的快速、准确配送。
美邦服饰还与多家物流公司建立了合作关系，确保了在物流高峰期的稳定运作。
在终端销售环节，美邦服饰拥有遍布全国的线下门店和线上电商平台，为消费者提供了多样化的购物选择。
美邦服饰还积极开展促销活动和市场推广，提高品牌知名度和市场占有率。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的日益多样化，美邦服饰的供应链也面临着诸多挑战。
服装物流供应链经典案例分析
公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助
生
产
面料
与辅
运
助采
输
购
或
成衣 生产
直营店
运输与
或
配送
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经营方法：三实三虚
三虚： 三实：
虚拟的生产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
• 这就是ZARA的急速供应链系统。对供应链 环节的强力掌控让ZARA完成产品从设计、 采购、生产到全球各地专卖店上架销售的最 短时间只有15天。
美特斯邦威
美特斯邦威也在向供应链上游“拓展”。 将自己的IT系统一直延伸到供应商终端 ，把包括入库率、产品检验合格率、产 品销售等情况对一些战略合作供应商进 行公开，真正以合作伙伴的关系推动供 应商一起发展。之前，美邦的采购都是 在成衣厂直接下订单，对于面料的采购 和管理则一概不管，而现在，美邦把面 料供应商也纳入了自己的管理系统中， 仅此举，就把美邦的供应环节成本节省 了40%多。
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。
这正是伊萨贝尔等待的结果。
前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。
她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。
伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。
“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。
”伊萨贝尔说。
接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。
伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。
对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。
它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。
2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。
到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。
而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。
服装企业供应链分析(二)
服装企业供应链分析（二）引言概述：本文旨在对服装企业供应链进行分析。
供应链是一个关键的业务环节，对于服装企业的运营和竞争力具有重要影响。
本文将从供应商选择、供应链合作、供应链可视化、供应链优化以及供应链风险管理等五个大点，对服装企业供应链进行深入剖析。
一、供应商选择1. 运营战略定位：确定供应商选择的目标和标准2. 供应商审查：评估供应商的信誉、质量、交货能力和成本等方面3. 供应商多样化：寻求多样的供应商以减少风险和提高灵活性4. 供应商可持续发展：考虑供应商的社会责任和环境影响因素5. 供应商关系管理：建立供应商合作的长期关系以确保稳定可靠的供应链二、供应链合作1. 跨部门协作：加强内部各部门的沟通和协作，实现信息共享和资源整合2. 合作伙伴选择：选择与企业战略和价值观相符合的合作伙伴3. 合同管理：建立明确的合同和协议，明确责任和义务4. 绩效评估：制定绩效指标，定期评估供应链合作伙伴的表现5. 激励与奖励机制：建立激励和奖励机制，促进供应链合作伙伴的积极参与和共同发展三、供应链可视化1. 数据收集和整合：收集内部和外部数据，整合成可视化的供应链信息2. 信息共享：实现供应链各环节的信息共享，加强实时监控和决策支持3. 可视化工具应用：采用现代技术和工具，将供应链信息可视化展示4. 预测和规划：基于可视化供应链信息，进行预测和规划，提前应对供需波动5. 数据安全和隐私保护：加强供应链数据的安全性，保护隐私和商业机密四、供应链优化1. 流程分析与改进：分析供应链关键流程，找出瓶颈和改进机会2. 库存管理：优化库存水平，减少库存持有成本和风险3. 物流优化：优化物流网络，提高运输效率和降低成本4. 资金流优化：改善供应链资金流动，降低资金占用成本5. 线上线下融合：实现线上线下渠道的融合，提供全渠道的服务和便利五、供应链风险管理1. 风险识别和评估：识别潜在的供应链风险因素，并进行评估和优先级划分2. 风险应对策略：制定应对各类风险的策略和措施3. 备份供应链：建立备用供应链，应对突发事件和供应链中断4. 风险监控和预警：建立风险监控系统，及时预警并采取措施应对5. 持续改进和学习：不断改进供应链风险管理能力，从经验中学习并提升应对能力总结：供应链是服装企业运营的关键环节，供应商选择、供应链合作、供应链可视化、供应链优化和供应链风险管理是构建强大供应链的重要要素。
美特斯邦威供应链分析(一)2024
美特斯邦威供应链分析（一）引言概述：美特斯邦威是一家知名的时尚休闲服装品牌，供应链对于其业务运营至关重要。
本文将从五个大点来进行美特斯邦威供应链的分析，包括供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持。
通过深入分析每个环节的具体内容和挑战，可以帮助我们更好地理解该供应链系统的运作和优化。
正文内容：1. 供应链结构：- 美特斯邦威供应链包括原材料采购、生产制造、配送以及售后服务等环节。
- 细分为上游供应链和下游供应链，上游供应链涵盖原材料供应商和生产工厂，下游供应链则包括批发商和零售商。
- 供应链中的各环节需要精确的联动和协作，以确保产品的及时生产和交付。
2. 供应商管理：- 美特斯邦威与多个供应商建立了长期合作关系，并且定期进行供应商绩效评估。
- 供应商管理包括选择合适的供应商、谈判合同条款和价格、确保供货稳定等。
- 美特斯邦威还注重与供应商的信息共享和技术支持，以提高供应链效益和创新能力。
3. 库存管理：- 美特斯邦威通过ERP系统进行库存管理，实时掌握各个环节的库存情况。
- 库存管理需要平衡供应与需求之间的关系，避免库存过剩或缺货现象。
- 美特斯邦威通过数据分析和市场预测来进行库存规划，准确预测销售趋势和订单量。
4. 物流运输：- 美特斯邦威的物流运输主要包括国内和国际物流，涉及到原材料的采购和产品的分销。
- 物流网络的建立和管理对于保证产品的及时交付至关重要。
- 美特斯邦威通过与物流公司合作，优化物流运输的成本和效率，加速产品的流通速度。
5. 信息技术支持：- 美特斯邦威在供应链中广泛应用信息技术，以提高供应链的可见性和协同能力。
- 通过供应链管理系统，可以实时监控和追踪订单、库存和物流信息。
- 美特斯邦威还致力于数字化供应链转型，通过人工智能和大数据分析等技术手段来优化供应链运作。
总结：美特斯邦威供应链分析涵盖了供应链结构、供应商管理、库存管理、物流运输以及信息技术支持等方面。
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XXX服饰公司供应链管理研究XXX中小企业GULOUXIA二〇〇五年一月九日目录：一、XXX为什么要加强供应链管理1、供应链管理的基本思想2、加强供应链管理对XXX的重要性二、XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构2、XXX供应链管理的亮点三、XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段1、XXX供应链管理的目标2、XXX供应链管理现在所处的阶段四、问题与建议（一）外部供应链1、买手机制问题（1）什么是买手机制（2）XXX的买手机制及其问题（3）建议2、外部资源整合问题（1）基本思路（2）XXX外部资源整合问题与建议3、采购、生产提前期问题（1）基本思路（2）XXX的采购、生产提前期问题与建议4、“期货”机制与客户定制问题（1）基本思路（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议5、永不打折、促销与100%退换货问题（1）基本思路（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题（1）基本思路（2）XXX的运输问题与建议7、强化终端问题（1）基本思路（2）XXX的强化终端问题与建议8、配送效率问题（1）基本思路（2）XXX的配送效率问题与建议（二）内部供应链1、市场快速反应机制问题(1)基本思路(2)XXX的市场反应机制问题与建议2、单品管理问题（1）基本思路（2）XXX的单品管理问题与建议3、多品种、小批量趋势问题（1）基本思路（2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题（1）基本思路（2）XXX的库存问题与建议5、物流成本问题（1）基本思路（2）XXX的物流成本问题与建议6、信息化问题（1）基本思路（2）XXX的信息化问题与建议7、部门协调问题（1）基本思路（2）XXX的部门协调问题与建议8、强化物流计划功能问题（1）基本思路（2）强化XXX物流计划方面的问题与建议鸣谢正文：一、XXX为什么要加强供应链管理当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。
这一切的基础就是建立一个高效的供应链管理体系。
这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
1、供应链管理的基本思想供应链管理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的管理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又发展成为卖方管理库存或厂家管理库存的思路。
供应链管理的基本形式就是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效管理，以达到事先确定的客户服务水平。
客户服务水平是指在正确的时间和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾客。
服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。
服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。
服装企业要想建立供应链，就必须考虑这个过程中的所有方面，并对所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错，很可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估计的损失。
供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。
有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％的时间用于加工和制造，其余95％的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。
在供应链中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，供应链管理的问题，很大程度上可以归结为，在一定管理理念下对流程信息化的问题。
供应链管理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制。
供应链管理依据动力方式的不同分为：推式和拉式。
当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，就是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。
这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。
供应链管理现在有和ＣＲＭ（客户关系管理）结合的趋势。
如果仅仅有ＳＣＭ，没有ＣＲＭ，物流虽然通畅，但并不能满足客户的个性化需求；如果只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨（入库、出库）等不能很好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户满意度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。
XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。
二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。
2、加强供应链管理对XXX的重要性通过供应链信息的实时传递和交换，企业可以更为科学合理地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的浪费，提高货品的周转率，减少资金的占用，有效地提高服饰的产销率。
供应链管理对XXX来说，具体有如下意义：（1）提高运营效率，加快响应速度;（2）均衡安排生产；（3）让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策；（4）能有效降低库存，避免信息误差带来的“牛鞭效应”；（5）减少企业信息工作的从业人员；（6）有效利用专卖店的展示空间。
二、XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：2、XXX供应链管理的亮点（1）供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory)即由XXX来负责专卖商货品的库存管理，这样，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产计划和配送计划，减少安全库存和周转库存，提升产销率。
（2）连续补货CRP(Continuous Replenishment Program)XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对专卖商进行有针对性的补货，这样，可以提高货品运转的效率。
（3）集中型配送系统在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸收池（RISK POOLING），虽然来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能很大，但总需求量的变化波动相对而言是稳定的，有一个平均值。
在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍然接近于平均值。
直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求波动的吸收效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应（牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库存。
（4）组织扁平化公司的整个营销体系，基本无分公司和办事处，公司销售部直接对专卖店，这样，信息流和物流经过的环节减少，相应的差错率降低、时间延迟缩短。
（5）第三方物流公司自己的运输力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。
三、XXX供应链管理的目标与现在所处阶段1、XXX供应链管理的目标供应链管理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益最大化。
在某种意义上说，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争。
XXX供应链管理的目标是追求精益采购（JIT：Just in time）、精益生产、精益配送和精益销售。
具体来讲，供应链管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、货物残损率、信息准确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格控制水平，客户满意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。
2、XXX供应链管理现在所处的阶段这里有8个评价企业供应链管理水平的问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX 的状况，这些问题是：（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？（2）精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？（3）重要客户能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？（4）重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？（6）和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？（7）服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？（8）供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与管理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？通过对比，可看出XXX还有很多路要走。
一般来说，供应链管理的建设分五个阶段：基础建设阶段、职能集成阶段、内部供应链集成阶段、外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段。
目前XXX的供应链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段（如DRP 分销系统，OA系统），距离真正系统化的供应链管理相差还很远。
由于XXX供应链管理系统尚未建立起来，所以，这次供应链管理的研究，重点放在供应链各环节目前存在的问题，以及解决该问题的建议上。
四、问题与建议（一）外部供应链方面1、“买手机制”问题（1）什么是买手机制买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。
买手和传统意义上的采购不同，买手的责任就是使企业的服装的产品符合六个“R”（RIGHT），即：合适的产品、合适的价格、合适的数量、合适的质量、合适的地点和合适的时间。
买手可分为营销买手和销售买手，营销买手主要是指产品设计部门，销售买手主要是指采购部门。
买手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的主要因素。
营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满足市场需求的重责。
一个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时观察和准确把握流行趋势、市场需求的变化。
营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购买工作。
一般来说，服装公司老板和服装公司首席设计师是现在国内主要的营销买手。
营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他愿意却尚不自知的方向走，顾客接受后会获得惊喜。
企业若以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业为导向，则以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。