竞争对手分析模型--
竞争对手分析模型(波特)
销售团队管理 （工具）营销实战工具市场营销分析竞争对手分析模型 （波特）竞争对手分析（工具）竞争对手分析模型——系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具说明：竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
目录一、竞争对手分析模型简介 (3)二、竞争对手分析对象 (4)三、竞争对手情报来源 (5)四、竞争对手分析数据库 (6)五、竞争对手战略分析 (6)一、竞争对手分析模型简介竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
●在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
●现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。
列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
●竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
一、SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
二、SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
竞争分析模型范文
竞争分析模型范文竞争分析模型是通过研究和分析企业所处的竞争环境，以确定竞争对手的优势和劣势，从而指导企业制定竞争策略的一种方法。
在市场竞争激烈的今天，竞争分析模型对企业的发展非常重要。
本文将介绍几种常用的竞争分析模型，并分析其优缺点。
1.SWOT分析模型SWOT分析模型是竞争分析中最常用的模型之一、它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业的竞争环境。
SWOT分析模型将竞争者的优势和劣势与企业自身的优势和劣势进行对比，进而发现企业在市场竞争中的位置和竞争优势。
优点：SWOT分析模型简单易行，能够帮助企业迅速识别自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过对企业内外部环境的全面评估，能够帮助企业确定发展的方向和制定相应的竞争策略。
缺点：SWOT分析模型的缺点在于没有考虑到竞争对手的情况。
它只是关注了企业自身的情况，而没有结合竞争对手的优势和劣势进行对比分析。
因此，在实际应用中，需要结合其他竞争分析模型来进行综合评估。
2.波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析模型。
该模型通过分析行业内的五个力量（供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争对手的威胁、替代品的威胁，以及新进入者的威胁），来评估行业的竞争程度。
优点：波特五力模型全面考虑了行业内竞争的各个方面，能够帮助企业了解行业的竞争力和发展潜力。
通过对五个力量的分析，可以发现行业内的竞争对手、替代品和进入壁垒等因素，从而制定有针对性的竞争策略。
缺点：波特五力模型的缺点在于它只关注了行业竞争的外部因素，没有考虑到企业自身的优势和劣势。
因此，在使用该模型时，需要结合SWOT分析等方法来进行综合评估。
3.BCG矩阵优点：BCG矩阵可以帮助企业评估产品的竞争力和市场潜力。
通过对产品的定位和分类，可以明确产品的发展方向，并制定相应的市场策略。
该模型简单易懂，适用于企业产品组合的评估和发展规划。
缺点：BCG矩阵忽略了市场的细分和产品的差异化。
竞争对手分析模型构建及其应用
本文在前人对竞争 对手分析 的基础上 ，从
资源和市 场的角度 构建竞争 对手分析 的模 型 ，并以此来分析企业 与竞争对手 问的竞 争强度及企业 的战 框 架
考虑到上述各个学派在分析竞争对手 的不足 与特 点 ，本文试 图结合市场学派和
场里但很可能不是竞争对手 。如果两个企
分析 竞争对手 。其他 的一些分析竞争对手 的方法不是太抽象就是太依赖于管理者和 研究者的主观思维 ，以至于太空洞而不能 和企 业的竞争行 为联系起来。
产 业 组 织 学 派 以 巴尼 为代 表 ，认 为企
由于从单个市场 的角度来研究竞争对
手 并不全面 ，一 些学者试 图通过企业 的资 源和能力来分析 竞争 者。该学派认 为每个 企业所拥有的资源和能力是不 一样 的，每 个企 业都是独特 的 ，当两个企业拥有 的战 略资源 相似 时 ，这两个企 业就可 以算是竞 争对手 ，相似 程度越大 ，企业 的竞争对抗 就越激烈 ，因为战略资源 越相似 ，企业 间
４ ４ 商业 时代 （ 名 《商止 经济研 究》）２ ０ 征３ 期 原 ０８ １
场的重要性 ， 但是 由于只考虑了单个市场 ，
没有考虑 多个细分市场 间的不 同性 ，Ｎ￣Ｉ Ｉ ： 哪个市场 对企业来说是最重要 的，哪个市
企业也不能 算是严格意 义上 的竞争对手 ，
因为在行业里 有许 多不 同的战略群 ，在同
一
必然会在技术 、 品牌 、 品等方面趋 同， 产 由
此竞争 关系形成 。这 派主张对竞争者 的分 析应该 从企 业层 面来进行。但是 由于资源 学派是在反思市 场对竞争 对手分析 上不足 的基础 上而 来 ，因此几乎 完全从企业 内部 来分析 而忽略了企 业的外部环境 ，这就走 向了另一个极端 ，也 不全 面 ，正如 阿密特 和波特 所说 ，资源 学派要想成 为一个完 整 的理论就必须整合外部环境。
SWOT分析模型(详解)
SWOT分析
SWOT 分析
1: SWOT分析模型
SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法: ■ 制定者
美国旧金山大学的管理学教授韦里克 ■ 制定时间
20世纪80年代初期 ■ 适用场合
从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企 业战略。
SWOT 分析
2: 什么是SWOT分析
战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使 他们具备这方面的技术能力。
（ST）战略
（WT）战略
是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战 略。
是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁 的防御性战略。
案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门 （优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公 司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元 的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、 创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。
SWOT 分析
OT分析主要运用以下两种方法
㈠: PEST法
PEST法
P-政策/法律
E-经济
◆政府稳定性 ◆劳动法 ◆贸易法 ◆税收政策 ◆经济刺激方案 ◆行业性法规等
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本
S-社会环境
T-技术
◆市场需求增长 强劲
环境机会是影响公司战略的重大因 素, 公司经营者应当确认并充分把握 每一个机会, 评价每一个机会给企业 带来的成长和列和利润空间。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战, 如果不采取果断的战略 行为, 这种不利趋势将导致公司的竞争地 位受到削弱。
政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争 对手等, 对企业目前或未来造成威胁的因 素, 企业经营者应一一识别, 并予以规避 或采取相应的对策, 降低企业经营的风险
竞争对手分析模型(波特)
销售团队管理 （工具）营销实战工具市场营销分析竞争对手分析模型 （波特）竞争对手分析（工具）竞争对手分析模型——系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具说明：竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
目录一、竞争对手分析模型简介 (3)二、竞争对手分析对象 (4)三、竞争对手情报来源 (5)四、竞争对手分析数据库 (6)五、竞争对手战略分析 (6)一、竞争对手分析模型简介竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
●在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
●现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。
列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
●竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
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苏宁长短期目标：
• 长远目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，
把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平 台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的 地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。这样 苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在 一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌 并且买我们的产品。
苏宁优势：
客服方面的优势。 （1）第三方物流的信息网络优势。第三方物流企业所具有 的信息网络优势使得他们在提高顾客满意度上具有独特的 优势。他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处 理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点 对点的配送，实现商品的快速交付，提高顾客的满意度。 （2）第三方物流的服务优势。第三方物流企业所具有的专 业服务可以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企业的 市场感召力。另外，设施先进的第三方物流企业还具有对 物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术 对在途货物的实施监控，及时发现、处理配送过程中出现
竞争对手分析模型
----国美电器与苏宁电器
新疆大学经管学院工商09-1班 卢祥伟
国美简介
是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国 大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器 入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企 业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在 北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长 沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直
营店面。
国美：
• 长远目标：到2015成为备受尊敬的世界家电
零售行业第一。在市场地位、运营效率、客户满 意度上世界第一。
• 现行战略： 向集约经营和效应经营的精益化管
理转型。 • 对自己的假设：国美认为企业文化是企业
的血液和灵魂，服务是根本，先进的现代 物流系统是企业的核心竞争力。
国美优势：
最大规模的市场，品牌价值，企业家形象。
谢谢您的观看，不足之处恳请指正
ห้องสมุดไป่ตู้
苏宁简介：
苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者。截至2011年 年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了 近1700家连锁店。2011年销售规模预计达 1800亿元，目前员工17万人。在商务部统 计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。 2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首 先试水“明码实价”。在2011年11月8日 公布的2011年中国民营500强企业榜单中， 苏宁电器有限公司名列第三。
国美劣势：
市场分散，难以控制物流成本，深度 把握市场的难度较大。相当多 门店转型尚
未到位，盈利水平较低。
国美电器最易受攻击的地方和预期反击行动：
当前国美电器刚从财务危机中缓解出来，没 有足够的资金实力进行市场扩张，而，目前国美 是门店最多的家电连锁企业，相当一部分处于低 盈利水平甚至亏损，加上“黄光裕事件”的影响， 难免有些军心涣散，高层领导注意力转变，市场 大而分散，不能全力以赴进行市场研究，所以当 前国美最易受攻击的地方是市场占领。如果有实 力相当的竞争对手占领国美薄弱市场，或新市场 扩张，预测国美的相应措施是稳定军心，提升服 务质量，相对降低盈利率，确保供应商的支持， 保证市场占有率。
• 短期目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁 将成为一家国际化的高科技企业。苏宁信息化未来发展战略分为两个 方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。信息 化是一门技术，也是一门管理的方法，更是企业内在核心经验应用的 一个方面，信息化最终目的就是为企业管理进行服务。而苏宁的信息 化体现在三方面：一是在前端打造智能的购物渠道，二是企业内部建 立智能的管理系统，三是在消费者家居生活过程中提供智能的服务。
的意外事故，保证订货及时、安全送到目的地。 ，
苏宁劣势：
不难看出，第三方物流确实能给企业带来多 方面的利益，但这并不意味着物流外包就是所有 企业的最佳选择，事实上，第三方物流也不可避 免地存在以下负面效应。
生产企业对物流的控制能力降低。由于第三 方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降， 在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流 失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外， 由于外部服务商的存在，企业内部更容易出现相 互推诿的局面，影响效率。