华联超市物流配送管理模式评价

华联超市物流配送管理模式评价摘要：华联股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。

公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

关键词：连锁超市配送模式一、我国零售连锁超市的现状1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导华联股份有限公司认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。

不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。

由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。

从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。

总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。

物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。

对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。

同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。

运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二华联超市物流配送管理模式评价：1物流配送的设备设施；近年来，华联超市已从江、浙两省延伸发展到向全国辐射，因此，将配送中心的建设更是放在首位。

2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。

该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地块。

基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力很强。

新建桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。

新建配送中心的占地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。

商品库存能力60万箱；日均吞吐能力14万箱。

配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。

配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。

站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。

站台上方装有悬挑8米宽的雨蓬，保证可一天24小时全天候作业。

配送中心的中央空间，采用金属网架结构、上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业时不需要人工照明。

绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。

新建配送中心具有较高的科技含量。

首先是仓储立体化。

配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。

在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配货区，存放7000种整箱出货的商品。

上面四层为储存区，用于供向配货区补货；在拆零商品配货区，拆零货架上放置3000种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

第二是装卸搬运机械化。

配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。

此外，原先每辆送货卡车跟装卸工3人；现在，采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。

既减轻劳动强度，使用了笼车大大缩短了卸车的速度，原来一天跑两车货的，现在可以跑三车，提高了卡车的运输效率；同时，由于减少了装卸搬运作业量，既减轻了劳动强度，又降低了物流成本；再则，由于减少了搬运次数，使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。

2、物流配送的流程；合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。

华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。

储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流--这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。

三华联物流配送管理优点评价：1、降低配送成本通过物流系统化，谋求物流合理化，降低物流成本，提高配送服务水平。

（1）物流成本是指各项物流活动所需的费用，它主要由以下部分构成：·物流工作人员的工资、奖金等支出；·物流过程中的物质损耗，如包装材料、人力、燃料等消耗，固定资产的磨损、修缮费等；·运输、装卸搬运、储存等费用支出，包括仓库、场地的租金；·商品在运输、保管过程中的合理损耗；·固定资产投资需支付的银行贷款利息等；·在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等。

（2）在商业企业里，物流系统的结构很大程度上受到销售的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。

这就是以销售部门为主体的物流成本机制。

销售政策的变化，将导致物流成本的改变。

可以说，降低物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而主要责任在销售部门。

例如，“订货后多长时间内商品送到门店？”；“订货单位是箱还是包，拆零品种多少？”（与订货条件有关的问题）；“送货频率，即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”（要求小批量、多批次的配送问题）；“库存商品品种数及库存多少天的商品”（涉及商品周转期和缺货率问题）等等，统称为“顾客服务水平”。

只有决定了“服务水平”，才能决定物流系统的应有状态。

物流系统的状态一旦决定，物流成本的六、七成也就确定了。

美国、日本等国的第三方物流企业就是根据客户要求的“服务水平（即档次”来定物流价格的。

（3）物流部门的责任，一是提供能满足客户需求的所有前提条件；二是研究开发最合理的物流系统，并维持该系统的经济效益，即负责以最低成本，维持一定程度的顾客服务水平。

（4）虚拟技术已成为降低整个流通成本的有效途径。

例如在江苏南京地区，华联采用了“虚拟配送中心”技术，承担了南京地区所有直营店和加盟店的商品配送任务，大大降低了物流费用。

通常，南京及周边地区的门店，其要货的20%是批量较大的商品，华联安排由南京配送中心进货，门店要货，由南京配送中心的库存来配货；60%的商品品种多、较零星，均让门店透过虚拟配送中心的电脑库存界面“点菜”，然后由总部配送中心拣货、拆零、配货、运输到南京配送中心，再与前者的商品一齐配送到门店。

当然，剩下的20%商品由供应商直接送到门店。

2、提高配送服务水平华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。

华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。

而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：1、商品结构与库存服务；2、配送过程如何确保商品本质；3、门店紧急追加减货的弹性；4、根据实际确定配送时间安排；5、缺品率控制；6、退货问题；7、流通加工中的拆零工作；8、配送中心的服务半径；9、废弃物的处理与回收；10、建立客户服务窗口。

本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。

增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。

3、依靠管理创新，提高配送中心运作质量华联超市在构筑商品配送体系时深深感到：采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。

上海华联超市新一轮发展的目标是：到2001年，门店数达1000家，销售规模110亿元，销售利润1.2亿元。

届时，华联超市的直营店与加盟店的数量之比为1：4，也就是说，物流工作的重点更要满足对加盟店的供货需求。

为了确保完成新一轮发展计划，必须实现企业物流的现代化。

而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面：1、要科学地运用商品配送体系。

（1）要合理地规划商品物流流程；（2）要建设高效率、低成本的配送中心；（3）要尽可能采用先进的物流技术。

2、构筑高效率的物流设施。

（1）对配送中心的7项功能赋予新的内涵例如，“储存”功能：连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”。

但它与储存仓库的功能截然不同。

配送中心的原则是解决“供货缺品”。

华联的目标是：20%商品的缺品率为0，而80%商品的缺品率为5%。

又如，“配货”功能：华联的要求是快捷、准确、应变能力强。

配送中心商品在分拣上的存放大有学问：要满足整托盘、成箱和拆零商品的配货；尽可能扩大配送中心的吞吐能力，满足足够数量的卡车同时进行装卸作业；满足配送中心24小时全天候作业等。

再如，“要货、集货”功能：如何实现自动补货，华联在策划新建桃浦配送中心时，反复研讨和论证了这些问题。

（2）选址。

新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区，紧邻外环线，直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，基地南贴沪宁铁路南翔编组站。

配送中心南北均为市政规划道路，通向市区和向外辐射能力很强。