浅谈竞争对手分析的方法
竞争对手分析总结汇报
竞争对手分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手的情况对于企业制定
战略和决策具有至关重要的意义。
因此，我们对竞争对手进行了深
入的分析和总结，并在此向大家汇报。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的调研和比较。
通过市场调查和数据分析，我们发现竞争对手的产品在价格、质量
和功能上都具有一定的竞争优势。
他们不断推出新品，不断改进产
品性能，以满足客户需求，这为我们带来了一定的压力和挑战。
因此，我们需要加强产品研发和创新，提升产品质量和性能，以提升
竞争力。
其次，我们对竞争对手的营销策略和渠道进行了分析。
竞争对
手在市场推广和品牌建设方面投入了大量资源，通过多种渠道和方
式进行广告宣传和促销活动，吸引了大量客户和市场份额。
我们需
要加强营销策略的创新，提升品牌知名度和市场影响力，以吸引更
多客户和提升销售额。
最后，我们对竞争对手的运营管理和人才队伍进行了比较。
竞
争对手在管理和团队建设方面具有一定的优势，他们拥有一支高效
的团队和专业的管理团队，能够快速响应市场变化和客户需求。
我们需要加强团队建设和人才培养，提升管理水平和团队执行力，以提升企业的运营效率和竞争力。
综上所述，竞争对手分析总结汇报为我们提供了宝贵的竞争信息和启示，指明了我们未来发展的方向和重点。
我们将以更加积极的态度和更加务实的举措，加强产品研发和创新，提升营销策略和渠道建设，加强团队建设和人才培养，努力提升企业的竞争力和市场地位。
相信在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩！。
浅谈不完全竞争市场在现实中的例子
浅谈不完全竞争市场在现实中的例子班级：公共事业管理1001姓名:尹皓学号：10４1１348ﻬ浅谈不完全竞争市场在现实中的例子本学期通过对《西方经济学》这门课程的学习,我对整个西方经济学体系有了进一步的认识。
特别是第七章的关于不完全竞争市场的学习，让我影响深刻,并有所思考。
众所周知,在西方经济学中,不完全竞争市场是相对于完全竞争市场而言的,除完全竞争市场意外的所有的或多或少带有一定垄断因素的市场都被称为不完全竞争市场。
不完全竞争市场又分为三个类型,垄断市场、寡头市场和垄断竞争市场。
其中垄断市场的垄断程度最高,寡头市场居中,垄断竞争市场最低.又因为垄断市场的假设条件很严格，是理论分析中的极端的市场组织，在现实的经济生活里,几乎不存在。
而通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场，我们就这两个市场终点展开阐述。
一、垄断竞争市场垄断竞争市场，与完全竞争市场比较接近,指的是有许多厂商生产和销售有差别的同种产品的市场组织.主要有一下三点形成条件：1.在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品,这些产品彼此中间都是非常接近的替代品.2.一个生产集团中的企业数量非常多,每个厂商所占市场份额都很小。
以至于每个厂商都认为自己的行为的影响很小,不会引起竞争对手的注意和反应．3.厂商的生产规模比较小,因此进入和退出一个生产集团比较容易。
比如说牙膏市场是垄断竞争的，其他厂商要推出可能会与佳洁士和高露洁等品牌竞争的新品牌牙膏相对比较容易。
这就限制了生产佳洁士和高露洁的盈利性。
如果利润很大,其他厂商就会花费必要的钱(用于开发、生产、广告和促销)推出他们自己的新品牌，这就会降低佳洁士和高露洁的市场份额和盈利性。
因此生活当中很多的市场模型都属于垄断竞争的市场模式。
比如说:饭馆、香烟、饮料、方便面、理发行业、零售业、机械维修等各个方面。
也就是说，垄断竞争市场在零售业和服务业中很很普遍的。
甚至房地产也属于这个市场，从我国房地产市场的实际看，上述特征都存在着:企业虽然都是生产和销售同种产品即商品房，但每个企业开发的楼盘都或多或少与其他楼盘有所差别,不存在绝对相同的楼盘.目前，全国房地产企业达2.３万余家,不可谓不多。
竞争对手分析工作总结汇报
竞争对手分析工作总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队致力于对竞争对手进行深入分析，以便更好地了解市场动态和竞争环境。
在这个过程中，我们进行了大量的调研和数据收集，以确保我们能够得出准确和有用的结论。
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了全面的比较分析。
我们研究了他们的定价策略、产品特点、市场定位等方面，并将这些信息与我们自己的产品进行了对比。
通过这项工作，我们发现了竞争对手的一些优势和劣势，为我们制定进一步的市场策略提供了重要的参考。
其次，我们对竞争对手的市场份额和销售数据进行了详细的研究。
我们分析了他们的销售渠道、市场覆盖范围、客户群体等方面的情况，以便更好地了解他们在市场上的表现。
通过这项工作，我们得出了一些关于竞争对手的市场地位和发展趋势的重要结论，为我们的市场推广和销售策略提供了有力的支持。
最后，我们还对竞争对手的营销活动和品牌形象进行了综合分析。
我们研究了他们的广告宣传、社交媒体活动、公关策略等方面的情况，以便更好地了解他们在市场上的形象和声誉。
通过这项工作，我们发现了一些竞争对手在品牌建设和市场传播方面的成功经验，为我们改进自己的营销策略提供了宝贵的借鉴。
总的来说，竞争对手分析工作为我们提供了大量有价值的信息和数据，为我们的市场竞争和业务发展提供了重要的支持。
我们将继续密切关注竞争对手的动态，并不断优化我们的市场策略，以确保我们能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
感谢团队成员们的辛勤工作和付出，让我们能够取得这样的成果。
期待在未来的工作中，我们能够继续精益求精，取得更大的成功！。
市场竞争战略ppt课件
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
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常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
如何捕捉商机浅谈(多篇)
如何捕捉商机浅谈(多篇)第一篇：如何捕捉商机浅谈文章标题：如何捕捉商机浅谈激烈的市场竞争中，经营需要机遇，商机对于企业十分重要。
机遇就是目标，商机就是财富，谁能发现和把握商机，谁就能在商战中制胜。
虽然随着当前买方市场的形成，市场商机越来越难觅，但在我们生活的方方面面仍然蕴藏着无限的商机，许多商机就存在于我们眼皮底下和日常生活中，只有用敏锐的“嗅觉”去发现它，去开发它，去利用它，才不致于使市场机遇与你擦肩而过，失之交臂。
一、从新闻事件中捕捉商机。
新闻蕴含商机无限。
报纸、杂志、广播、电视等新闻媒体每天播放的大量新闻信息中往往蕴含着无限的商机。
由于新闻是对客观事实的报道，它不可能从每个人的需求出发，进而分析某某新闻对哪些人可能带来什么好处，并提请人们赶快行动。
企业经营者如果能练就一双“新闻眼”，从新闻中看出“门道”来，对新闻产生的原因，对事件的发展趋势等有个比较准确的判断和预测，做到未雨绸缪，抓住商机，方可捷足先登，来个“赚它没商量”。
洛杉矶奥运会开幕之前，美国一家电视台播放了一条新闻：中国的熊猫将去美国“作客”展览。
一位有心的商人根据这条信息当机立断联系服装生产厂家，赶制了印有熊猫图案的旅游帽和运动衫。
在熊猫馆开馆那天，洛杉矶骤然掀起了一股“熊猫热”，连老太太在看了熊猫之后也要喜孜孜地买一顶“熊猫旅游帽”戴在头上，年轻人以穿“熊猫衫”为时髦，生意格外兴隆。
于是，那位商人稳稳当当地发了一笔“熊猫财”。
二、从市场盲点中寻觅商机。
市场无热点，不等于市场没有“盲点”。
所谓市场盲点就是消费者需要而市场上没有或者很少见到的商品或服务项目。
由于在市场经济运行中，新的商机最初总以萌芽的形式出现在原有的市场缝隙之中，旧的经济缝隙填补了，新的经济缝隙又出现了，这些经济缝隙就是市场盲点。
在广阔的市场上，往往有其众多的“盲点”，隐藏着纵横交错的生财之道，等待着善于从“盲点”中捕捉商机的经营者。
只要我们拥有敏锐的眼光，肯动脑筋，“盲点”里蕴含着无尽的商机。
营销博弈浅谈
营销博弈浅谈营销是商业运作中十分重要的一环。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要主动掌握市场动态，理解各种竞争策略，以便能够在博弈中取得优势。
本文将从营销博弈的概念、博弈理论的应用以及营销博弈的实践案例等方面进行浅谈。
1. 营销博弈的概念营销博弈是指企业在市场竞争中，通过寻找优势策略并与竞争对手之间的相互作用，以达到最佳的市场效果的策略性决策。
博弈中的参与者包括企业自身以及竞争对手，他们通过相互之间的互动来实现自身的利益最大化。
营销博弈是企业在复杂的市场环境中做出战略决策的过程，旨在获得市场份额、提高销售额和提升品牌价值。
2. 博弈理论在营销中的应用博弈理论是研究博弈参与者在特定情况下做出决策的数学模型。
在营销中，博弈理论被广泛应用于了解市场竞争的动态和预测竞争对手的行为。
以下是一些常见的博弈理论的应用。
2.1 零和博弈零和博弈是指参与者的利益完全相反，一方的收益等于另一方的损失。
在营销中，企业与竞争对手之间的价格战常常被看作是零和博弈。
企业希望通过降低价格来吸引更多的消费者，而竞争对手也会采取类似的策略。
通过分析市场需求以及竞争对手的定价策略，企业可以找到最佳的价格水平以获得最大化的利润。
2.2 非合作博弈非合作博弈强调参与者在决策过程中不进行合作，各自追求自身的最大利益。
在营销中，非合作博弈可以用来研究企业与竞争对手之间的广告和促销策略。
企业可以通过广告和促销活动来提高产品的知名度和吸引力，但竞争对手也会采取类似的策略。
通过对竞争对手的行为进行分析和评估，企业可以确定最佳的广告和促销策略。
2.3 合作博弈合作博弈是指参与者之间存在一定的合作关系，在决策过程中可以进行协作以提高共同利益。
在营销中，企业和供应商之间的合作可以被视为一种合作博弈。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以获得更好的产品质量和供应保障，同时供应商也能够获得更稳定的订单和市场支持，实现互利共赢的局面。
3. 营销博弈的实践案例营销博弈的实践案例可以从不同的行业和企业中找到。
浅谈面对严峻的市场环境,多经企业如何提升市场竞争力
浅谈面对严峻的市场环境多经企业如何提升市场竞争力论文摘要：减少管理层级，优化资源配置，发挥终端建设功能，降低运营成本，探索新的营销模式，以提升市场竞争力。
论文关键词：推进发挥提升如今我国经济发展面临着国际、国内多方面的严峻挑战和严重困难，尤其是面对国内整体市场环境及国家相关政策，烟草行业面临着新的挑战和严峻考验，多经企业也处在了生死攸关的紧要关头。
如何应对？唯有提高企业竞争力，就是要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的软、硬实力。
1、统一思想，坚定信心，增强紧迫感、使命感和责任感要充分认清形势，准确把握市场动态，切实增强大局意识，增强使命感和责任感。
在严峻的经济形势面前，更加积极努力做好工作；在市局（公司）党组的正确领导下，更加自觉践行“两个至上”共同价值观；对行业发展形势要有清醒认识、对各种潜在影响要有充分估计；把应对困难和挑战的措施考虑得更加周全，把应对准备工作做得更加主动，及时有效解决经营中遇到的矛盾和问题，确保提升终端运行的水平和效果，提升市场竞争力。
2、发挥终端建设功能，提升终端运行水平和效果作为多经企业，公司始终奉行烟草“规范经营、诚实守信”的经营理念，日常发挥着产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪等功能，对全市现代卷烟零售终端建设起到了示范和引领作用。
当前，面对严峻的市场形势，我们要发挥好终端建设的功能，不断提升终端运行的水平和效果。
一是产品销售：商品贯穿于整个终端经营的始终，那么，对所经营商品的管理就尤为重要，首先是进一步完善购销存软件及电子台账，确保能够更加快捷准确的掌握商品库存、盈利、毛利率等数据，以便开展商品销售分析、改进经营策略；再一个就是进一步提高对新商盟系统的认识，引导员工关注新商盟上的货源信息、供货策略、新品投放、宣传促销、产品卖点以及同业交流方面的实用信息，以便我们针对市场变化和消费需求，结合货源信息，及时调整商品销售结构。
浅谈SWOT分析法
浅谈SWOT分析法摘要：随着世界经济体系的逐步完善,各类企业面临着巨大的机遇和挑战,如何把握机遇、迎接挑战是每个企业都必须认真思考的问题。
SWOT分析法是目前被企业和研究者最为广泛使用的战略分析工具之一,它通过获取企业内外部的环境信息,分析组织的优劣势、面临的机会和威胁,在此基础上,企业要制定用以完成使命、达到目标的战略,即进行战略选择,实施战略计划。
进而SWOT优劣势的分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁的分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响上面。
因此有必要对SWOT的模型进行适当的修正,以适应企业的实际需要。
关键字：SWOT分析法、企业战略、决策一、引言SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法。
它根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会和威胁，进而选择适当的战略。
二、SWOT的含义及基本原理SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S（企业内部的优势），W（企业内部的劣势），它们是相对于竞争对手而言，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。
他们的判断标准有以下两个方面：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。
O（企业外部环境的机会），是指环境中对企业有利的因素；T（企业外部环境的威胁），是指环境中对企业不利的因素。
其中，企业外部环境的威胁是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
三、SWOT分析法的应用采用SWOT分析法，通过对企业内部和外部情况的研究，分析企业现状。
因为如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。
因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。
而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。
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浅谈竞争对手分析的方法中国管理传播网（域名：）作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。
在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。
所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第一，竞争参与者与竞争对手。
每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。
那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。
所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二，竞争分析和竞争对手分析。
竞争对手分析只是竞争分析的一部分。
竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。
将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。
这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。
既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。
并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。
内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。
标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。
这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。
标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。
通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。
中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。
这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。
挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。
挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。
这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。
通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。
标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。
列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。
竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。
在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。
显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。
企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。
有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、竞争对手分析的主要的内容以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1．竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。
盈利能力通常采用的指标是利润率。
比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。
同时要对利润率的构成进行分析。
主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。
看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。
从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。
这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。
营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。
通过对这些具体项目的分析找出差距。
并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。
主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。
同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。
是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。
一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。
但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。
所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。
所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。
产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。
所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4．竞争对手的创新能力分析目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。
所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。
在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。
企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。
所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
3）销售渠道的创新。
主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。
销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
4）管理创新。
在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。
随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。
在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。
只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。
一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。
所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。
通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。
当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。