竞争对手研究模型
波特五力竞争模型分析——zara
波特五力竞争模型分析在了解了Zara所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。
（一）潜在竞争对手进入的风险由于Zara服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿zara的成功。
Zara设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。
而且zara服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆200英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。
一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。
而且zara不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。
介于此，入侵者想模仿zara的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比zara更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺zara的市场份额。
但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。
（二）现有企业间的竞争在服装行业，商家多，竞争大。
而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。
面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的Zara颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。
而Zara的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌H＆M。
因此，我们在这里主要对Zara和H&M进行比较分析。
（1）供应链H&M采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
H&M和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。
不过，这5天的代价却让H& M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。
H& M推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
市场竞争的竞争分析方法
市场竞争的竞争分析方法市场竞争对于企业来说，是一个不可忽视的因素。
了解并掌握市场竞争的情况对企业的发展至关重要。
而竞争分析作为一种常用的市场研究方法，可以帮助企业洞察竞争对手，抓住市场机会，制定有效的竞争策略。
本文将介绍几种常用的竞争分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的竞争分析方法，通过对企业的内部优势和劣势以及外部机会和威胁进行评估，提供了全面的竞争情报。
SWOT 分析法的核心是对企业内外部环境进行分析，总结企业的优劣势，并预测市场的机会和威胁。
通过这种方法，企业可以清楚了解自身的优劣势，并制定相应的市场策略。
二、五力模型五力模型是美国学者波特提出的竞争分析模型，通过对供应者、顾客、潜在竞争者、替代品及业内竞争者等五个方面进行分析，揭示出企业所处市场的竞争力。
通过对这五个方面的深入研究和分析，企业可以把握市场竞争的潜在机会和威胁，为企业的竞争策略提供决策依据。
三、竞争对手分析法竞争对手分析法是通过对竞争对手进行详细研究和分析，了解其战略、产品、定价、市场份额等关键信息，揭示出竞争对手的优势和劣势。
通过分析竞争对手，企业可以更好地定位自身的竞争优势，并制定相应的市场策略。
同时，对竞争对手的深入了解还可以帮助企业预测市场趋势，及时调整自身策略。
四、市场细分分析法市场细分分析法是通过对市场进行细致划分，按照不同的细分市场进行分析，了解每个细分市场的特点和需求，从而找到最佳竞争定位。
通过市场细分分析，企业可以更加准确地了解目标客户的需求和购买动机，从而精准地提供产品和服务。
同时，不同细分市场的特点和竞争情况也会有所不同，企业可以针对不同市场制定差异化的竞争策略。
五、供应链分析法供应链分析法是通过对企业的供应链进行研究和分析，揭示供应链中的瓶颈和问题，并提出相应的优化措施。
通过供应链分析，企业可以实现成本降低、资源整合等优势，从而提高企业在市场中的竞争力。
供应链分析法从整个供应链的角度出发，考虑供应商、制造商、分销商等各个环节，有助于企业更好地把握整个市场竞争状况。
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、引言波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。
它是一种常用的产业分析工具，用于评估和理解企业所处产业的竞争现状，并为企业制定相应的竞争策略提供指导。
本报告旨在通过运用波特五力模型对一个特定的产业进行分析，以帮助企业在竞争激烈的环境中制定相应的竞争策略。
二、波特五力模型概述波特五力模型包括：竞争对手的激烈程度、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁以及进入障碍。
这些力量相互作用，共同决定了一个产业的竞争现状。
1. 竞争对手的激烈程度竞争对手的激烈程度主要反映了产业内竞争的强度。
当竞争对手众多且竞争激烈时，企业将面临更大的市场份额争夺和价格战压力。
同时，竞争对手的规模、资源和技术能力也是影响竞争力的重要因素。
在分析产业竞争时，必须考虑到竞争对手的数量、规模和竞争策略。
2. 供应商的议价能力供应商的议价能力指供应商对企业采购价格和供应条件的影响能力。
如果供应商相对集中或具有独特的资源或技术，他们将拥有更大的议价能力。
此外，供应商的产品转换成本和企业对其产品的依赖程度也会影响其议价能力。
企业应该评估供应商的议价能力，并采取措施降低供应链风险。
3. 顾客的议价能力顾客的议价能力指顾客对产品或服务价格的影响能力。
当顾客相对集中或产品缺乏差异化时，他们将对企业施加更大的购买压力。
在评估顾客的议价能力时，必须考虑到顾客的集中程度、购买能力和品牌忠诚度等因素。
企业可以通过差异化产品、建立良好的客户关系以及提供增值服务等方式来降低顾客的议价能力。
4. 替代品的威胁。
SWOT分析模型
SWOT分析模型出自 MBA智库百科(/)SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
竞争对手分析方法论
竞争对手分析方法论竞争对手分析方法论竞争对手分析是一个组织在制定战略决策时非常重要的环节。
它可以帮助组织了解自身在市场中的地位，并提供关于竞争对手的信息，从而制定相应的竞争策略。
本文将介绍一些常见的竞争对手分析方法，以帮助组织更好地了解市场竞争环境。
一、外部环境分析方法1. PESTEL分析：PESTEL分析是一种对于外部环境进行全面分析的方法。
它通过分析政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，帮助组织了解外部环境的影响和趋势。
通过该分析，组织可以了解到竞争对手面临的市场条件和机会，有助于制定相应的竞争策略。
2. 五力模型分析：五力模型分析是波特提出的一种方法。
它通过分析市场上的竞争对手、供应商、潜在竞争者、顾客和替代品，帮助组织了解市场竞争力和行业结构。
通过该分析，组织可以发现自身的竞争优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
二、竞争对手信息收集方法1. 网络搜索：网络搜索是一种非常方便快捷的竞争对手信息收集方法。
通过搜索引擎，可以获得大量关于竞争对手的信息，如产品、价格、市场份额等。
同时，还可以通过查看竞争对手的官方网站、社交媒体等渠道，了解其最新的动态和战略。
2. 采访和访谈：采访和访谈是一种主动收集竞争对手信息的方法。
可以通过与竞争对手的员工、客户等进行交流，了解其产品特点、市场定位、服务质量等。
通过对竞争对手的深入了解，可以更好地理解其优势和劣势，为制定竞争策略提供依据。
三、竞争对手分析指标1. 市场份额：市场份额是衡量竞争对手在市场中的地位和影响力的重要指标。
通过计算竞争对手的市场份额，可以了解其在市场上的竞争力和发展动态。
2. 品牌价值：品牌价值是衡量竞争对手品牌优势的指标。
通过了解竞争对手的品牌声誉、知名度和市场认可度，可以了解其市场竞争力和品牌战略。
3. 产品特点：了解竞争对手的产品特点是分析其竞争优势和劣势的重要依据。
可以通过对竞争对手产品的比较研究，了解其在市场上的独特性和创新性，从而制定相应的竞争策略。
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
竞争分析的六种工具
竞争分析的六种工具竞争在商业世界里是永恒的话题，面对激烈的市场竞争，企业需要了解竞争对手的情况，寻找自身在市场中的优势和劣势，以便制定合适的营销策略。
竞争分析是了解市场竞争的重要手段，它可以帮助企业深入了解对手的思路、优势、弱点，协助企业精准定位自己的品牌，并找出自己更好的行业和市场机会。
本文将介绍六种竞争分析的工具，它们是：一、SWOT分析SWOT分析是竞争分析中最基本且最常用的工具之一，SWOT全称Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats，中文意为优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析是通过对企业内外部环境的评估，对企业的竞争地位进行评测，它可以帮助企业改进和创新，保持与时俱进的竞争优势。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的波特教授于1980年提出的一种竞争分析工具，该模型通过对五个因素的评估来分析企业所处的竞争环境。
这五个因素分别是：行业竞争者、新进入者、顾客、供应商和替代品，这些因素将会影响到企业的竞争地位和盈利能力。
五力模型是一种比较系统化的竞争分析工具，可以帮助企业更好地认识自己所处的市场环境以及竞争对手的策略和动向。
三、成本效益分析成本效益分析是一种定量分析工具，它通过比较不同产品的成本、效益和利润率等因素，来寻找最优解。
对于企业来说，成本效益分析可以帮助他们评估自己的生产成本和销售价格，并确定最适宜的经营策略。
成本效益分析还可以辅助企业评估产品的竞争地位，是否应该进行价格上调或者下调等。
四、市场调查市场调查是一种竞争分析的重要手段，通过收集和分析市场上的数据来了解客户需求、竞争对手的情况等。
市场调查可以帮助企业了解市场中的发展趋势、产品的消费者群体、消费习惯以及对手的市场策略等，协助企业进行产品创新和市场营销。
五、定位分析定位分析是通过对企业产品的差异化、特点和市场优势的评估，来确定自身的品牌形象和地位。
定位分析可以帮助企业定位自己的产品和品牌形象，并将其与竞争对手区分开来，从而树立自己的市场声誉和品牌形象。
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竞争对手分析论纲概要 Keywords 竞争情报 竞争对手分析方法 竞争对手分析论纲 竞争对手分析程序 竞争对手分析软件
The methodological compendium of competitor's analysis Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques.
Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis
作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。
竞争对手分析论纲的提出 论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如：
1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示
图1 金字塔模型 2、波特模型 波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。
《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3
图3 三角分析法 4、三维分析法 为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。 图4 三维分析法的构想
三维分析法 三维分析法的理论基础 三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。 1、市场结构理论 迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但是，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。
2．资源理论 资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。 由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然后驱动公司想办法去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资源。这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变量，这样就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时间（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析就是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。
CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法
市场维的分析方法 竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图5。
图5 市场环境的三个层次 1、宏观市场环境的分析方法 在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的影响至关重要。
(1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis） 该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。
(2) PEST分析 该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。
2. 中观市场环境的分析方法 任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。
(1) 五种力量模型(Five forces model) 描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。
(2) 产业细分化（Industry segmentation） 用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。
产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。
(3) 产业情景分析（Industry scenarios） 该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。 一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。
(4) 战略组分析（Strategic group analysis） 识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。
(5) 技术评价（Technological assessment） 用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。
(6) 专利情报分析(Patent analysis) 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
3、微观市场环境的分析方法 当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。
(1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing）
所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。
(2) 客户满意度调查（Customer satisfaction） 用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。
(3) 战略联盟（Strategic alliance） 指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。
(4) 市场信号分析（Marketing signaling）