平安保险案例分析
平安销售骗保案例分析报告
平安销售骗保案例分析报告近年来，保险行业在中国快速进步，而平安保险作为其中的一家领军企业，也取得了令人瞩目标效果。
然而，与此同时，一些平安销售人员涉嫌骗保的案例也时有发生，给公司声誉带来了负面影响。
本报告将分析一起平安销售骗保案例，探究其原因和应对措施。
该案例发生在某省份的一个农村地区，一位名叫张某的平安销售人员与一群保险客户勾结，实行虚构事故、伪造医疗报告等手段，骗取保险理赔款项。
此案例被揭发后，引起了媒体的广泛关注，对平安保险形象造成了不小的损害。
起首，该案例的发生与平安销售人员的道德风险意识薄弱有关。
一些销售人员在追求高额佣金的诱惑下，对于保险骗保行为没有足够的熟识和警惕，甚至主动参与其中。
这表明平安保险在销售人员聘用和培训方面依旧存在一定的问题。
其次，平安保险公司在内部监管和风险控制方面存在一定的疏漏。
销售人员的行为应该受到严厉的监督和管理，但由于管理层对销售业绩的过分追求，往往对销售人员的违规行为视而不见，甚至纵容和默许。
这为销售人员的骗保行为提供了可乘之机。
针对这一问题，平安保险公司应实行一系列的措施来解决。
起首，加强对销售人员的道德教育和行业规范培训，提高他们的道德风险意识和恪守法律法规的意识。
其次，建立健全的内部监管机制，加强对销售人员行为的监督和管理，准时发现和处理违规行为。
此外，平安保险公司还应加强与客户的沟通，提高客户对保险产品和理赔流程的了解，增强客户对公司的信任度。
总之，平安销售骗保案例的发生对公司形象造成了一定的负面影响，但也为公司指明了改进和完善的方向。
通过加强道德教育、建立健全的内部监管机制以及提高客户的信任度，平安保险公司将能够更好地防范销售骗保行为，提升公司的声誉和竞争力。
中国平安保险电子商务案例分析报告
传统与新兴的融合——平安保险电子商务之路摘要：本案例分析分三部分展开对中国平安保险有限公司电子商务的研究，第一部分介绍平安保险的概况和开展电子商务的背景，第二部分具体介绍平安保险的电子商务模式，第三部分从三个角度对平安保险的案例进行评析，包括开展电子商务的益处，存在的问题及启示。
关键词：保险电子商务，流程模式，KPI管理，BCC,CRM一、平安保险概况和开展电子商务的背景1.1概况❖中国平安保险(集团)股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
是中国第一家股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2003年2月，经国务院批准，公司完成分业重组，更名为现名。
经营理念“差异、专业、领先、长远”。
1.2公司历程❖1988年3月21日成为我国第一家股份制、地方性的保险企业❖1992年9月29日平安保险公司更名为中国平安保险公司❖1995年实行了产险、寿险、证券、投资四大业务的统一管理、分业经营。
总公司成立电脑工作委员会❖1996年平安信托投资公司和中国平安保险海外公司成立❖1998年麦肯锡改革方案全面推出❖1998年10月中旬，中国第一家全国性电话咨询中心—平安Call Center 项目将全面提升平安服务、销售和信息管理的手段和水平。
同时电子商务项目也开始起步❖2000年平安3A客户服务体系初步建成。
7月18日，平安全国电话中心95511在苏州开通，并力争三年内建成亚洲最大的企业电话中心；8月18日，一站式综合理财网站PA18正式启用，平安大步进入电子商务❖2002年6月27日引进礼贤业务员甄选系统（LASS系统）❖2003年更名为中国平安保险股份有限公司。
国内首次实现特服号码海外直拨❖2004年11月10日平安人寿行销支援管理系统正式投入使用❖2006年8月成功收购深圳商业银行89.24％股权，取得一张全国性的中资银行牌照。
平安销售骗保案例分析报告
平安销售骗保案例分析报告近年来，保险销售骗保案件频频发生，给保险行业和受害人带来了巨大的损失，其中一起涉及平安保险的案件引起了广泛关注。
本报告将对该案例进行分析，揭示案件背后的原因，并就如何防范类似事件给出建议。
该案发生在2019年，一位平安保险的销售员通过欺骗手段向客户推销保险产品，打着“买保险送现金”的幌子，先后骗取了数十名顾客的钱财，总金额高达数百万元。
案发后，平安保险公司迅速采取行动，立案侦查，将涉案销售员绳之以法，并对受害人进行赔偿。
从案件分析中可以看出，导致这一骗保事件发生的原因主要有以下几点：首先，受害人缺乏对保险的基本认知。
保险作为金融领域的一种特殊商品，需要客户具备一定的金融素养和风险意识。
然而，很多受害人对保险产品的了解非常有限，容易被销售员的虚假宣传所蒙骗。
其次，销售人员的道德底线失衡。
在这起案件中，销售员利用不实宣传和诱导欺骗客户购买保险产品，损害了客户的合法权益。
这些行为背离了保险行业的诚信原则，严重损害了平安保险的声誉。
第三，公司内部监管不到位。
作为保险公司，建立严格的内控机制和风险防范措施至关重要。
然而，平安保险在此事件中暴露出内部监管不够严密的问题，没有能够及时发现并制止销售员的违规行为。
为了防范类似事件的发生，应该从以下几个方面着手：首先，加强对员工的培训和教育。
提高员工的法律意识、道德水平和保险业务知识，加强他们对诚信原则的认识和践行。
其次，加强内控机制的建设。
建立有效的内部监管体系，加强信息的收集、分析和处理。
配备专业团队，对销售员的业务行为进行监管和评估，及时发现异常情况并采取相应措施。
第三，加强对客户的保护。
鼓励客户主动了解保险产品的基本知识，提供更加透明且真实的销售信息，加强与客户的沟通和信任。
最后，加强行业监管和合作。
保险行业应加强自律，共同建立行业规范和标准，加强对销售人员、产品和销售行为的监管，共同维护行业的声誉。
在平安销售骗保案例的教训中，我们应认识到保险销售是一项高风险的工作，需要保险公司、销售人员和客户共同努力。
中国平安海外巨亏案例
富通集团
富通集团，原本主要基地是在荷兰，以保 险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行 后，成为荷兰、比利时、卢森堡三国最大的金 融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围 包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰 银行部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构 之一。旗下富通基金管理公司是欧洲股市和债 市最大的机构投资者。
Page 6
Notes - Set
3、风险操作失误分析
外部风险
政治风险： 市场风险： 更多模板下载： /moban/ 平安集团在投资富通集团时没有认 平安集团投资富通正值金融危机爆 关注官方微博： 识到投资过程中可能面临的政治风险， 发之初，富通股价下跌，而当时平安集 新浪：/iwps/ 而在实际过程中，不管是比、荷、卢三 团认为这是抄底发展的机遇，盲目下手 腾讯：/kingsoftwps/ 国对富通的强制国有化还是重组后的盈 ，大手笔投资，没有正确评估市场风险 模板分享平台：/index.php?mod=zhuanti&act=2010share 利与补偿，平安集团都被排除在外，这 ，而导致在经融危机不断严重之后，富 商务合作邮箱：template@ 属于投资过程中可能出现的不公平待遇 通的股价不断下跌，最后被迫破产重组 的政治风险，平安也因此遭受到巨大 ，接受政府救济。而平安集团在此过程 损失。 中也被迫巨亏。
Notes - Set
内部风险
战略风险： 平安集团一直寻求打造保险、银 行和资产管理三大核心业务实现平安 的金融集团战略梦想。投资富通看似 与平安的战略相一致，但平安却忽视 了当时自己的实力，对富通的投资属 于战略实施过程中的偏激行为，而平 安也因为迫切的想去实现自己的战略 忽视了过程中所存在的风险。 运营风险： 平安集团在投资富通的过程中限 于公司管理人员与风险评估人员对整 个金融市场环境的认识不足，企业领 导人思维膨胀，且整个平安集团缺乏 海外投资的经验。如此庞大的投资， 前期评估只花了几个月的时间，没有 意识到投资过程中可能出现的风险， 导致盲目投资抄底，带来企业投资 发展的运营风险。
中国平安保险的金融科技转型案例分析
中国平安保险的金融科技转型案例分析中国平安保险作为中国最大并且最具综合实力的保险集团之一，不仅在传统的保险业务上取得了巨大成功，还积极推动了金融科技转型。
本文将分析中国平安保险在金融科技转型方面的案例，并剖析其成功的原因。
一、背景介绍中国平安保险集团成立于1988年，是一家多元化金融服务提供商，业务涵盖保险、银行、投资等领域。
由于中国金融科技的快速发展，中国平安保险意识到传统业务模式的局限性，于是开始着手进行金融科技转型。
二、金融科技平台构建中国平安保险积极构建金融科技平台，通过自主开发和合作，建立了一系列创新的金融科技应用。
首先，他们建立了一个智能化的互联网保险平台，利用大数据和人工智能技术，提供个性化的保险服务。
其次，他们与互联网金融平台合作，推出了在线理财产品，为客户提供更多元化的投资选择。
另外，他们还推出了移动支付和电子银行等金融科技产品，提升了客户的便捷度和体验感。
三、数据驱动的风险管理中国平安保险深知数据在金融科技领域的重要性，因此致力于建设数据驱动的风险管理系统。
他们通过收集、整合和分析大量的数据，利用人工智能和机器学习技术，对客户进行风险评估和预测。
这种数据驱动的风险管理不仅有助于保险精算的准确性，还能提高理赔效率和客户满意度。
四、区块链技术应用中国平安保险在金融科技转型中还积极应用区块链技术。
他们利用区块链的去中心化和不可篡改性，提高了保险数据的可信度和安全性。
同时，他们还与供应链金融平台合作，利用区块链技术解决了供应链金融中的信任问题，为供应商和贸易商提供了更加高效和安全的融资服务。
五、推动金融科技生态建设中国平安保险积极推动金融科技生态建设，不仅与金融科技初创企业合作，还通过投资和孵化，培育金融科技创新。
他们与创业公司合作开展合作研发，共同推动金融科技的发展。
此外，中国平安保险还进行技术人才培养，建设金融科技人才队伍，为金融科技行业的发展做出贡献。
六、成功原因分析中国平安保险在金融科技转型中取得了显著的成功，其原因主要有以下几点。
中国平安收购深发展 案例分析综述
中国平安收购深圳发展银行案例分析一、企业简介1.中国平安中国平安保险(集团)股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，公司注册地为中国北京，总部位于深圳。
公司为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安”，股份代号2318。
经过了数年的争取，直到1992年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。
公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。
在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外(控股)有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处，与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286 个城市设立了理赔、检验和追偿代理。
2006年8月，中国平安保险(集团)股份有限公司成功收购深圳商业银行89.24％股权，取得一张全国性的中资银行牌照。
尽管此前平安集团已控股平安银行(原福建亚洲银行)，但由于种种政策原因，平安银行终究改变不了“外资银行”的身份。
由于深商行拥有银监会授予信用卡业务许可，故收购深圳商业银行将为平安集团提供涉足信用卡业务的理想机会。
2007年3月1日，中国平安保险(集团)股份有限公司在上海证券交易所上市，证券简称为“中国平安”，A股证券代码为“601318”，成为A股第二保险股，申购平安IPO所冻结的资金达到1.1万亿人民币。
2.深圳发展银行1987年12月28日，深圳发展银行宣告成立，总部设在深圳。
股票简称“深发展A”，股票代码 000001，是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。
深发展于1987年5月首次公开发售人民币普通股。
这是中国金融体制改革的重大突破，也是中国资本市场发育的重要开端。
经过二十多年的快速发展，深圳发展银行综合实力日益增强，自身规模不断扩大，已在北京、上海、广州、深圳、杭州等18个经济发达城市设立了近300家分支机构，并在北京、香港设立代表处，与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。
中国平安保险公司的战略管理案例分析
中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年,总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月,公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市,股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业,拥有完善的治理架构,国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念,倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制,执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱,谋求企业的长期、稳定、健康发展,为企业各利益相关方创造持续增长的价值,成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来,我国保险业快速发展,保险资金迅速积累,并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时,也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题,且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈,危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看,投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹,投资风险方面的问题也日益凸现,尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外,面临新的投资渠道,我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今,企业面临的市场竞争加剧,有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位,如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不断加剧,具有潜力且不断成熟的行业,平安保险公司作为保险业的一员,有各种因素制约和促进他的发展,所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。
保险以案说险服务案例
保险以案说险服务案例在人们日常生活中，保险已成为一项必不可少的服务。
随着社会发展和人们对生活安全保障的需求不断提高，保险作为社会化风险管理和安全保障的一种方式，在我国得到持续的发展。
为了更好地为消费者提供优质的保险服务，保险公司也不断推出了以“案说险”为核心的服务模式。
案例一：平安保险“爱心救援”服务平安保险“爱心救援”服务主要包括：91路救援、疏导交通、急救、拖车、维修、餐宿、代驾、车辆保管等服务。
消费者只需致电保险客服，即可享受这项服务。
平安保险公司同样为爱心救援队准备了强大的后盾支持，不仅提供了完整、高效、科学的调度管理系统，也准备了专业的急救医生共同服务，保障消费者得到最快、最便捷的救援服务。
案例二：太平洋保险“大病互助计划”服务太平洋保险在2018年推出了“大病互助计划”。
这项服务是基于互联网和大数据技术平台打造的，目的是为消费者提供一种更加便捷、高效和透明的保险服务。
该服务主要以用户集体的方式来为其成员提供保障，通过共同承担捐款的方式，旨在帮助更多的困难患者，让他们不再受到病痛的困扰。
太平洋保险“大病互助计划”的服务范畴涵盖肿瘤、罕见病、心脑血管、器官移植等多种疾病。
通过这项服务，消费者不仅可以得到经济上的援助，同时还可以得到来自大家的鼓励、关爱和帮助，让他们在治病的过程中感受到更多的温暖和力量。
案例三：中国人寿保险“人保智慧家”服务作为我国老字号保险公司之一，中国人寿保险也一直致力于为消费者提供更加全面、贴心的服务。
其中典型的案例就是“人保智慧家”服务。
通过“人保智慧家”服务，中国人寿保险向消费者提供了一系列智能设备及生活服务，如保险登记系统、智能测量刻度表、低压电线保护器、智能水表等。
在整个服务过程中，中国人寿保险还提供了优质的保险理赔服务，让消费者在享受智能化生活服务的同时，还能够得到更加完善的保障。
总之，随着时代的不断发展和消费者对保险服务需求的不断提高，保险公司也在不断探索和创新，把服务更加贴心、便捷和周到。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平安保险大连分公司补救难题案例分析一、案例中王总的沟通记录二、案例思考题分析1、请分析对ABC三位客户服务失误的原因A客户出现服务失误原因如下:(1）、客户服务部自身定位有偏差。
客户服务部的电话咨询中心将自身定位为监督部门，主要起监督职责。
在对银行保险部门的客户进行回访时，没有事先与银行保险部的客户经理沟通，而是直接电话联系客户。
(2)、客户服务部的电话咨询中心在与客户电话联系时，没有站在客户的角度沟通，使用保险专业术语（专业名词），让客户在沟通时存在诸多疑点或者不明白，以致于客户直接跑到公司询问。
(3)、客户服务部接待A客户时，没有及时联系银行保险部的客户经理，请她一起解决投诉问题，而是派了一名客户服务部的实习生接待。
(4)、客户服务部的实习生没有相关业务经验，仅根据客户的描述就断定是误导，在没有与银行保险部沟通的情况下，直接告诉客户。
A客户全程录音，并将其反馈给集体，于是出现集体退保赔息的投诉。
B客户出现服务失误的原因如下：(1)、B客户投保时，由于填写的是简易投保单，客户没有留存联，且银行柜面销售人员对填写投保单的规范性没有深入了解，导致保单填写的关键信息——“银行账号”出错。
(2)、保费部一周只能扣款一次，所以扣款信息有误，导致延迟至下周再扣款，给客户增加了近15天的等待时间。
(3)、由于保费部人手不足，内部没有及时检查超过15天以上订单的未扣款情况，所以系统在扣款时只扣15天内的扣款数据，导致扣款失败，被迫再延迟一周。
(4)、契约部负责保单打印，分发时通知银行保险部内勤，但是银行保险部的保单分发以及催印方面无明确责任人，且没有在领单时能与契约部有个交接仪式，导致客户经理无法第一时间知道保单是否已打印出来，打印出来后能找谁来领取保单，等客户经理再去追本溯源拿到保单，又耽误了时间。
(5)、最后给客户的感知是1月29日投保，3月2日拿到保单，延迟了近一个月，多次催问客户经理，均无满意的答复，遂要求退保。
C客户出现服务失误的原因如下：(1)、保费部内勤疏忽，没有及时更改C客户的扣款数据，导致出了10倍的保费金额，影响到客户的房屋抵押贷款还付，引发客户强烈不满。
(2)、因为这是第二次犯同样的错误，之前是系统错误，在银行保险部客户经理的安抚下，客户原谅了第一次错误。
但站在客户角度，不论是哪种原因造成的，结果都是一样，这带来的损失一次比一次大，是不可原谅的。
(3)、第二次原因主要责任在保费部，但是银行保险部没有以公司大局为重，再次尽力安抚C客户，尽快解决投诉问题。
而是接到客户的投诉向后上级领导反馈，以此事要求改进保费部乃至整个后援部门的合作态度。
纵观以上三个客户服务失误的具体原因，统一都有以下更深层次的原因(1)、前线部门没有跟后援部门做好协调沟通，各个部门各自为政，而不是从公司大局，客户利益出发。
(2)、保单的操作流程没有落实到责任人等具体执行层面，出现问题没有规定严格的惩罚制度。
(3)、后援部门对公司新起来的银行保险业务的服务意识没有跟上，业务知识没有贯彻。
2、银行保险部门和后援部门各执一词，各自给出了哪些理由？(1)、银行保险部门的理由：a) 电话咨询中心对银行保险业务不熟悉，缺乏对前线销售运作的了解；b) 保费部扣款流程存在问题多，工作时效差、错误率高；c) 客服部制单中心出单周期长、错误率高；c) 客服部部分分红通知单打印不及时，送达率低。
(2)、后援部门的理由：a) 客户服务部：* 银行保险部业务运作不规范，在投保单填写、保单交接、递送保单等环节都存在问题；* 各部门日常工作缺乏沟通，工作衔接不流畅，尤其在危机处理方面；* 客服部力量薄弱。
大部分都是新人，成长慢。
b) 契约部：* 银行保险部的投保单都是简易投保单，该类型保单易出现客户信息填写错误，保单出错率高；* 投保单在银行柜面填写，销售人员对客户填写投保单的规范性不足，导致很多投保单因填写不规范而无法归档。
c)保费部：* 扣款时限问题：与合作银行协议规定一周只能扣款一次，无法天天扣款结算；* 主要合作银行-中国银行计算机系统落后，扣款数据无法实时显示。
一旦客户扣款不成功，再扣款的时间拖延达半个月；* 部门人力非常紧张。
c) 电话咨询中心* 对新契约客户及以前没有进行回访的老客户进行回访，是公司的统一要求，不能因为违反银行保险部的意愿而不执行；* 银行保险部在销售中存在一些不规范的宣传，电话咨询中心作为监督部门，有监督责任。
3、请归纳服务失误的原因。
通过对案例的分析，可将该案例中出现的服务失误危机归纳于以下5点沟通问题上：(1) 沟通方向局限。
保险公司与客户的沟通，局限于单向沟通，而没有实现双向沟通；基本上只有客户向客户经理投诉，而从本案例中无法看到客户经理对于客户的回访与沟通，也无法看出渠道经理与销售渠道（各大银行）之间有效的回访与沟通。
没有很好地进行双向沟通，最直接反映在于客户投保单经常出错，这就是客户经理没有与客户在投保时进行良好的双向沟通而产生的。
同时，客户遇上问题时进行投诉是一种更为极端的单向沟通，如果客户经理陷入了这种单向沟通中，接受者（客户经理）理解信息和发送信息者（投诉客户）意图的并无法准确传达，沟通的过程中双方均会陷入不满意的状态，从一开始就陷入面临客户满意度降低的局面；(2) 沟通形式不妥。
保险公司虽然运用了正式沟通（电话回访）与非正式沟通（客户经理沟通）等不同形式，但是没有在合适的时机采用合适的沟通形式，导致沟通效果适得其反，比如电话回访导致了A客户的投诉；非正式沟通形式灵活，省略繁琐的程序，容易拉近与客户的距离，可以在正式沟通之前及时了解到正式沟通难以提供的信息，或者提前化解正式沟通时可能产生的问题；(3) 沟通网络复杂。
平安保险内部组织架构较为混乱，后援部门较多，完成一张保单的流程复杂，而且各个部门间又没有建立良好的信息沟通机制或者说是沟通网络，导致容易形成无序的沟通。
后援部门多，在本客户服务失误的案例中，涉及到的后援部门有保费部、客户服务部、契约部，甚至还包括各部门下属的各中心，这样一个复杂的部门组织架构，在平安保险公司中只制订了各部门的责任，并没有明确各部门的沟通途径；(4) 沟通意识被动。
从前一点分析可看出平安保险内部沟通网络复杂，这直接影响到内部部门间沟通的积极性。
这些部门间的沟通，只是在问题产生后才被动进行的，而且是办事人员之间进行的沟通，部门领导间的水平沟通更是缺乏，而且在出现沟通障碍的情况下没有采取上下级间的垂直沟通。
被动的沟通意识，让所有人都认为沟通在解决问题而不是在预防问题，那么如此恶性循环下去大家将更难以沟通，导致问题越积越多。
同时，我们小组认为，杨静副总经理虽然作为后援部门的分管领导，但是没有起到在后援部门间的协调管理作用，任由各部门间的沟通处于无序的状态，这是需要进行改善的地方。
(5) 沟通反馈缺乏。
在客户投诉处理过程中，虽然各部门间对于投诉进行了多次沟通，但这些沟通从案例上看基本上处于命令、追责、督办的状态，并没有实现双方就问题本质进行分析、探讨、解决的态度，因此在被督办的一方很难实现及时、主动的沟通反馈，对于问题的沟通，基本上处于一种单向的沟通状态，没有反馈，发送信息者并不知道信息是否被正确接纳、是否能正确反馈，再加上发送信息者缺乏主动性，往往造成了一些问题的沟通无反馈无结果。
比如B客户的扣款问题，保费部与客户经理间的沟通就存在障碍，保费部在第二次扣款不成功后没有及时反馈给客户经理，是客户经理在过了一周后未发现保单才又发现问题所在，这就是无效的沟通及重复的沟通，既影响了沟通的效率、又破坏了后续沟通的基础。
服务失误与公司内部管理沟通有何关联？4、服务失误和内部管理有何关系？从以上问题的分析可以看到内部管理沟通对于服务失误从两个方面有直接关系：1、服务失误往往是内部管理机制出现问题在外部的反映。
严重的服务失误，以及反复的失误，更是内部管理问题的严重到一定程度的警告。
2、对外服务失误，将导致内部各部门间互不信任和互相推责任，直接影响了各部门之间的合作和正常工作的效率。
3、内部管理如果良好，即使发生服务失误，也可以及时发现及时处理，不把失误变成扩大的危机，并且可以吸取教训，防止同类服务失误再次发生。
5、为什么制定的流程规定，还会出现七位客户经理集体辞职？七人离职，是有以下问题：（1）旧的一些矛盾和不好的部门间、个人关系依然存在，没有解决；（2）没有做好流程规章制定前的调研和建立流程时的协商沟通，导致后援部门单方面制定出后援工作流程，忽略了业务部门的感受及需要；（3）流程公布执行应有适应过程，突然执行导致变化太大，执行人员不习惯而抵触；（4）流程的执行前需要很多前提条件，比如先把工作人手的数量以及素质也提上来，要保证工作质量和效率；现在看起来流程规范了，但效率和通畅性并没有提高；（4）非官方沟通渠道不顺畅，导致没有人情味，被支援的一线员工反而不满；（5）流程是否合理有待商榷。
比如对责任人的处罚，比如因保单迟一天，导致客户经理和后援冲突。
这本该由流程规范做裁判，并进行考核处理；（6）流程可能导致工作量增加，这是正常的。
但工作量增加，没有对应奖励和鼓励政策，也没有及时说明流程执行后的好处，使得员工感觉凡负担增加了。
文章一开始就提到，有老员工离职，是因为“同样待遇，新公司客户要比我们公司少，工作压力和强度小。
”所以员工觉得工作增加，更累了，而离职选择其他公司的职位。
6、请为王总设计决策方案王总的出发点是好的，他认为，只有好的后援，前面的一线营销部门才可以做好自己的工作。
在案例中，王总的确和各部门做了很多的沟通，听取了银行保险对后援部门的意见，并且要求后援部门进行了流程再造。
但是他忽略了一个问题，就是没有和银行保险部沟通，他们需要的是什么。
之前的沟通主要是解决了他们不需要什么。
新的后援部门制定和执行新的规程后，并没有考虑到一线营销部门的真实需要，同时也在执行新规定时，也没有解决好过去积累的不好的个人关系和部门之间的关系。
因此，我们组认为，王总的沟通和流程制定，应该以一线营销部门真正的需求为目标。
因此我们组设计的决策方案包括以下内容：（1）重新进行调研，此次调研的主要目标是，一线营销部门需要的是什么样的支持和后援部门。
这需要和银行保险部进行详细的沟通，除了听他们的抱怨外，更要倾听他们希望得到什么样的流程支持。
（2）梳理之前银行保险部以及其它各后援部门之间的矛盾，让他们互相理解工作的难处，能让他们重新团结在一起，不再是“你”和“我”之间，而是“我们”的概念。
（3）建立后援部门规程流程时，一定要请一线营销人员一起沟通决策，和后援部门一起重新建立流程，否则后援部门建立的流程，只能是从自己部门出发点建立的流程。
（4）要对人员人数和培训缺乏的部门，尽快的补充人员和进行培训。