TPM管理应用案例分析
tpm管理案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。
轮胎车间改善提案案例
某轮胎厂TPM改善案例TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。
这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。
”这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工6000 多人，总资产达20多亿元。
主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。
其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。
轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，60%以上的员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。
正是在这种背景之下，2003年5月份，新上任不久的年轻总经理，想到了咨询公司的专家们，为什么不请具有丰富实践经验的咨询顾问来协助推行TPM呢？一、什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理…… “做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM改善案例
TPM改善案例引言Total Productive Maintenance（全面生产维护，简称TPM）是一种管理方法，旨在通过将设备维护和生产活动整合到一起，实现设备连续生产和提高生产效率。
本文将介绍一个TPM改善案例，以展示如何利用TPM方法有效改善生产设备维护和生产效率。
案例概况公司背景案例公司是一家汽车零部件制造企业，生产过程涉及多个工序和设备。
由于设备维护不及时和效率低下，导致生产效率低下，设备故障频繁，增加了生产成本和产品质量问题。
目标该公司决定引入TPM方法，并设定了以下目标：1.提高设备稼动率：减少停机时间，增加设备连续运行时间。
2.提高生产效率：减少设备故障次数，增加生产产量。
3.降低维护成本：通过定期检查和维护，减少设备故障和维修费用。
4.提高员工参与度：鼓励员工积极参与维护和改善活动，增强团队合作精神。
TPM改善措施1. 培训和意识提升在实施TPM前，公司组织了针对员工的TPM培训和意识提升活动。
培训内容包括TPM概念、目标和作用，以及如何进行设备保养和维修。
通过培训，增强了员工对TPM的认识和重要性，提高了他们参与TPM改善活动的积极性。
2. 制定清洁和保养标准公司制定了设备的清洁和保养标准，明确了各类设备的保养周期和方法。
针对不同设备，制定了具体的保养清单，包括润滑、紧固件检查、清洁等内容。
员工按照标准操作，定期对设备进行保养，减少设备故障的发生。
3. 建立设备维护记录为了有效管理设备维护情况，公司建立了设备维护记录系统。
员工在保养设备时，需填写保养记录，包括保养日期、保养内容、使用的工具和材料，以及发现的问题等。
通过记录，管理层可以了解设备的维护情况，并根据需要进行进一步的改善和调整。
4. 引入设备自动化监控系统为了及时发现设备故障和异常情况，公司引入了设备自动化监控系统。
该系统可以实时监测设备的运行状态，发现异常时及时报警。
监控系统还可以记录设备的运行数据，为后续的设备维护和改善提供依据。
关于TPM的理论及实例
04
TPM的效益与成果
提高设备综合效率（OEE）
总结词
通过全面预防性维护，TPM能够提高设备的整体效率，确保设备在最佳状态下运行。
详细描述
TPM采用预防性维护策略，定期检查、保养和维修设备，减少设备故障停机时间，提高设备运行效率，从而提升 整体生产效率。
降低维修成本
总结词
通过减少意外故障和预防性维护，TPM能够 降低维修成本，节约企业运营成本。
对设备发生的故障进行深入分析，找出 故障的根本原因，提出相应的改善措施 。
VS
技术改进
不断引进新技术和工艺，对设备进行技术 改进和升级，提高设备的性能和效率。
03
TPM实例分享
某制造企业的TPM实施案例
总结词
成功提升设备综合效率
详细描述
该制造企业通过推行TPM，实现了设备综 合效率的大幅提升。通过制定详细的TPM 推进计划，全员参与设备点检和保养，及时 发现并解决设备问题，确保设备稳定运行。 同时，加强员工培训和激励机制，提高员工 参与TPM的积极性和技能水平。经过一段 时间的实施，设备综合效率得到了显著提升， 生产成本大幅降低，产品质量也得到了有效 保障。
减少安全事故
总结词
TPM的实施可以减少设备故障和生产事故，保障员工的 人身安全和企业的财产安全。
详细描述
TPM强调设备的定期检查和维护，及时发现和解决潜在 的安全隐患，降低设备故障引发的事故风险，确保生产 过程中的安全。
05
TPM的未来发展与趋势
数字化技术在TPM中的应用1 2数字化技术
利用计算机、传感器、通信和数据处理等技术， 实现设备运行数据的实时采集、传输和分析，提 高设备运行效率和可靠性。
关于TPM的理论及实例
TPM全面改善的案例
TPM全面改善的案例篇一：Tpm全面改善的案例Tpm全面改善的案例自主管理靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复pDcA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。
第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。
每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。
自主管理的方法：开展opL（全员培训）自主培训。
靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的opL活动。
员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。
追求“0”缺陷目标。
提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。
提升点检效率。
靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。
张贴问题票。
靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。
问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。
制作看板。
靖远二电在推行Tpm时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。
利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。
TPM之OEE案例实战
TPM之OEE案例实战在实际生产过程中，利用TPM（全面设备维护）的理念，结合OEE（设备效率概率）指标进行绩效评估和改善是一种常见的先进管理方法。
下面将以一个设备制造厂的案例来说明TPM之OEE的实战。
该公司生产的设备为自动化机械设备，用于半导体制造业的工艺流程。
在引入TPM之前，设备的维护主要是以修复性维护为主，设备故障频发，停机时间长，对生产造成了严重的影响。
为了改善生产效率，公司决定引入TPM，以提高设备的可靠性和稳定性。
首先，公司成立了一个由设备操作员和维修人员组成的小组，负责实施TPM活动。
小组首先进行了设备的基础保养培训，包括设备的日常清洁、润滑、紧固等。
然后，小组制定了设备保养计划，根据设备的使用频率和维护需求，确定了保养的周期和内容。
在设备保养的过程中，小组还发现了一些常见的问题，例如设备零部件的磨损、润滑剂的使用不当等，这些问题都会降低设备的可靠性和稳定性。
小组根据这些发现，制定了设备改善计划，例如更换磨损零部件、优化润滑剂的使用等。
随着TPM的实施，设备的可靠性和稳定性明显提高。
然而，为了更全面地评估设备的绩效，公司决定引入OEE指标。
OEE指标是通过综合考虑设备的运行时间、产量和质量来评估设备的效率。
首先，公司对设备的运行时间进行了准确的记录，包括预计停机时间和实际停机时间。
通过分析停机时间的原因，公司可以找出影响设备效率的主要问题，并采取相应的改进措施。
例如，如果设备的故障频发导致停机时间过长，公司可以加强对设备的维护培训，提高设备操作员和维修人员的技能水平。
其次，公司对设备的产量和质量进行了监控。
通过对产量和质量的统计分析，公司可以找出生产瓶颈和质量问题，并采取相应的改进措施。
例如，如果发现一些工序的产量较低，公司可以对该工序进行流程优化，提高产能。
最后，公司对OEE指标进行了追踪和分析。
通过与设备保养和改善计划的对比，公司可以评估TPM的效果，找出改进的空间。
例如，如果发现设备的可靠性和稳定性明显提高，但OEE指标没有相应提升，公司可以进一步分析产量和质量的问题，寻找影响设备效率的其他因素。
TPM实施步骤以及案例解析
一、实施步骤TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
开始实施之前：使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施第一步：聘请或任命一位TPM协调员。
负责培训公司全体员工TPM知识，通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
实施第二步：构建TPM团队，推行TPM。
组建时间：协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为已经形成第一批TPM团队。
团队构成：通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队领导：一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
团队职责：是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。
执行关键：TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
成功要诀：鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
二、案例分析（1）项目背景江苏某纺织企业，有员工600多名。
因为企业面临的竞争越来越激烈，该企业因为一直关注TPN，所以从日本企业的TPM成果中认识到它和质量、设备以及生产流程的关系，知道TPM是企业整体管理水平提升的有利武器。
2004年，公司决定全面导入和推进TPM活动。
（2）现场诊断TPM导入前，我们对该企业进行了基本调研，基本内容包括：1、组织架构和权责分工2、生产工艺流程3、主要设备4、关键流程和环节5、设备运行、管理状况6、质量、成本、异常控制等原始记录（3）解决方案1、成立TPM推进委员会。
全员生产维护简单案例
全员生产维护简单案例
全员生产维护（TPM）是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
以下是一个关于全员生产维护的简单案例：
某制造企业引进了全员生产维护体系，通过全体员工的参与，实现了设备的全面维护和保养。
该企业首先对设备进行了全面的检查和分析，确定了设备的维护和保养计划。
然后，组织全体员工进行了培训，使他们了解设备的维护和保养要求。
在日常工作中，员工们按照规定的维护和保养流程对设备进行定期的检查、清洁、润滑、紧固等操作。
同时，他们还对设备进行预防性的维护，及时发现并处理潜在的问题。
通过全员生产维护的实施，该企业的设备故障率大幅降低，生产效率得到了显著提高。
员工们也更加了解设备的运行状况，能够更好地应对突发情况。
这个案例表明，全员生产维护能够提高设备的综合效率，降低故障率，提高生产效率。
同时，它也能够增强员工对设备的了解和掌握程度，提高员工的技能水平。
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TPM管理应用案例分析
世界500强的很多企业把TPM（Total Productive Maintenance）即全员参与的生产性自主保全活动作为生产经营之本。
TPM核心理念自1971年日本企业倡导提出后30多年经久不衰，企业数十年持续推动，并取得惊人成果。
TPM以“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质”为目标，以“5S”为基础，全员、全系统、全效率动员起来，从总经理到第一线工作人员全体人员参与，通过重复的小组活动，把设备维修保养理念融入制造过程，排除无计划的设备维修，解决无计划停机，TPM以小组活动为基础，涉及设备全系统，目的是提高设备的综合效率。
达到设备“零缺陷、零故障”的目的。
TPM是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。
由设备的计划、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。
TPM理念思想在引入中国后，国内企业一直注重把它作为高效的生产管理工具使用于生产制造领域。
作为一个高效的管理工具，我们尝试把它引入到企业物流设备管理的实际运作中，在引入TPM理念工具后，我们发现对TPM解决物流设备分布广、流动性大，作业环境恶劣的问题是一个高效的解决方法。
在TPM用于实际的物流设备管理操作中，我们可以按以下的方法分步骤执行。
设统一的设备台帐
要在物流设备管理中引入TPM，首先需要将所有分散的物流设备统一划归一个部门管理（以下简称设备管理部），将所有的设备统一编号，建立设备总台帐，
由设备管理部统一管理，并根据设备的分布片区由使用部门成立多个TPM活动小组，设备管理部门引导小组活动，小组活动围绕TPM活动目标思路开展。
将每台设备按照编号在设备管理部处建立一个基本台帐、标明设备的基本信息（资产编号、使用人、使用时间等）、维修记录、更换备件情况、维修费用等，方便随时追溯。
年终统计以及制订来年维保计划时也有佐证。
开展以“5S”为基础的自主设备维护
“自己的设备自己维护”，自主维护的目的是防止设备的劣化。
只有使用部门承担了“防止劣化的活动”，维护部门才能发挥出其所承担的专职维护手段的真正威力，使设备得到真正有效的维护
自主维护的7个步骤为：
（1）初期清扫：初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。
建立日、周、月、年保养制度；在清扫中检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。
同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。
（2）难点改善：为了巩固和提高初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。
对难于维护的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护性。
（3）维护标准：根据第一、第二步活动所取得的经验，编写一个临时基准，以维护自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
（4）总点检：为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。
再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
（5）自主点检：在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。
在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
（6）固化提高：将前期取得的成功，制定的标准通过正式文件的形式发布，强力推行，建立起设备完善的保养、点检体系。
（7）自主管理：通过前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。
重复的小组活动
TPM的最大特点就是重复的小组活动。
所谓重复的小组就是把最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员，工段长就成为这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，这样一级一级往上直至总经理。
通过重复的小组活动可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。
小组活动的目的是将企业所期待的成果与员工的欲望、追求进行调和，达到一致，使公司和个人都得到提高。
对公司而言，有助于提高公司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。
小组活动成功的关键在于具备“工作干劲、工作方法和工作场所”这三个条件，小组成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法。
工作场所包括心理环境和物理环境两个方面。
心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。
物理环境就是要形成便于活动的工作
场所，包括“5S”活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其他的管理体系的完善等等。
看板式管理
以小组为单位，每个区域设立一个TPM活动看板，将当前设备的状态、责任人、保养进度等公开化和透明化，督促小组成员按照小组活动要求完成工作计划。
小组交叉稽查
通过每月固定的小组交叉保养稽查规范设备的保养，保障小组活动计划的按时完成；并建立奖惩机制以保障稽查工作的权威性和巩固已取得的成果。
物流设备的管理在引入TPM后，整个管理系统可以简单的用图2的结构来表示，该系统能很好地解决已往物流设备因为分散、工作环节恶劣等客观原因造成的设备管理混乱、设备保养不到位的现象发生，能最大限度地保证设备的正常运行，降低设备故障率和维修费用，保障物流业务的正常开展。