派克兰帝的价值链案例分析
企业战略管理案例分析与答案解析
★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。
从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，一般不应朝令夕改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
中国案例揭秘——掌控价值链 格兰仕：成本链包办全球
人为主的 ，当多数 中国老百姓还不 知道 微波炉为何物的 时候 ，谁能抢 占先机谁 就能独领风骚 。
格 兰 仕 联 络 全 国 １０家新 闻 媒 体 ，以合 办 栏 目的 方 ５
式， 做知识版块 系统 介绍微波炉的好处 、 选购 、 使用 、 菜 谱、保养方法等 ；在舆论界 产生连锁反应 ，有关微波炉
于是 ，他的业务员每天 把产品一台 台扛进商场 ，向
还没有微波炉概念的消费者一一讲解产品的用法和好处。
一
年下来 ， 个个累散 了架 ， 也只艰难 地销售 了不到ｌ 台。 万
一
年 ｌ 台的销量遭到 同行 业的嘲笑 ，梁庆德 在厂 万
区正 中央树起一块硕大 的 “ 耻辱牌” 把对手 的攻击 言词 ， 写在 木块上 挂上 去 ， 要求员工每天上班 之前到牌 前集合 ， 默想 两分 钟。并对全体员工说 ：什 么时候 能摘下这些牌 “ 子 ，就拜 托大家了。 ” 知耻 而后勇的做法 ，让格兰仕人群情 激昂 ，大家为
列 丛书 ，免费赠送 １０多万册 ；精心制作 数百万张微波 ０ 炉 知识 光碟免费送 出，使微波炉概念得 以迅速 普及 ，格 兰仕 品牌 也随之普及全 国。
趁此机会对营销系统进行 了权力结构再分配 ，把营销 系 统分解为一条 “ 管理流水 线” ，形成 多重监督机制 。 原来各 区域经理 “ 占山为王 ”的格局被打破 ，各地 办事处 只负责与当地代理商的 日常 销售和服务工 作，企
容 量 ，就 必 须 进 行 大 规 模 消 费 引 导 ， 中国 的 消 费 者 是 先
房、 人员和资金 ， 梁庆德将苦心经营 １ 多年 ， ０ 总价值 ８ ０ ００ 多万 ，年利润 ８ ０ ０ 多万 ， 订单相 当稳定的羽绒 、 毛纺 、服 装等企业全部 清仓大甩卖 ，出让价 仅为 ２ ０ ０ 多万 元。
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
企业价值链管理的案例分析
企业价值链管理的案例分析企业是社会发展的主体，它的经营管理直接关系到企业的生存和发展。
但是，如何让企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，这是每个企业家需要面对和解决的问题。
从价值链管理的角度，让企业形成一套稳定的价值链管理机制，才能确保企业的发展。
本文将结合企业实际案例，探讨价值链管理在企业中的应用和必要性。
一、企业价值链管理的概念企业价值链管理是指企业生产、销售等各个环节，以及参与这些环节的人员、资源等，构成了一个系统。
管理系统通过传递或转换方式将生产、销售过程中的能量、物质、信息等形成一种价值链，从而提高企业的经济效益。
企业价值链管理包括了产品开发、采购、制造、物流、营销等多个环节，需要全面、系统性的思考，在各个环节上精细化地管理，才能形成一个高效的价值链。
二、案例分析1.某化妆品公司的喜迎节庆方案该化妆品公司为了迎接年节，推出了一系列节庆套装，包括彩妆、香水等，受到了广大顾客的欢迎。
其中，化妆品公司的创新形成了整个产品生命周期面向市场需求的价值链管理，化妆品公司在产品研发、原材料采购、制造、物流和营销上竭尽全力，充分保障了客户的满意度，进而推动了企业的升级。
首先，企业在产品研发环节秉承“面向市场”的理念，设计出了适应消费者需求的产品，抢占市场。
其次，在原材料采购环节，企业只选择符合质量标准、价格合理的原材料供应商提高物料的可靠性，在制造环节，企业通过引入先进的制造工艺和管理理念，较大程度地减少了生产成本。
最后，在物流和营销方面，企业实施了快速、高效、准确、安全的物流服务，为顾客提供了贴心的售后服务。
2.某国有企业全员培训计划该国有企业发现，全员升值培训是公司发展的必要条件，因为市场经济飞速发展，新产品、新技术层出不穷，只有在企业内部建立一套全员升值培训计划，提高员工的综合素质和专业水平，才能提高企业的竞争力。
该企业通过将员工分批次进行培训，创新和升级企业全员培训计划机制。
在培训中，企业通过培训提高员工的配合度和协调性，让员工意识到企业与员工互为依存关系，从而提升公司的核心竞争力。
价格定位主宰了派克公司的命运案例分析答案
价格定位主宰了派克公司的命运案例分析答案
1.派克笔公司发情不能用来评价全球市场营销的优劣。
全球性市场理念是着眼于在不同国家和地区具有较小文化差异
的商品，并侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，全球性市场营销本身对具有以上特点的商品而言是一种潮流和趋势，而不是简单的依据由于派克公司自己营销定位出的问题来评价全球性
市场营销的优劣。
2.全球性战略同样适合书写工具。
因为它本身具有可以实施全球性战略的属性即是，具有不同国家和地区见对书写工具的要求差异比较小的特性。
而派客笔公司失败的原因是出现在市场定位上。
派克笔公司本来是生产高档书写工具的，人们选择该品牌是出于追求一种时尚形象，并表现出自己的地位的目的，而皮特森的上任没有把自己的主要精力投入到提高自己的产品质量和款式，提高自己的产品形象从而巩固自己的高端市场，而是把精力转入以前未涉足的价格低廉的低端书写工具上去了。
这种转型无异于'捡起芝麻，丢掉西瓜’。
大大影响了该品牌在传统客户中的形象，再加上由于大量生产低端市场的书写工具，没有注重产品质量，新工厂不断出故障，成本大幅提高，次品率达到难以接受的水平，派克笔公司最终结局的出现也就不足为怪了。
价值链分析案例2
价值链分析案例2保圣汽车制造公司价值链活动的分类保圣汽车制造公司战略分析后选择了成本领先战略作为其竞争战略定位,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。
主要重构措施包括(1)公司生产所需要的外购配件大部分是由就近的同一公司生产,与总装厂距离非常短,减少了物流费用,由于同一公司的品检标准一致,不需要重复检查,进货质量检查效率提高了。
(2)公司内部各个配件厂分布在总装厂周图,建立大規模生产线实现规模经济;并根据公司在全国汽车经销商的销售数据预测的生产计划,最大限度地减少库存总装厂根据装配工序,实现及时生产模式,让配件工厂按照流程进度提供配件减少物流费用。
(4)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用(5)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率,最大限度地吸引终端消费者(6)终端车主可以通过售后热线反馈车型问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,保证前来维修的客户的满意度(7)从产品研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融在减少了管理层次的同时提高了效率。
以整车生产为依托,利用中央数据单元,各配件分厂合理安排进度。
将公司生产所需配件分为外购件和自产件,分类的原则是比较公司内部产与外部采购的性价比。
(8)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习曲线效应。
9)通过市场调查,开发畅销车型,获得资金的高流通率。
(10)与汽车发动机供应的外购厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响照价值链活动的分类,保圣汽车制造公司10类活动可如下划分: 内部后勤(进货物流):活动(1)生产经营:活动(2)、(3)外部后勤(出货物流):活动(4)市场销售:活动(5)服务:活动(6)采购:活动(10)技术开发:活动(9)人力资源管理:活动(8)企业基础设施:活动(7)绿梦公司价值链分析①生产经营。
5月战略管理与伦理试题及答案
2013年5月中英合作商务管理专业与金融管理专业管理段证书课程考试战略管理与伦理试题（课程代码11745）注意事项：试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。
一、二、三题为必答题。
四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。
考试时间为165分钟。
第一部分必答题（本部分包括一、二、三题，共60分。
）一、单选题本题包括第1-10小题，每小题1分，共10分。
在每小题给出的四个选项中，只有一个符合题目的要求。
1．公司希望用3至5年的时间，使公司的市场份额达到25%。
这是公司的A．战略目标B．伦理目标C．财务目标D．组织目标2．下列选项中属于企业伦理资源的是A．品牌资源B．企业声誉C．历史D．企业文化3．下列选项中属于企业间接利益相关者的是A．股东B．审计事务所C．社区D．员工4．在SWOT模型中，具有一定的内部劣势，但外部环境存在机会的企业，应采取A．增长型战略B．多种经营战略C．扭转型战略D．防御型战略5．某水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制构件产品。
该厂实施的这种战略被称为A．不相关多元化B．横向一体化C．相关多元化D．纵向一体化6．在波士顿矩阵中，相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业务被称为A．.问题业务B．明星业务C．金牛业务D．瘦狗业务7．以下选项中属于企业内部治理结构中的委托代理关系的是A．大股东与小股东的关系B．经理与员工间的关系C．社区与企业的关系D．董事会和管理当局的关系8．某微波炉生产企业，先后降价10余次，其低端产品市场价降到300元／台以下，导致国内微波炉生产厂家减少到10家左右，该企业的市场份额达到全球市场的50%。
该企业最有可能采取的竞争战略是A．一体化战略B．成本领先战略C．收割战略D．多元化战略9． 2010年富士康深圳厂区发生连环跳楼事件，使该企业频频陷入争议的漩涡。
这说明企业选择竞争战略时必须考虑的伦理问题是A．维护职工权益B．促进环境保护C．诚信经营，维护市场秩序D．.保障消费者合法权益10．某金融服务机构提倡的“因你而变”可以成为组织的A．哲学B．使命C．目标D．政策二、简答题本题包括第11、12小题，每小题5分，共10分。
价值链分析及案例
价值链分析及案例价值链分析是一种对企业内部活动进行分析和评估的方法，通过对企业内部各个环节进行详细分析，帮助企业发现价值创造的机会和低效环节，从而优化企业的资源配置和管理，提升企业的竞争力。
以下将以苹果公司为案例，详细介绍价值链分析的内容和应用。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其价值链可以分为五个主要环节，分别是入料、生产加工、市场销售、售后服务和终端使用。
下面将分别对这五个环节进行分析。
首先，入料环节是指苹果公司从供应商处购买原材料和零部件。
苹果公司以高质量和创新的产品而闻名，这就要求其供应商能够提供高品质的原材料和零部件。
苹果公司在对供应商的选择上非常严格，与供应商建立了长期稳定的合作关系，并且通过提供技术支持和培训，帮助供应商提升自身能力，从而保证了原材料和零部件的质量。
其次，生产加工环节是指苹果公司将原材料和零部件进行组装和制造，生产成最终产品。
苹果公司在制造上倡导精益生产和高效率，通过引入自动化设备和智能化生产流程，提高了生产效率和产品质量。
同时，苹果公司注重员工培训和激励机制，使员工能够提供高质量的劳动力。
第三，市场销售环节是指苹果公司将产品推向市场并进行销售。
苹果公司在市场销售上非常擅长，通过创新的产品设计和独特的品牌形象，吸引了大量的消费者。
同时，苹果公司通过与电信运营商和零售商的合作，拓展了产品的销售渠道，提高了产品的可及性和销售额。
第四，售后服务环节是指苹果公司在产品销售后为顾客提供的服务。
苹果公司以提供高质量和个性化的售后服务而闻名，如针对性的维修和替换服务，以及通过线上和线下渠道提供的技术支持。
这些售后服务不仅提高了顾客的满意度，还增加了顾客对苹果产品的忠诚度和口碑。
最后，终端使用环节是指消费者在购买了苹果产品后的使用体验。
苹果公司通过提供易用的产品和良好的用户界面设计，提升了用户的满意度和使用体验。
此外，苹果公司还通过持续的系统更新和软件升级，为用户提供更多的功能和体验，增加了产品的寿命周期和市场竞争力。
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第二小组
一、服装生产企业的价值链：
进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。
生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产，
发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控
经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售
服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。
采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案
技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。
人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。
企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。
基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。
虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。
同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。
二、派克兰帝公司的价值链的不同点有：
1、后勤
（1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。
与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。
（2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。
2、制造
对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。
如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。
因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。
3、市场营销
（1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。
派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。
（2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。
4、服务
派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。
5、采购：
（1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。
（2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。
6、技术开发
（1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。
信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。
（2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。
（3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。
将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。
7、人力资源管理：
（1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。
员工数量少，节省公司的开支。
（2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。
（3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。
三、总结：
派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。
我认为派克帝兰的成功原因主要有三个：
1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位
罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。
这使得企业有非常稳定的根基。
并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。
2、采用生产外包的生产方式
采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几
十年的工厂竞争，派克帝兰肯定在行业中是没有出路的，另外，自己生产将会付出比较大的成本代价；二是生产外包需要较强的企业管理能力，而派克帝兰正符合这一条件。
3、使用信息系统管理企业
派克帝兰使用自己的信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节，这使得企业的工作效率得到极大的提高，而且省去了大部分的人力费用综上我们也可以说派克兰帝公司以外包服装生产为基础，使用自己的信息系统，创造了自己独一无二的企业价值链。
在主体活动中，其充分的扩大了市场营销所占比重，压缩了其它各项的投入。
在支持活动中，其精简了人力资源管理部分，增加了技术开发与采购所占比例。