竞争对手分析论纲
《竞争对手分析报告》
《竞争对手分析报告》根据您的要求，我按照《竞争对手分析报告》这一题目为您撰写一篇相关的文章，文章如下：竞争对手分析报告第一章：背景介绍随着市场竞争的加剧，了解竞争对手的情况以及他们的战略举措对企业的发展至关重要。
本文将通过对竞争对手的分析，探讨他们的优势和劣势，为企业提供决策参考。
第二章：竞争对手一竞争对手一是本行业的领导者，拥有庞大的市场份额和强大的品牌影响力。
他们在产品创新和市场拓展方面具有显著的优势。
同时，竞争对手一的成本控制能力也非常出色，能够以更具竞争力的价格提供产品。
第三章：竞争对手二竞争对手二是另一家老牌企业，在市场上一直保持着较高的知名度和忠诚度。
他们注重产品质量和售后服务，因此赢得了一定的市场份额。
然而，竞争对手二在市场拓展和创新方面存在一定的不足，导致公司在新兴市场竞争中逐渐失去优势。
第四章：竞争对手三竞争对手三是一家新兴企业，虽然市场份额较小，但发展势头良好。
他们以创新为核心竞争力，不断推出新产品满足消费者需求。
此外，竞争对手三在市场营销方面非常出色，能够迅速吸引目标消费群体的注意。
第五章：竞争对手四竞争对手四是一家来自国外的跨国公司，拥有先进的技术和规模经济效益。
他们在全球范围内拥有庞大的销售网络，并通过低成本的战略进入市场。
竞争对手四的产品质量和品牌认知度都非常高，给本地企业带来了巨大的竞争压力。
第六章：竞争对手五竞争对手五是一个新兴企业，专注于某个细分市场。
他们通过提供定制化的产品和个性化的服务来满足客户需求，从而在特定市场上获得了一定的竞争优势。
尽管规模不大，但竞争对手五在市场细分上发挥了积极的作用。
第七章：总结与建议通过对竞争对手的分析，我们可以看到每个竞争对手都有自己的优势和劣势。
在与竞争对手的竞争中，企业需要充分利用自身的优势，同时针对竞争对手的劣势制定相应的战略。
建议公司加强产品创新和市场拓展，提升自身的竞争力。
总结：竞争对手分析报告详细介绍了各个竞争对手的情况和特点，为企业决策提供了有力支持。
竞争对手分析
竞争对手分析竞争对手分析是指对企业所在行业内的其他竞争对手进行系统性研究和分析，以便更好地了解竞争对手的优势和劣势，从而制定合理的竞争策略。
本文将以中文分析竞争对手，字数要求3000字，并避免出现任何网址、超链接和电话、广告。
一、竞争对手的基本信息分析竞争对手的基本信息包括公司名称、注册资金、成立时间、经营范围、员工规模等。
通过了解竞争对手的基本信息，可以对其规模和实力有一个初步评估，为后续的分析提供参考。
二、竞争对手的市场地位分析竞争对手的市场地位是企业进行竞争对手分析的核心内容。
可以从以下几个方面进行分析：1.市场份额：通过收集市场数据和行业报告等信息，了解竞争对手在市场上的份额大小，以及企业与竞争对手之间的市场竞争态势。
2.产品定位：分析竞争对手的产品定位，包括产品特点、定价策略、目标消费群体等，以便了解其产品的竞争力和市场需求。
3.品牌形象：研究竞争对手的品牌形象，包括品牌知名度、品牌声誉等，以及企业与竞争对手的品牌差距，为企业进行品牌策划提供参考。
三、竞争对手的战略分析竞争对手的战略分析是了解竞争对手的发展战略，以及其对企业的竞争优势和劣势的评估。
可以从以下几个方面进行分析：1.市场拓展：研究竞争对手的市场拓展策略，了解其在市场上的发展方向和战略布局，从而为企业作出应对措施。
2.产品创新：分析竞争对手的产品创新能力和新产品开发进度，了解其在产品方面的竞争力和市场占有率，为企业的产品创新提供参考。
3.营销策略：研究竞争对手的营销策略，包括广告宣传、促销活动等，了解其市场推广的手段和效果，为企业推广策略的制定提供参考。
四、竞争对手的财务分析竞争对手的财务状况是了解竞争对手实力的重要依据。
可以从以下几个方面进行财务分析：1.财务报表分析：研究竞争对手的财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，了解其盈利能力、资产负债状况和现金流量情况。
2.财务比率分析：计算竞争对手的一些关键财务比率，如流动比率、速动比率、资产周转率等，以比较其与企业的财务健康状况和运营效率。
竞争对手分析范本
竞争对手分析范本竞争对手分析是企业在市场竞争中进行战略决策和规划的重要部分。
通过对竞争对手的综合评估，企业可以了解竞争者的优势与劣势，从而制定出更为有效的竞争策略。
本文将以某手机品牌作为例子，分析其竞争对手，在竞争对手分析的基础上，提出相应的策略建议。
一、竞争对手1竞争对手1是一家知名的手机品牌，其市场份额处于领先地位。
该品牌以技术创新和产品质量为核心竞争力，不断推出新一代手机并获得广大消费者的认可。
该品牌的产品线丰富多样，能够满足不同消费群体的需求，其中旗舰产品在性能、设计和用户体验上具有明显优势。
该品牌的营销策略也非常成功，通过大规模的广告宣传和市场推广，不断提升品牌知名度和美誉度。
此外，竞争对手1还与运营商合作，推出合约套餐，提供优惠政策，吸引消费者购买。
二、竞争对手2竞争对手2与竞争对手1处于同一市场，其市场份额虽然较竞争对手1较低，但也有一定的竞争力。
该品牌注重产品的价格优势，定位于中低端市场，并且注重渠道拓展。
产品性能稳定可靠，能够满足大部分消费者的基本需求。
竞争对手2在售后服务上也有一定的优势，能够提供及时的技术支持和解决方案，赢得了不少用户的好评。
此外，该品牌也注重与运营商的合作，通过推出优惠套餐和降低终端价格，吸引用户。
三、竞争对手3竞争对手3是一家新兴的手机品牌，虽然市场份额相对较小，但其具有较强的发展潜力。
该品牌注重产品的创新和差异化，通过引入新技术和功能，与同行业竞争对手形成品牌差异化。
竞争对手3在营销方面也采取了一些新的策略，如与明星代言人合作、开展线上线下的促销活动等。
该品牌还注重提升用户体验，深度挖掘用户需求，并在产品和服务上进行持续创新。
四、竞争策略建议1. 与竞争对手1展开差异化竞争竞争对手1作为市场领导者，具有较强的品牌影响力和产品竞争力。
为了在市场中获得更大的份额，我们可以通过差异化竞争来与竞争对手1形成竞争优势。
在产品设计上注重创新和个性化，提供与竞争对手1不同的特色产品；在营销方面注重品牌塑造和推广，建立自己独特的品牌形象。
竞争对手分析
竞争对手分析在市场竞争激烈的现代商业环境中，竞争对手的分析对企业的发展至关重要。
通过深入了解竞争对手的优势、弱点和发展趋势，企业可以制定更有针对性的战略，以保持竞争优势。
本文将重点分析竞争对手的关键要素，以帮助企业制定有效的竞争策略。
1. 竞争对手的背景介绍首先，我们需要对竞争对手的背景进行介绍。
这包括公司名称、成立时间、所属行业、市场份额以及公司规模等信息。
通过对竞争对手的背景了解，我们可以初步把握其在市场上的地位以及对我们企业的潜在威胁。
2. 竞争对手的产品和服务分析其次，我们需要对竞争对手的产品和服务进行全面分析。
这包括产品的特点、品质、性能、定价策略以及售后服务等方面。
通过对这些要素的分析，我们可以了解竞争对手的产品与我们企业的产品相比具有哪些优势和劣势，从而为我们的产品定位和差异化竞争提供参考。
3. 竞争对手的市场定位了解竞争对手在市场中的定位也是竞争对手分析的关键。
我们需要分析竞争对手所追求的目标市场、目标客户以及其品牌形象和市场声誉。
通过对竞争对手的市场定位进行分析，我们可以发现竞争对手与我们企业在市场定位上的差异，从而找到合适的竞争空间。
4. 竞争对手的营销策略在竞争激烈的市场环境中，营销策略起着至关重要的作用。
因此，我们需要对竞争对手的营销策略进行深入研究。
这包括广告宣传、促销活动、渠道布局、价格策略以及市场扩张等方面。
通过对竞争对手营销策略的分析，我们可以了解其市场推广的重点和效果，并从中寻找改进和学习的方向。
5. 竞争对手的创新能力在当前信息时代，创新能力已经成为企业取得竞争优势的重要因素。
因此，我们需要对竞争对手的创新能力进行评估。
这包括研发实力、专利技术、产品创新以及市场创新等方面。
通过对竞争对手创新能力的分析，我们可以了解其在技术领域的优势，并为我们的创新发展提供借鉴和启示。
6. 竞争对手的未来趋势分析最后，我们需要对竞争对手的未来趋势进行分析。
这需要我们从行业发展的宏观角度出发，关注竞争对手的战略规划、新产品发布、市场拓展以及投资发展等方面的动态。
竞争对手分析论纲
竞争对手分析论纲Abstract?本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。
?作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。
如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。
?竞争对手分析论纲的提出?论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。
论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。
本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
?迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如：?1、普赖斯科特模型?1999年8月，John?E.?Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。
如图1所示?图1?金字塔模型?2、波特模型?波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
见图2。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性图2?波特竞争对手分析模型?3、三角分析法?《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。
竞争对手分析
竞争对手分析一、引言竞争对手分析是企业战略规划中至关重要的一部分。
通过深入了解竞争对手的优势、弱点和行为模式，企业可以制定更有针对性的市场策略，提升自身竞争力。
本文将以竞争对手分析为主题，分析竞争对手的四个关键要素：市场定位、产品与服务、市场份额和竞争策略。
二、市场定位竞争对手的市场定位是我们研究竞争对手的首要任务。
了解对手在市场中所占据的位置，有助于我们确定自身在市场中的定位，并寻找与对手的差异化竞争优势。
我们可以通过以下几个方面来进行市场定位的分析：1. 目标市场：了解竞争对手的目标市场是非常重要的。
通过研究对手的市场细分、目标客户和定位战略，我们可以评估对手所面临的竞争压力，并根据市场空白地带确定自己的目标市场。
2. 品牌形象：竞争对手的品牌形象对于市场定位至关重要。
通过研究对手的品牌定位、品牌价值和品牌传播策略，我们可以了解对手在消费者心目中所占据的位置，并且找到与之形成差异化的机会。
3. 定价策略：了解对手的定价策略对于我们决策定价非常重要。
通过分析对手的定价模式、产品定价策略和市场反应，我们可以更好地制定自己的定价策略，提高产品的市场竞争力。
三、产品与服务了解竞争对手的产品和服务是分析竞争力的关键因素。
通过以下几个方面的分析，我们可以更好地了解对手的产品与服务，并找到相应的改进空间：1. 产品特点：分析竞争对手的产品特点，包括功能、设计、品质等方面。
通过与自身产品的对比，我们可以发现自己的优势和劣势，并提出相应的改进建议。
2. 服务质量：竞争对手的服务质量是影响顾客忠诚度和口碑的重要因素。
通过分析对手的服务范围、服务方式和客户满意度，我们可以找到自己的服务改进方向，提升顾客的整体体验。
3. 创新能力：了解竞争对手的创新能力对于我们的产品研发至关重要。
通过分析对手的研发实力、产品更新频率和创新成果，我们可以评估对手未来的发展潜力，并且及时调整自己的研发策略。
四、市场份额了解竞争对手的市场份额对于评估行业竞争态势至关重要。
工作报告范文竞争对手分析与对策
工作报告范文竞争对手分析与对策工作报告范文竞争对手分析与对策一、竞争对手分析在市场经济的竞争环境中，对竞争对手进行深入分析对企业制定有效的对策至关重要。
本次工作报告将对公司竞争对手进行分析，并提出应对措施。
1. 主要竞争对手介绍(此处根据实际情况填写竞争对手相关信息，包括公司名称、规模、主营业务、市场份额等)2. 竞争对手优劣势分析(此处根据实际情况总结竞争对手的优劣势，包括技术实力、产品质量、市场渗透力、品牌影响力等方面)3. 竞争对手战略分析(此处根据实际情况分析竞争对手的战略，包括市场定位、产品定价、推广策略等方面)4. 竞争对手未来发展趋势预测(此处根据行业发展趋势和竞争对手的业务展望，对其未来发展做出合理预测)二、针对竞争对手的对策竞争对手分析的目的在于为企业提供有针对性的对策，促使企业更好地与竞争对手竞争。
针对以上分析结果，本报告提出以下对策：1. 技术研发创新(此处根据竞争对手的技术实力分析，提出技术研发创新对策，包括增加研发投入、加强合作研发等)2. 产品质量提升(此处根据竞争对手的产品质量分析，提出产品质量提升对策，包括优化生产工艺、引进先进设备等)3. 市场营销策略调整(此处根据竞争对手的市场定位和推广策略分析，提出市场营销策略调整对策，包括加大广告宣传力度，开展差异化营销等)4. 品牌建设与维护(此处根据竞争对手的品牌影响力分析，提出品牌建设与维护对策，包括加强品牌形象塑造、提升服务质量等)5. 开拓新市场(此处根据竞争对手的市场份额分析，提出开拓新市场对策，包括寻找新的业务增长点、扩大市场开发力度等)三、总结竞争对手分析是企业战略规划中不可或缺的环节，本次工作报告通过深入分析竞争对手的情况，为公司制定合理的对策提供了依据。
在今后的工作中，我们将密切关注竞争对手动态，不断优化自身的发展策略，提高市场竞争力。
(以上文章仅为范文，具体内容根据实际情况进行调整。
)。
详细的竞争对手分析模板
详细的竞争对手分析模板竞争对手分析模板1. 简介在竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手对于企业的发展至关重要。
竞争对手分析是一种有效的方法，可以帮助企业了解竞争对手的优势、劣势和策略，为企业制定战略决策提供参考。
本文将介绍一种详细的竞争对手分析模板，帮助企业全面了解竞争对手并制定相应的应对策略。
2. 竞争对手概况2.1 公司概况- 公司名称：- 成立时间：- 公司规模：- 公司地位：2.2 产品或服务- 产品或服务的特点：- 产品或服务的品质：- 产品或服务的定价策略：- 产品或服务的市场份额： - 产品或服务的创新性：2.3 目标市场- 目标市场的定位：- 目标市场的规模：- 目标市场的增长趋势： - 目标市场的竞争程度：3. 竞争对手的优势3.1 品牌优势- 品牌知名度：- 品牌形象：- 品牌忠诚度：3.2 技术优势- 技术水平：- 研发实力：- 技术创新能力：3.3 渠道优势- 渠道质量：- 渠道成本：3.4 成本优势- 生产成本控制能力： - 采购成本控制能力： - 运营成本控制能力：4. 竞争对手的劣势4.1 品牌劣势- 品牌认知度：- 品牌形象：- 品质信誉：4.2 技术劣势- 技术水平：- 研发实力：- 技术创新能力：4.3 渠道劣势- 渠道质量：- 渠道成本：4.4 成本劣势- 生产成本控制能力： - 采购成本控制能力： - 运营成本控制能力：5. 竞争对手的策略5.1 市场定位- 目标市场：- 市场定位介绍：- 市场定位的独特性：5.2 产品或服务策略- 产品或服务特点：- 产品或服务定价策略： - 产品或服务创新策略：5.3 市场推广策略- 市场推广渠道：- 市场推广活动：- 市场推广效果评估：5.4 销售策略- 销售渠道：- 销售团队：- 销售业绩评估：6. 竞争对手的未来发展趋势6.1 市场增长预测- 市场整体增长趋势：- 目标市场增长趋势：6.2 公司战略发展- 公司扩张计划：- 公司技术创新计划：- 公司品牌推广计划：7. 应对策略7.1 优势利用策略- 品牌优势的利用：- 技术优势的利用：- 渠道优势的利用：7.2 劣势改进策略- 品牌劣势的改进：- 技术劣势的改进：- 渠道劣势的改进：7.3 核心竞争力提升策略- 产品或服务的创新：- 市场推广的创新：- 销售策略的创新：8. 结束语通过本文介绍的竞争对手分析模板，企业可以更全面地了解竞争对手的情况，找出其优势和劣势，并制定相应的应对策略。
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竞争对手分析论纲Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。
作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。
如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。
竞争对手分析论纲的提出论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。
论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。
本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如：1、普赖斯科特模型1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。
如图1所示图1 金字塔模型2、波特模型波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
见图2。
作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性图2 波特竞争对手分析模型3、三角分析法《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的差不多方法。
《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。
见图3图3 三角分析法4、三维分析法为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时刻三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。
如图4所示图4 三维分析法的构想三维分析法三维分析法的理论基础三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。
1、市场结构理论迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。
认为企业猎取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。
故又称定位学派。
现在他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。
波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的要紧因素是产业的吸引力。
然而，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着专门大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得专门好的利润水平。
这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。
2．资源理论资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又阻碍了公司在利润和市场份额上的表现。
因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力紧密结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。
由此可见，市场结构理论侧重于首先识不市场需要，然后驱动公司想方法去满足这种需要。
而资源理论侧重于在公司内部进展核心的能力和资源。
这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。
可采纳这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便能够得出竞争对手在某一时点的快照。
然而，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和以后包括进来。
因此还需引入时刻变量，如此就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时刻（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。
换言之，假如把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析确实是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。
这正是竞争对手分析的真谛所在。
CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法市场维的分析方法竞争对手所处的市场环境，能够划分为三个层次：宏观、中观和微观。
宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。
见图5。
图5 市场环境的三个层次1、宏观市场环境的分析方法在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的阻碍至关重要。
(1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis）该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。
假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，同时所属行业受所在国的政治、经济阻碍专门大，比如石油开采业，就能够考虑对其进行政治及国家风险分析。
(2) PEST分析该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的阻碍。
外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。
2. 中观市场环境的分析方法任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的阻碍是特不明显和直接的。
(1) 五种力量模型(Five forces model)描述推动企业竞争的五种差不多力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。
(2) 产业细分化（Industry segmentation）用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。
其细化的标准通常是产品类不、购买者特征、销售渠道以及地理划分。
产业细分化是实施集聚战略的要求。
关于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，能够了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，幸免触其强势之处。
另外，也能够尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。
(3) 产业情景分析（Industry scenarios）该方法能够用来对以后的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。
一个产业情景确实是一种对以后情况的内部连贯的看法。
通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。
(4) 战略组分析（Strategic group analysis）识不产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采纳相似的战略，有相似的治理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所阻碍，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。
因此，竞争要紧存在于战略组内的企业之间。
(5) 技术评价（Technological assessment）用于掌握行业中技术上的关联及其变化。
技术变革是竞争的要紧驱动力之一。
技术变革造就了许多当今的大企业，特不是高技术企业。
跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步进展，即能够在技术上处于优势地位。
(6) 专利情报分析(Patent analysis)是指对来自专利讲明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
3、微观市场环境的分析方法因此对企业竞争态势最直接、最具体的阻碍当推企业所处的微观环境。
因此，微观市场的分析是不可或缺的。
(1) 利益相关者分析及差不多假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing an d testing）所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能阻碍着公司的利益。
(2) 客户中意度调查（Customer satisfaction）用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及如何样才能改进企业的产品及服务。
客户对企业产品及服务的中意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。
(3) 战略联盟（Strategic alliance）指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。
它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。
战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。
(4) 市场信号分析（Marketing signaling）指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。
市场信号要紧包括以下几种形式：行动的提早宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。
(5) 多点竞争分析（Multipoint competition）用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。
(6) PIMS分析（PIMS）PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的阻碍，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财宝500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定打算能力维的分析方法企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。
各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。
如此，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。
分析竞争对手的资源和能力的方法，能够划分为三种类型：用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析；单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。
用于单一业务过程的分析方法1、用于单一业务过程的分析方法（1）定标比超（Benchmarking）将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。