(生产管理知识)生产线的管理方法
生产线的管理方法
生产线的管理方法
1. 规划生产线：确定生产线员工、设备和流程的匹配度，以达到高效率和高质量生产的目标。
2. 标准化生产流程：确保生产环节的标准化，规范生产流程，减少误差和浪费，提高生产效率。
3. 优化工艺：通过分析工艺流程和设备运行数据，寻找提高生产效率的方法，如减少时间或者资源浪费，或者提高产量。
4. 优化生产布局：根据产品的特性，对设备和生产线进行布局调整，使产品能够尽可能快地从生产线顺利生产。
5. 产品质量控制：生产线管理中，产品的质量是最重要的，需要对制品的各个细节进行控制，确保生产的最终产品的质量符合标准。
6. 日常维护：对生产线的设备进行定期检查和维护，保证生产的设备正常运作，以减少意外停机和维修时间。
7. 安全保障：对生产线员工的身体健康和安全负责，监控尺度严格，可以防止和警告危险的情况。
8. 监控生产数据：监控和分析生产数据，也可以帮助生产线管理者了解生产效率和质量情况，提高整个生产流程的效率。
生产线管理方法
生产线管理方法引言：生产线是现代工业中常见的生产方式，它通过将生产过程分解为多个环节，并由各个环节的工人协同作业，实现高效率的生产。
然而，生产线管理也面临着一系列的挑战，如如何提高生产效率、降低生产成本、优化生产质量等。
本文将介绍一些常用的生产线管理方法，帮助企业提升生产线的管理水平和效果。
一、生产线布局优化生产线布局是生产线管理的基础，它直接影响到生产效率和产品质量。
优化生产线布局可以通过以下几个方面来实现：1. 工序分析：对生产过程中的每个工序进行详细分析，确定每个工序的作业内容、作业时间和作业顺序。
2. 作业站点优化：根据工序分析结果，合理安排作业站点的位置，使得工序之间的距离最短，减少物料搬运和作业时间。
3. 物料流动优化：优化物料流动路径，减少物料的运输距离和时间，提高生产效率。
二、生产计划与调度生产计划与调度是生产线管理的关键环节，它直接影响到生产线的生产能力和交货期。
以下是一些常用的生产计划与调度方法：1. 合理制定生产计划：根据市场需求和生产能力，合理制定生产计划，平衡各个产品的生产量，避免产能过剩或产能不足。
2. 灵活调整生产调度：根据订单情况和生产线的实际情况，灵活调整生产调度，确保生产线高效运行和及时交付。
3. 优化生产批次：通过合理安排生产批次，减少换线和调整时间，提高生产效率和产品质量。
三、质量管理与改进质量管理是生产线管理的重要组成部分，它对产品质量的控制和改进起着关键作用。
以下是一些常用的质量管理与改进方法：1. 引入质量控制点：在生产线上设置质量控制点，及时检测和控制产品质量，避免次品和不良品的产生。
2. 实施全员质量管理：通过培训和激励，提高员工的质量意识和责任感，共同参与到质量管理中。
3. 进行持续改进：通过对生产过程进行数据分析和问题识别，及时采取改进措施，提高生产线的稳定性和质量水平。
四、人力资源管理人力资源管理对于生产线管理至关重要，它直接影响到员工的工作积极性和生产效率。
班组生产线的管理方法
班组生产线的管理方法班组生产线，广义地讲，是指产品生产过程所经过的路线，即从原材料运抵生产现场投入生产开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产活动所构成的路线。
从狭义而言，是指按对象专业化组织的一种生产组织形式，它拥有完成几种产品的加工任务所必需的机器设备，这些设备是按生产线上多种产品或者主要产品的工艺路线和工序劳动量比例来排列的。
生产线的划分，按范围大小来分，有整个产品的生产线和零件生产线；按生产节奏分，有流水生产线和非流水生产线；按自动化程度分，有自动化生产线、半自动化生产线等。
流水生产线指在对象专业化的生产单位里组织生产过程的一种先进的组织形式，又称“流水作业”。
它把高度对象专业化的空间组织与平行移动方式的时间组织结合起来，使生产过程具有较强的连续性、协调性和节奏性，有效地缩短产品生产周期。
流水生产线的特征为：（1）工作地高度专业化。
由材料到成品的工艺过程，分为多道工序，在一定时间里每个工作地都固定做一道工序的工作，因此专业化程度很高。
（2）工作地排列系统化。
每个工作地都是按照各道工序的先后顺序排列的，在制品可以在制造过程中依次川流不息地流动。
（3）运输路线单向化。
按工艺顺序排列机器设备，在制品沿直线运输，没有逆向运输，其运输路线最短。
（4）工序时间同步化。
在制品的加工和成品生产都是按规定时间，即按节拍进行的。
流水生产线根据不同的标准，可分为以下几类。
第一类是按照制品的固定程度，可分为不变流水线和可交流水线。
第二类是按照生产过程的连续程度，可分为连续流水线和间断流水线。
第三类是按照制品移动情况，可分为制品固定不动流水线和制品移动的流水线。
第四类是按照流水线的机械化程度，可分为手工流水线、机械化流水线、自动化流水线。
第五类是按照保持节拍的方法，可分为自由节拍流水线和强制节拍流水线。
第六类是按照流水线的范围，可以分为小组流水线、车间（工段）流水线、全厂流水线。
以上流水线，每个生产单位可根据生产特点选择采用。
做好生产线管理的方法
做好生产线管理的方法引言随着生产规模和复杂性的不断增加，生产线管理变得愈发重要。
优秀的生产线管理可以提高生产效率、降低成本、确保产品质量并提升客户满意度。
本文将介绍一些做好生产线管理的方法，帮助企业提升生产线管理水平。
生产线规划与布局生产线规划与布局是生产线管理的基础。
在规划与布局阶段，需考虑以下几个方面：1.产能需求分析：了解产品的需求量、销售预测和生产周期等因素，以确定所需的产能，并为此做出相应的规划与布局。
2.物料流和信息流分析：了解物料和信息在生产线内的流动方式，从而确定合理的生产线布局，优化物料和信息的流动路径。
3.人力资源规划：分析生产线所需的人力资源，确定员工的数量和工作分配，保证生产线的正常运行。
4.设备与工具规划：选择合适的设备和工具，确保其能够满足生产线的需求，并在布局中合理安排其位置。
5.安全与环境考虑：生产线规划与布局中要充分考虑安全和环境等因素，确保员工的安全以及生产过程对环境的影响最小化。
生产计划与调度生产计划与调度是生产线管理的核心部分。
它涉及到对订单的安排、物料的采购和库存管理等工作。
以下是一些帮助做好生产计划与调度的方法：1.合理安排生产计划：根据产品的需求量和交货时间等因素，制定合理的生产计划，并确保在生产线的瓶颈环节上进行优先安排。
2.物料采购与库存管理：与供应商建立稳定的合作关系，及时采购所需物料，并进行合理的库存管理，避免物料短缺或过剩。
3.任务分配和优化：根据员工的能力和经验，合理分配任务，并定期进行评估与优化，提高生产效率。
4.生产进度跟踪：及时跟踪生产进度，了解生产线的运行情况，及时发现并解决生产中的问题，确保生产进度如期完成。
5.紧急情况的处理：预留一定的缓冲时间，以应对突发状况和紧急订单，确保生产线的灵活性与应变能力。
质量控制与改进优秀的生产线管理必须注重质量控制与改进。
以下是一些关于质量控制与改进的方法：1.标准操作程序（SOP）的制定：制定标准操作程序，规范生产流程和操作方法，减少出错的可能性。
生产现场管理的理论和方法
生产现场管理的理论和方法生产现场管理是指对生产现场进行有效管理，以提高生产效率和质量。
它涉及到生产计划、人员配置、设备维护、物料配送等各个方面，以确保生产线能够有序运行和达到预期的目标。
下面将介绍几种常用的理论和方法来指导生产现场管理。
1.五S管理法五S管理法是一种通过标准化和维护生产现场的方法，以提高生产效率和质量。
五S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
整理是指对生产现场进行分类、标示和标准化，整顿是指对生产设备进行维护和检修，清扫是指每天对生产现场进行清扫和清理，清洁是指对生产设备进行定期的清洁和保养，素养是指员工对自身素质和行为进行管理和改进。
五S管理法可以提高生产现场的整洁度和有序度，从而减少浪费和提高效率。
2.生产布局优化生产布局优化是指通过调整生产线上设备和物料的布置位置，以减少运输距离和时间，提高生产线的流动性。
生产布局优化需要考虑到每个工序之间的关联性和依赖性，以及物料的流动路径和数量。
通过合理布局，可以提高生产线的运作效率和平衡度，减少等待时间和浪费。
3.班组生产管理班组生产管理是指通过合理组织和配置班组，以提高生产效率和质量。
班组生产管理需要根据生产计划和任务量来确定需要的人数和技术水平，同时要考虑人员的工作时间和休息时间。
通过合理的班组生产管理，可以确保生产线上有足够的人力和技术支持，提高生产效益。
4.周期检修管理周期检修管理是指定期对生产设备进行检修和维护，以保障设备的正常运行和延长使用寿命。
周期检修管理需要制定详细的检修计划和流程，并安排专人负责执行。
通过周期检修管理，可以减少设备故障和损坏，提高设备的可靠性和稳定性。
5.物料配送管理物料配送管理是指通过合理的物料配送计划和方法，以保障生产线上物料的及时供应和适量供应。
物料配送管理需要考虑到生产计划和需求量，以及物料的存储和保管条件。
通过物料配送管理，可以减少生产线上的等待时间和停机时间，提高生产效率和生产计划的准确性。
生产部门生产线平衡与产能规划管理规章制度
生产部门生产线平衡与产能规划管理规章制度一、引言随着企业规模的不断扩大和竞争环境的日益激烈，生产线平衡和产能规划成为企业运营中至关重要的环节。
为了确保生产效率的最大化和资源的最优化利用，本文制定了生产部门生产线平衡与产能规划管理规章制度。
本制度旨在规范生产部门的运作，实现生产线平衡和产能规划的科学管理，以提高生产效益和企业竞争力。
二、生产线平衡1. 定义生产线平衡是指在特定的时间段内，各工作站的产能合理匹配，避免出现产能瓶颈和能力浪费，以达到最佳生产效率的一种管理方法。
2. 生产线平衡的原则（1）工作站的产能相对均衡：在同一生产线上，各工作站的产能要相对平衡，避免出现明显的产能瓶颈和闲置情况。
（2）工作站的制约因素要匹配：考虑到各工作站的制约因素，如设备性能、人力资源等，确保各工作站的资源配置合理。
（3）工作站间的协调性：各工作站之间应密切配合，确保生产线的物料流和信息流顺畅，避免因组织和协调不当而导致生产的延误或浪费。
3. 生产线平衡的实施方法（1）建立生产线平衡的评估指标：制定生产线平衡的指标体系，包括生产线平衡率、工作站利用率、物料流动效率等指标，用于评估生产线平衡的程度。
（2）定期进行生产线平衡评估：设立专门的工作小组，定期对生产线进行评估和调整，根据实际情况进行资源的分配和工作站的调整，确保生产线的平衡性。
（3）采用技术手段辅助生产线平衡：利用生产线平衡软件或其他技术手段，对生产线进行仿真与优化，进一步提高生产线的平衡性和效率。
三、产能规划管理1. 定义产能规划管理是指根据市场需求和资源状况，合理安排和管理企业的产能，确保生产能力和市场需求的匹配，达到最佳的资源利用效益。
2. 产能规划管理的原则（1）需求预测与资源配置的平衡：根据市场需求的变化，合理预测产能需求，并进行相应的资源配置，确保需求与资源的平衡。
（2）灵活性与稳定性的并重：产能规划既要具备应对市场需求波动的灵活性，又要保持一定的生产稳定性，避免过度波动带来的生产成本增加和客户满意度下降。
做好生产线管理的方法
做好生产线管理的方法引言在现代工业生产中，生产线是一个关键的环节。
生产线的管理直接关系到生产效率、质量和成本。
因此，做好生产线管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将介绍一些可以帮助企业做好生产线管理的方法。
方法一：优化生产线布局生产线布局的优化是提高生产效率的重要途径之一。
通过合理安排设备和工作站的位置，可以减少物料和人员的移动距离，降低生产中的等待时间，提高生产效率。
此外，优化生产线布局还可以减少交叉污染和工作环境的危害，提高员工的工作效率和安全性。
方法二：设立标准操作流程为了保证生产线的稳定运行和产品质量的稳定性，建立标准操作流程是必不可少的。
标准操作流程明确了生产线上每个岗位的工作内容、工作顺序和工艺要求。
通过培训和监督员工遵守标准操作流程，可以提高生产线的效率和产品的一致性。
方法三：引入自动化设备随着科技的发展，自动化设备在生产线管理中扮演着越来越重要的角色。
引入自动化设备可以提高生产线的生产效率和稳定性，降低生产成本。
例如，使用机器人可以替代部分繁重和危险的操作，提高生产效率和员工安全。
方法四：实施质量管理质量管理是确保产品质量的关键步骤之一。
通过建立质量管理体系，包括质量控制点、质量检查和质量记录等，可以及时发现和解决生产线上的质量问题，提高产品的合格率。
另外，建立质量反馈机制，及时收集和分析客户的意见和反馈，有助于改进产品质量和满足客户需求。
方法五：进行生产数据分析生产数据分析是优化生产线管理的有效手段。
通过收集和分析生产数据，可以发现生产线上存在的瓶颈、低效和浪费的环节，进行相应的改进措施。
同时，生产数据分析还能提供决策支持，帮助企业做出合理的生产计划和资源配置。
方法六：员工培训和激励员工是生产线管理的核心因素之一。
通过系统的培训和激励机制，可以提高员工的技能水平和工作积极性，增强员工对生产线管理的参与度和责任心。
同时，建立沟通和反馈机制，及时解决员工在生产线中遇到的问题和困难，有助于提高整个生产线的效率和质量。
(生产管理知识)生产线平衡分析
生产线平衡分析１生产线平衡的含义自从福特在汽车生产中发明了流动作业以后，流动作业方法因为具有对作业人员要求不高，容易批量生产等优点，被众多的企业所采用。
不过流动作业中上下工序之间存在供应关系，一旦各工序的作业时间相差太大，就会造成某些用时短的工序不时出现等待的现象，其间的效率损失相当可观。
当工序之间的作业时间差距很小，生产中等待的时间很少，这时生产效率最高，我们称之为生产线平衡。
当然，生产线不可能自动达到平衡的状态，要通过生产线平衡分析，以期达到以下目的：①缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量。
②减少工程之间的预备时间。
③消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善生产线平衡。
①改善制造方法，使它适合于新的流动作业。
２生产线平衡的表示法生产线的平衡，通常用生产流动作业表的方法来表达，如回１２、1０和１２、11所示。
图中纵轴代表时间，横轴则按生产流动的顺序将各工序依次列出，以折线或往形图的力式将工序时间标出。
由于现代的流动生产以机械输送带流动为主，机械输送的速度也应与生产速度相适应，一般以输送带移动一个标准工序距离的时间来表示输送带的速度，称为节拍时间。
（TACT TIME OR CYCLE TIME），以ＴＣ表示。
节拍时间、生产计划及工序作业时间应相适应，这也是生产线平衡的一部分。
３生产线平衡分析的步骤①测量各工序的实际作业时间。
②制作流动作业表。
．按照作业时间的范围，在纵轴上设定合适的时间刻度。
．在横轴依序填上工序名称、人数、作业时间、平均作业时间。
．在纵轴上以柱形图或折线图标出平均作业时间。
③在耗时最长的作业时间上画一条横的虚线，把该虚线与各柱形图顶端之间的空白部分以阴影斜线填充。
④计算生产不平衡损失时间生产不平衡损失时间为最长时间与各工序时间之差的累积，也就是图中的阴影部分。
Ｔ（loss）=∑（T max一Ｔi．）⑤计算生产平衡效率及损失率（以图１２、１２为例）生产平衡效率=各工序作业时间合计/（最长作业时间×总人数）＝３２４ＤＭ／（３５Ｄ×１２）＝７７、１％生产不平衡损失率=1一生产平衡效率⑥分析和改进生产平衡的改善，就是使各工序作业时间更为平均化的过程。
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（生产管理知识）生产线的管理方法由此,生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期计划,其制订：HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划WHO(生产主题)决定设备及人力计划WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划WHEN(生产时间)决定所需时间（包含开始及完成时间）及工作分配安排WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法,系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件,若每次生产设计图面、施工说明工作顺序,条件均相同,则途程计划可略。
途程计划宜包含下列所叙各项：(1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化(2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法,节省费用(3)决定每一制程所需人数、设备:有效运用设备、人力,提高工作效率(4)规划每一制程包括准备所需之时间:了解制程所需时间之平衡度(5)规划经济加工批量:考虑生产能力与生产量3.日程计划：(1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成,并赶上交货期限,故日程计划最重要的因素还是时间问题,但时间又受限于数量之多少而定,当生产增加,生产时间必会增加,其原物料零组件亦随之大增, 故数量不仅影响时间,亦影响制造成本。
(2)编订日程计划所需之资料收集如下：A.客户指定之交货日期资料,或根据以往生产经验所需之最少时间B.如有标准产品库存应做预测存量管制C.设备使用稼动率情况D.原物料、零组件之使用情况E.外包加工厂之能力及进度掌控(3)日程计划之区分3.1大日程计划A.采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期,以及到厂日期B.模工具准备（含设备）到厂日期计划C.开始生产及完成日期3.2中日程计划：依据大日程计划之范围,对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划3.3日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间,了解制造时间,可交货时间倒算ft工作开始的时间,就可达成如期交货目的。
3.4生产计划通常以甘特图（GANTTCHART）,来规划并与实际进度于指示板或表格中表示。
123456331A-1 计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳4.负荷计划：生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的,但一般订单生产方式之工厂库存量均会采取能力〉负荷之方针,也就是说,当总需要量增加至超ft生产能力时,会引起数量不足以致延误交期,故为了赶上交期,往往会根据预测决定允许一定之产品库存量,其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决,如运用加班、外包、人员支缓等,来调整克服,负荷计划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情况。
例如：某公司/工厂依据生产所需数量必须180,000 小时来完成, 假如每人每月之有效工作时数为8*24=192,故所需人力为180,000/192=938 人,假如现今工厂只有800 人,在不增加人力之情况下,可将大约150 人之工作负荷外包ft去或运用加班方式补救[于计算所需人力时宜考虑938 人*请假率（1+X%）*离职（1+X%）*新产品加入生产效率降低率（1+X%）]三、组织：1.组织系统内各部门作业关系分析2.生产管理各阶层人员之权责划分,通常依据下列各项要素作阶级之划分：A、了解产品规格、制程之要求,以及产前试作之结果,包含问题点之解决B、教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项C、记录已生产产品之病历,并予以教育属下D、生产流程之控制及进度追踪E、生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制F、生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导G、防误措施设计、制作H、设备点检、校正保养之规划、执行I、外包、原物料零组件提供商之样品认可辅导及考核J、原物料零组件加工品之提供及保存管理K、异样品或客诉问题之对策执行及成效评估L、品质文件图面、样品及记录之管制及管理M、浪费追踪管理与控制N、环境之整理整顿及识别O、制程各站之管制项目、检验方法规划、执行、评估、分析、记录P、各制程站间数量转移之正确性追踪Q、制程变更、工程设计变更后之管制R、人员工作士气、状况之监督即如下图来划分：3.工厂干部生产管理工作任务(1)充实：了解产品、材料、规格与工时分析、产前试作记录、过去生产记录公司规章奖惩方法,以建立本身正确之爱护公司观念。
(2)预备：产前试作、查料、催料、领料、人员安排方案、治具、模具机器等之安排、仪器、对比标准样品、校对特性规格之误差。
(3)教导：对工作新手特别督导,训练每位员工有两项以上之工作专长,操作顺序之正确性,员工对不良品发生时之立即反应公司政策、改善措施之宣导。
(4)激励：多用赞赏参与方式鼓励员工,干部必须有容纳部属犯错之雅量,只要不明知故犯,对公司而言产生重大之损失均不以处罚为要。
(5)指派：依工作分析换算员工乐意接受之好主意,本身对工作未能完成之回馈。
(6)知理：将上司之指意转换成员工乐意接受之好主意,本身对工作未能完成之回馈。
(7)统计：养成记录统计之习惯,随时了解产能状况,累计数之进度、不良品发生之状况分析,本批结束后比对不良品与上批是否下降,领料数使用状况预计何时用完。
(8)品质：达成第一次就将事情做对,自始至终品质水准一致,并保证入库ft货前品质就是完美无缺,不良品之标示,以防范不良品流入良品,流程产品投入记号,任何工作也许可省工,但检验工作不得省略,但防范于检难。
(9)追踪：不良品发生时之原因追踪检讨,不良品必须立即修改方能立即回馈以改善。
(10)改善：人员操作动作之改善,工作制程改善,养成记录病历之习惯以作下批产品改善依据,干部最主要任务就是持续改善问题达到降低成本减少浪费。
(11)成本：品质做到预防重于检验,控制人员、设备等12 大浪费, 休息后之准时上班,控制材料用量,勿有补料现象之发生,节制人员请假以维护产能,做好机器之保养工作,以降低故障比率与频率。
(12)环境：整理整顿,物品之摆放、放置于黄线区域以内,各站产品、半成品均应表示状态,产品结束之后线上半成品,材料之划线以防混入新线上之产品中,人员之服装仪容,各站操作说明之整齐清洁, 记住混乱肮脏之工作环境做不好品质之产品,它将影响员工之工作情绪。
四、控制1.各种型态之生产管理(1)订货生产：依客户订单上之要求交货,交货期限较短,故必须特别加强设计工程图面,及托外加工之管理。
(2)多种少量生产：依客户订单之要求或限于配合零件补修加工库存用者,安排生产,此类型之生产方式将类似机器集中较为经济。
(3)断续生产：为多种少量与连续生产之混合方式,若量不大时,可分批制造,若量增大时再设以连续生产方式,断续生产时会产生有些设备会遭闲置,应予妥善规划避免造成浪费。
(4)外包生产：实施外包生产主要目的不外乎节省成本,利用自己不具备之设备或技术分担自己之生产负荷,因此对外包商之评估,合作及双方要求必须取得共鸣。
a.交期共鸣：包含交期变更之对策,延迟交期之防范。
b.品质共鸣：包含品质要求之明确化,不良品发生后,处理之时效修整、特采之明确规定及改善意愿,辅导之激励。
2.问题分析决策方法与浪费之杜绝：(1)降低成本核算与杜绝工作之浪费：近来由于企业体面临竞争者之压力,已发觉到企业体已发生了为生存而挣扎之信号,因此身为企业之每一分子就要培养自己之应变力,而这项应变力就是开源节流。
其中开源就是分散市场发展新产品,提高产品之附加价值,节流就是工作之改善,制程之创新、掌握及控制浪费。
然而不管现场再怎么改善,如果我们仔细观察之话仍然有下图状况之存在：a.实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱,例如冲床、冲孔, 只要每冲一次孔就能因为这项作为而有收入,产生附加价值。
b.附属作业工时：在整个生产过程中,此项作业虽然不会变成钱, 可是它却是一项必要之作业,例如物品取放、固定夹具、检验作业等,因此这些作业我们又称为准浪费。
c.浪费工时：在作业中除去实际作业工时,附属作业工时,我们均将归纳成浪费工时,这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳, 因此,我们又称徒劳工时,如搬运之动作等,我们欲改善的就这些无意义工作之纯浪费。
(2)、工厂之浪费：包括纯浪费与准浪费呆人、呆物、呆事A.无意义工作之浪费a.先做工作盘点单,记录工作内容,投入时间分析改善b.找ft浪费,必须到定位+标示,去除不必要之周围物,标示最好做到颜色看板c.管理不当造成加班：每日目标达成但浪费了加班d.不必要之会议：设立会议成本看板,包括必要会议名称,如经营会议、成本会议、产销会议、品管会议,并记录与会人员平均每人每分钟之成本,登录会议ft席迟到分数之看板, 杜绝会而不议,议而不决,决而不行,行而无果。
在会议成本而言,早到、迟到均是浪费。
B.错误命令之浪费命令是企业行动之准则之一,事先未妥加规划或周详考虑之命令, 不但无法达成预期目的,而且造成人力与时间及主管尊严之损,因此必须做到目标管理。
C.等待之浪费：a.缺料：并非采购仓管人员之责任,应是大家之事,大家协助提供情报。
b.设备故障：设立故障灯号管理,做到设备定期保养。
c.换线：多种少量,换线多,必须快速换模,采取短线生产,培养每位员工多项专长,易于调度及使一人兼任多项工作（多项专长升迁管道优先）D.物品取放之浪费：生产过程中对工具物料业之取用或放回之动作与原先设定之标示有差异或是多余的。
E.动作浪费：如果是以中国人与欧美民族比较,我们之手指要比他们灵活,但若使用双手同时动作,那我们就比他们差多了,因为我们是筷子民族,而他们是刀叉民族,在效率上有20%的差异,故依经济动作原则,双手必须同时相对性之动作才不致于浪费工时,另外对于小动作大家均不会去重视它,如果上电梯是先按楼？或是先按关门。
F.库存过多：库存虽然是一种资产,可是它却是一项发现能力不强之资产,同时为了它企业还得投入许多之储存管理成本利息、折旧、租金、变质风险、人之搬运清点、盘点、表单,如果这些成本是大于利润所得之额外支ft,它便是一种浪费,因此必须做先进先ft。
G.搬运之浪费：考虑无意义工作之搬运是否可以谋求改善或降低至最少程度,其谋求改善,即以机械代替人工。
H.重工之浪费：重工,就是产品做ft来了,结果是不良品为弥补它的缺陷,只得再投放人工加以整修,这些投入许多额外之消耗对正常行为来讲就是浪费。
I.生产过多或不定之浪费：订单1000 个,我们生产955 个少45 个要怎样来处理,订单1000 个我们生产了1035 个多ft 35 个又要如何来处理。
J.意外之浪费：计划不周详产生意外,人伤害之意外发生后应变力与再发时防止之能力很重要之能力很重要,是产生意外浪费再浪费之致命伤。
K.不良使用操作之浪费：我们有一项通病,不看说明书,机器买来后只找保证书,因此本来可使用五年之设备,结果用不到一年就要更换零件,这就是对设备使用之认知不够而发生不良使用之情形。