如何发挥企业集团的整体优势
企业集团化：整合优质资源与强化核心竞争力
促进企业可持续发展
资源整合：企业集团化可以整合优质资源，提高资源利用效率和盈利能力。
规模经济：企业集团化可以通过扩大生产规模、采购规模和销售规模，降 低成本、增加利润。
品牌效应：企业集团化可以形成品牌效应，提高品牌知名度和美誉度，增 强市场竞争力。
技术创新：企业集团化可以促进技术创新和产品升级，提高企业核心竞争 力和市场地位。
跨国经营风险：全球化使得企业面临更多的跨国经营风险，如政治风险、汇率风险等。
企业集团化的发展趋势
全球化竞争加速企业集团化进程
政策支持为企业集团化提供有力 保障
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技术创新推动企业集团内部资源 整合
产业升级转型提升企业集团核心 竞争力
整合优质资源的重要性
提升企业核心竞争力
资源共享：整合 后可以实现资源 共享，如技术、 品牌、渠道等， 提高资源利用效 率和效益。
风险降低：纵向 整合可以降低企 业面临的市场风 险和不确定性， 提高企业的稳定 性和可持续发展 能力。
多元化战略：开拓新领域与降低经营风险
开拓新领域：企业通过多元化战 略，进入与现有业务相关或无关 的新领域，扩大业务范围和市场 覆盖率。
降低经营成本
优化资源配置
增强市场竞争力
企业集团化的优势与作用
资源共享与优化配置
资源共享：企业集团化可以使得成员企业共享彼此的资源，包括人力、物力、财力等，降低成 本，提高效率。
优化配置：企业集团可以通过集中管理，优化资源配置，将资源分配到最需要的领域，实现资 源的最大效益。
协同效应：企业集团化可以产生协同效应，使得成员企业之间相互支持、相互促进，实现整体 效益的最大化。
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对集团的建议和看法
对集团的建议和看法一、引言随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要参与者，面临着越来越多的机遇和挑战。
为了更好地适应市场变化和实现可持续发展，企业集团需要不断地进行自我完善和创新。
本文将对集团现有的经营状况提出一些针对性的建议和看法，以期为集团的未来发展提供参考。
二、集团经营现状分析1. 业务多元化：企业集团通常涉及多个行业和领域，这使得集团的运营更加复杂。
如何实现资源的优化配置，提高各业务板块的协同效应，是集团面临的一个重要问题。
2. 组织结构：随着集团的不断发展，组织结构也日趋庞大和复杂。
这可能导致决策效率低下、内部沟通不畅、资源浪费等问题。
因此，优化组织结构、提高管理效率是集团亟待解决的问题。
3. 技术创新：在科技日新月异的今天，企业集团需要不断地进行技术创新，以保持竞争优势。
如何加大研发投入、吸引优秀人才、提高创新能力是集团面临的重要挑战。
4. 品牌建设：品牌是企业的重要资产，如何打造具有影响力的品牌、提升品牌价值是集团需要重点关注的问题。
5. 人才培养与引进：人才是企业发展的核心动力，如何建立完善的人才培养机制、引进高端人才是集团面临的重要任务。
三、对集团的建议和看法1. 加强业务整合与优化企业集团应进一步明确各业务板块的战略定位和发展方向，加强资源整合与优化，以提高整体协同效应。
对于不具备竞争优势或盈利能力较弱的业务板块，应及时进行调整或退出，集中资源发展核心业务。
同时，集团应积极探索新的业务模式和增长点，以实现持续发展。
2. 优化组织结构与管理模式企业集团应审视现有组织结构和管理模式，通过优化组织架构、调整管理职能、完善内部管理制度等方式，提高管理效率和市场响应速度。
此外，集团应加强信息化建设，通过引入先进的信息化管理系统，提高内部沟通效率，降低管理成本。
3. 加大技术创新投入企业集团应重视技术创新，不断加大研发投入，积极探索新技术、新工艺、新材料等创新领域。
建立共享服务中心,发挥企业集团规模优势
背 景
业 务 聚 焦 困 难 。 为 了 实 现 持 续 增 长 和 应 对 日益 激 烈 的 竞 争 ，企 业 集 团 需 要 建 立 和 提 升 企 业 的 共 享
随 着 中 国 经 济 的 发 展 ， 越 来 越 多 的 中 国 企 业
从 地域 性 企业 、单 一 企 业 发 展 成 大 型 企 业 集 团 ，
这 种 成 长 导 向 模 式 注 重 市 场 开 发 ，却 忽 视 了 各 业 务 单 元 之 间 的 整 合 与 协 调 …。 它 们 大 多 数 都 拥 有 自 己 的 人 力 资 源 、财 务 、 Ｉ Ｔ、法 律 事 务 等 支 持 性 职能 部 门 ，和客 户 呼 叫 中心 、非生 产 性 采 购等 专 业 服 务 工 作 ，不 能 在 集 团 层 面 共 享 资 源 和 最 佳 实
水平 协议 的方式 ，为各 公 司 提供 专 业 的 运 营与 信
息技 术 服务 。主 要 负责 进 驻 中心 的 Ｉ Ｔ、 两 核 、 财 务 等 业 务 与 职 能 运 作 ， 组 织 落 实 呼 叫 中 心 集 中 ２ １ ２ 作 ，组 织 落 实 文 档 集 中 管 理 工 作 ，组 织 集 中 采 购
成 为 全 国 运 作 、甚 至 全 球 运 作 的 企 业 集 团 。 这 些 企 业 集 团 可 能 有 多个 事 业 部 、分 公 司 、销 售 中心 、 工厂或 研发 中心 。２０ ０ ８年 中 国有 １ ９家 央 企 进 入 世 界 ５ ０强 。 但 是 ， 中 国 企 业 与 优 秀 跨 国 公 司 同 行 ０
享服 务 中心 。 ［ 关键 词 】共 享服 务 中心 ；规模 优 势 ；企 业集 团 ；服 务 ；效 率 ；成 本
_战略三角范式_下的企业集团竞争优势_理论框架与研究综述_杜国臣
2013年第5期（总第509期）May ，2013管理学动态Vol．35No．05“战略三角范式”下的企业集团竞争优势*———理论框架与研究综述杜国臣1，2，吕振艳3，4（1.北京大学光华管理学院，北京100871；2.商务部国际贸易经济合作研究院，北京100710；3.北京大学博士后流动站，北京100871；4.中国工商银行，北京100045）内容提要：作为特定市场条件下的独特组织形式，企业集团竞争优势来源一直成为战略管理领域的重要议题。
基于新兴经济体制度环境的特殊性，本文从多理论视角对新兴经济体中企业集团这一特殊经济组织形式及其竞争优势的产生和演化进行讨论，分别基于产业组织理论、资源基础理论以及制度理论对企业集团的多元化战略、国际化战略以及创新战略的成因与后果进行了讨论，从动态演化角度对集团竞争优势与外部制度环境变化之间的演化关系进行了系统分析，并对未来研究提出了相应建议。
关键词：新兴经济体；企业集团；竞争优势中图分类号：F270文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2013）05—0179—11收稿日期：2013－01－30*基金项目：国家自然科学基金项目“企业异质性起源的理论与实证研究”（71202013）；中国博士后科学基金项目“共生演进视角下的母子公司关系治理与能力构建研究”（20120480111）。
作者简介：杜国臣（1978－），男，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：dugch@gsm．pku．edu．cn ；吕振艳（1978－），女，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：lvzhenyan@gsm．pku．edu．cn 。
一、问题提出企业集团是特定市场条件下形成的一种独特企业组织形式，主要是指在法律上独立存在的企业，通过经济联系（所有权控制、财务控制、业务控制）或社会联系（家族、血缘关系等）而联结在一起的企业集合（Yiu ，Bruton ＆Lu ，2005）。
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施
大型企业集团对控股公司的管理模式及措施作者：王海军来源：《今日财富》2018年第17期大型企业集团如何加强对控股公司的有效管理，是企业管理的一个重要研究方向。
如何通过加强对控股公司在顶层发展规划、企业文化整合、战略资源供应等方面的管控，实现企业集团效益最大化，是大型企业集团应着重思考、持续探索的问题。
本文从管理实践出发，对通用管理模式进行了回顾，梳理了大型企业集团对控股公司的具体管理措施，分别从宏观和微观两方面阐述了自己的理解和认识。
一、企业集团与控股公司的关系大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。
集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。
另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。
在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。
二、企业集团对控股公司的管理模式（一）操作层面管理型。
集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。
战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。
为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。
实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。
（二）战略层面管理型。
由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。
集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。
在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。
中国如何发挥比较优势
二、中国企业的比较优势中国企业与国外企业相比，尽管在技术、管理上还有一定差距，但在很多方面，我们也有一定的比较优势。
具体体现在以下几个方面：1、劳动力优势在劳动力成本方面我国企业有很强的竞争优势，我国劳动力资源丰富，劳动力价格相对低廉，具有劳动力成本低的优势，我国企业的成本有较强的优势，对于劳动密集型企业，产品成本会进一步降低，这种趋势将使我国在纺织、服装、玩具等劳动密集型产业有更大的国际比较优势。
2、市场优势中国有13亿人口，是世界最大的消费市场。
中国国内市场前景广阔，发展潜力巨大。
巨大的市场潜力，以及中国企业具有熟悉中国国情，了解国内市场的消费心理，加上中国产品在自己本土具有较强的亲和力，使中国企业在中国这个巨大的市场中具有较强的优势和竞争力。
在国外市场中国产品同样有相当的优势。
从国外市场的需求档次来看，高档次商品有市场，而中低档商品的市场更广。
特别是经济落后国家和地区，高档电视、高级音响、数码相机等高档商品的需求市场很小，中低档商品比较受欢迎。
即使最发达的美国，大量财富也只集中在少数人手里。
普通人的产品也以物美价廉为主，从清晨的闹钟、磅秤、吹风器，到夜晚的桌灯、睡衣、拖鞋，几乎离不开中国货。
即使像家电这样的产品，美国人也并不都要价格昂贵的高档货。
中国家电协会组团对美国家电市场进行调研，普遍感觉家电产品在美国家庭中不是消费的热点和重点，也不是显示家庭富有的标志。
普通美国人对白色家电的消费观是实用、方便、便宜，而这恰恰是中国产品的特点。
另外，在中亚、南亚和非洲等国家，由于农业现代化程度不高，农业运输的货物分散，运输量小，运距短，并且通路状况很差，非常欢迎中国的价格低廉、经济实用的产品。
因此，中国产品在国外的市场中也有很大的优势。
3、国际竞争力优势一些大型企业或企业集团，特别是在我国开放较早的一些竞争性行业及企业，他们在长期的市场竞争过程中，已经积累了相当的技术、人才和资本优势，一些企业已经具备了相当的规模和较强的研发能力，掌握相关产品的关键制造技术，品牌已有相当的知名度。
企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势
企业集团的财务公司与结算中心有机结合的优势本文对企业集团的财务公司与结构的中心有机结合的优势进行了简单论述。
标签：企业集团财务公司结算中心结合优势财务公司是大型企业集团投资成立，专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是产业资本与金融资本的有机结合。
它具备依法融资、投资、中介功能。
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，它的主要功能：结算功能、监督功能、信息反馈功能。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
随着社会经济的快速发展，拥有一家上市公司和多家分子公司的新型企业集团不断涌现，如何加强资金管理成为此时企业至关重要的课题。
积极探索财务公司与结算中心的内在规律，结合企业的实际情况建立合适的管理体制，是企业集团资金组织设计者的当务之急。
依本人之见，集团公司采用财务公司与资金结算中心并存的管理模式，通过发挥财务公司与资金结算中心各自的管理功能，可彻底改变了因地域分散、组织层次复杂资金管理分散、监控不力、资金使用效率较低、风险大而形成的资金管理困局，从而实现資金管理的集约化、规范化和效益化。
这样既可以强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。
优势体现在：第一，财务公司与结算中心的有机结合可使账户管理更为规范，促进资金集中使用，发挥资金的规模效益。
结算中心对集团企业的资金账户进行了彻底清理，撤销各分子公司在商业银行开设的资金账户，企业集团结算业务通过结算中心内部帐号进行。
财务公司作为集团公司的“资金池,通过结算中心汇集注入的资金，财务公司通过人行系统掌握各成员单位的基本信息和在其他金融机构开户情况，这样集团不仅可以对在财务公司结算的下属成员企业的资金账户进行时时监管，同时对于在财务公司以外开户的账户也可以通过与银行联网及协议，实时查询交易明细和余额，有利于协助资金管理部门加强监控，有效遏制多头开户的现象，实现集团的资金整体监控，发挥资金的规模效益。
企业集团母、子公司利益冲突与协调
经济管理企业集团母、子公司利益冲突与协调陈晓燕 深圳市绿清物业发展有限公司摘要：随着我国市场经济的发展，涌现出了更多的企业集团，这种以母、子公司为主要结构的企业集团逐渐成为主要的企业组织形式。
这种形式的企业集团有助于企业加强管理，有助于推动企业的战略目标的实现，进而实现企业集团化效应。
虽然我国已经出现了很多这种组织形式的企业集团，但仍处于初级阶段，企业集团的母、子公司在利益上仍然存在一些冲突，说明企业集团在公司的管理还存在一定的不足，必须进行完善。
因此必须分析企业集团母、子公司之间的利益冲突，从而提出相应的协调措施，促进企业集团的健康发展。
关键词：企业集团；母、子公司；利益冲突；协调措施中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)020-000027-02一、前言企业集团化是企业进行系统化的一种高级形式，指的是一个或者几个实力雄厚的企业作为核心企业，其他企业作为外围行程进行多层次生产经营。
母公司和子公司均为企业的独立法人，但企业集团下各个公司的战略目标不同导致了母、子公司之间的利益冲突，因为母公司的战略目标主要为实现整个集团的利益的最大化，其在执行集团目标时往往眼光更加长远，在执行计划时可能会损害到子公司的短期效益，而子公司更多的是负责生产经营等业务，更多重注的是公司短期目标的实现，因此在执行母公司任务时会出现一定的利益冲突。
集团公司的协调工作有助于提高企业核心竞争力，降低企业内部财务风险，促进整个企业集团可持续的发展，因此有必要研究企业集团母、子公司之间的利益冲突，提出相应的协调措施，以便为企业发展提供一定的帮助。
二、企业集团母、子公司存在的利益冲突（一）母、子公司的利益目标存在冲突企业集团母、子公司均未企业的独立法人，在生产经营过程中均设定了一些利益目标，但由于母公司和子公司对利益目标的出发点不同，母。
子公司的利益目标便容易出现冲突。
一方面，母公司作为整个企业集团的核心，在设定企业的利益目标时，往往从宏观的角度上考虑，以实现整个集团的利益最大化为目的。
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市场竞争，很大程度上是综合实力的竞争。
集团公司通过充分整合集团成员间的内部资源打造集团品牌，大力拓展投资领域，实行多元化投资结构，规避单一经营风险，提高集团综合竞争力，并能形成合力从容应对大时代的挑战。
集团公司组建成立后，整体优势的发挥将得到充分体现。
在集团管理中总部通过提高协调、宏观调控、资源配置及管理方面着手，来发挥集团整体优势，实现母子公司增值。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：
、(1)优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势;
(2)降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本;
(3)共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些?
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：
1.资本及融资优势
如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。
资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力(即存量资本实力)，更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力(即未来资本实力)。
因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。
母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。
在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3.管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。
母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系(管理优势)，才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。
其中，资本优势是企业集团成立的前提;资源优势则企业集团发展的根本;管理优势则是企业集团健康发展的保障。
我们人大集团管控班一直围绕如何发挥集团潜能，挖掘集团软实力等实用课题来给企业家解读与剖析，以帮助集团高层印证思路，指引战略方向，找到适合自己的管理模式，不断完善提高，最终实现集团稳健发展。