招聘的难点与问题

招聘的难点与问题

补缺人员工位薪水一般是按照原来离职人员的薪水继续使用的。

而补缺人员的技能要求又是按照原离职人员的技能要求来招的。

但很多时候，原岗位人员之所以离职是因为外面的薪酬比公司薪酬高，所以离职的。

而公司按照原薪酬招原技能要求的难度可想而知了。

毕竟原岗位离职人员的离职工资和当初招进来的工资变化可能不大，但是技能和经验却可能变化很大。

所以这种情况造成的岗位要求与岗位工资差异较大的情况在企业招聘上的存在不少。

解决方案1、按照原岗位工资招聘，以低于原离职人员技能要求招聘。

2、按照原离职人员技能要求招聘，但提高岗位工资。

3、降低需求，增加培训，维持原工资，以求转正时新员工能力和原离职人员能力差距降到最低。

其实招聘工作在HR里所有的板块中是看似简单，招聘的过程中是享受的，但是结果是悲哀的。

招聘工作难点：1 公司规模不大，造成无人知晓。

2 公司有一定知名度，但是招聘的对象要求全面可惜工资低下。

3 公司地址偏远，环境恶劣

当然只是举例说明一点点，

最终招聘人士去完成多少名额去招聘时，坐在那里压力重重，看似去坐台了可惜回办公室后，被所有一线部门老大问津情况结果。最终，告到老板那里。。。。。。

后续我就不详谈了，那我飞个问题出来：请问如何开展招聘渠道，怎样才能招到人呢？

如果公司现有招聘渠道过来面试的人很多，但是找不到人，那应该不是扩充渠道的问题，而是本身招聘有问题。

如果过来面试的人很少，那才是招聘渠道的问题。一般增加招聘渠道这里比较多都是招普工的公司或工厂需求比较多。一般情况下，几个大型招聘网站再加一些现场招聘会都可以满足日常需求的了。

第一个招聘渠道的问题

你是不是所有的渠道都用到了，如果你的公司待遇很好，你怎么让那些暂时没有换工作意愿的人知道你们公司，了解你们公司。一些专业人员的招聘要用的方法会比较多。

第二很多HR部门都是闭门造车，用人部门提出申请，HR去招人，有没有和用人部门沟通过，了解过，这个职位需要什么样的人，用人部门的老大喜欢什么样的人，先了解清楚了再去招人。这样找来的人，用人部门才能用。

第三HR请提高自身的素质，我也面试过，很多公司HR问的问题让你不知道如何回答，有受过招聘培训的HR明显不同，会给你很好的引导，他得到了他要的信息，你也很好的展示了你自己。

第四多研究研究公司为什么老是要招人，是公司发展经营需要还是走的人太多了呢，如果是公

司留不住人，最好想想怎样才能留住人才。

我觉得一方面是企业的要求和实际跟应聘的人要求和能力不一致，岗位匹配度不高，我有个同行有句经典台词，这年头所有老板都希望低成本的找到一个高素质人才，殊不知美貌与智慧并重的雅典娜，放眼整个希腊，也就那么一个而已。

还有招聘渠道，的确是一个问题，扩大渠道，比如现场招聘或者多一个网络发布平台，市面上现在网络平台也的确很多，可是如何评估后选择一家在自己行业占优势的就比较少，还牵扯到一个招聘成本的问题，像我们公司，基本上办公室职位长期都只有一个，或者两个人的空缺，那么如果多到2--3个平台，摊销下来每个人的招聘成本就非常高，上面也会说这些那些，尤其是现场招聘。就更难了。

现在我个人的僵局是，如果我卡严了，可能就基本上没有几个人能过得部门经理那边去，如果放松一点点，去部门经理那边有可能也过不了，过了回头有啥问题了，老板还是会找到。

重点是，几乎都没有人来应聘。投递简历的少，网搜的面试到访率低，跟行业的特殊性有关。

郁闷。

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> 人事工作难点的思考人事工作难点的思考

2007-06-19 | 文章来源：

人事工作的难点在于，人和人是不同的，看了过去留存下来的员工请辞信，心中颇多感喟。那其中流露出的无奈、痛楚、愤愤不平和诸多若有所失，让我更加慨叹企业寻人难、用人更难，做人事的就正处在难点之刀锋上，更加的难上加难了。

企业用人在我的认识范围内，觉得应避繁就简，避重就轻，把握大局，不拘小节，否则陷入人皆可用亦或人皆不可用的死胡同。有些优秀企业能够根据企业实际掌握用人原则，让一般人物集合起来发挥极强的团队效应，摒弃个体精英文化而锤炼精英团队文化。这种企业几年就可以做成别人几代人都做不到的事。在个体管理方面，应坚持因才施管，因事施管，及时、准确、快速、高效处理人际冲突，关注个体走向，有效纠偏，维护团队。

一些具体的东西，比如对个人的评估，这是整个人才管理当中最繁琐，最难掌握的东西，形成一个思路、或一个标准，与具体的量化的指标，有很大成份是相互矛盾的，这就给“用人”这样一个持续的过程带来相当多的困难。比如，一些员工在工作中表现出我们不愿看到的行为，这到底算是个别现象，还是群体症候？是习惯造就，还是偶然反应？对当时工作有干扰，还是对今后工作都有负面作用？如果有负面影响，程度有多大？

然而，最困难的是和主管的沟通，双方对同

一人、同一事的评价鲜有共同点，即便有共识，对人或事程度上的评判仍会有差距。而且，由于是对主管，做为下属，一定程度上会有屈从心理，所以在沟通上，主动、主观地去抹平鸿沟的愿望会占主导，这就至少造成两方面坏处，一是沟通缺乏客观，二是造成双方特别是做下属的心理负担，沟通前后压抑感挫折感强烈。

从整个人事流程上分析――对岗位认识、分析、形成岗位要求，存在着硬性指标(学历、素质、工作经历、专业水准、个性等)比较实在，软性指标(责任心、进取心、积极性、人品、忠诚度、事业心等)无法确定的情况，且软性指标比硬性指标多得多，再加上主管个人好恶，客观地来说，根本无法协调，如果过分强调软性指标的话，任用失败(无人可用、用人失察、聘用失当、评价相左等)反而是正常的，任用成功是不正常的。

如何解决这个沟通层面存在的问题，是当前最迫切、最首要的工作。我们首先要搞