影响经销商发展的十大因素
汽车经销商营销的十五大瓶颈
汽车经销商营销的十五大瓶颈1. 消费习惯的变化随着互联网的普及，消费者的购车习惯发生了很大的变化。
越来越多的消费者倾向于在线购车，而不再依赖传统的汽车经销商。
这种变化给传统的汽车经销商带来了很大的挑战，需要进行转型和创新。
2. 市场竞争的加剧汽车市场的竞争越来越激烈，各大汽车品牌都在加大市场推广力度，争夺有限的消费者资源。
对于中小型汽车经销商来说，面对大型汽车品牌的竞争压力很大，需要找到合适的竞争策略来保持市场份额。
3. 营销渠道的多样化随着社交媒体的兴起，汽车经销商需要考虑如何利用不同的营销渠道来接触消费者。
传统的广告和促销活动不再像过去那样有效，需要结合在线渠道和线下实体店的优势进行综合营销。
4. 客户关系管理的挑战建立和维护良好的客户关系对汽车经销商来说非常重要。
然而，由于市场竞争激烈和消费者购车习惯的转变，汽车经销商需要顺应变化，提供更加个性化和满足消费者需求的服务，以增加客户黏性和忠诚度。
5. 数据分析和市场研究的能力汽车经销商需要具备数据分析和市场研究的能力，以了解消费者需求、市场趋势以及竞争对手的情况。
缺乏这方面的能力会导致无法及时调整营销策略，错失市场机会。
6. 产品差异化和创新汽车经销商面临的一个瓶颈是如何通过产品差异化和创新来吸引消费者的注意。
在竞争激烈的市场中，只有具备独特的产品特点和创新的设计才能与众不同，并吸引消费者进行购买。
7. 售后服务和用户体验汽车经销商的售后服务和用户体验对于消费者来说非常重要。
汽车经销商需要提供优质的售后服务，包括保养、维修和配件等方面，以及舒适和便捷的用户体验。
这需要汽车经销商加大投入并提升服务质量。
8. 资金压力和成本控制对于中小型汽车经销商来说，资金压力和成本控制是一个重要的瓶颈。
汽车经销商需要在市场竞争中提升服务质量和营销效果，但同时也需要控制成本，以保持盈利能力。
9. 销售人员的培训和专业素质汽车经销商需要拥有高素质的销售人员，他们不仅需要对产品具有深入的了解，还需要具备良好的沟通和销售技巧。
（原创）经销商发展存在的十大弊端
（原创）经销商发展存在的十大弊端★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
★弊端二：经销商的资金实力存在问题。
电动车经销商很大一部分资金实力不是很强，很多经销商仅仅拿出几万元开始经营电动车，在电动车行业刚开始起步的几年前或许这些资金还可以，但是到了现在，市场上的区域强势品牌已经形成，已经开始在老百姓心目中开始扎根，新的电动车经销商如果没有很强的资金实力则很难迅速发展起来，我个人认为县城起步资金至少应该在15万以上，地级市至少应该在30万以上，省会城市至少应该在100万以上，当然我不是说经销商资金如果没有那么多就不能做电动车了，完全不是，我这里强调的只是资金再低于这些就很难成功操作市场了，当然资金当然是越多越容易成功，但也有失败个例，任何事情都不是绝对的，物极必反这个词语是有一定道理的。
★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
直销不成功的十大致命原因
直销不成功的十大致命原因有许多未成功的直销人常用三种借口:一怪公司搞传销，产品不好、价格贵;二怪系统是虚的，要名、要利、要权，没原则、没模式、没方法;三怪领导人只顾自己赚钱，搞炒作、囤货、削价，肥了自己坑了别人。
下面是小编为大家收集关于直销不成功的十大致命原因，欢迎借鉴参考。
一、梦想不够大，信念不坚强长期的“知足常乐”的教育，社会上出现了“年龄越小，梦想越大;年龄越大，梦想越小;甚至没有梦想”的怪圈。
比如幼儿园孩子，你问他长大了干什么?他会告诉你“像杨立伟叔叔一样上天揽月”。
而大学生的回答是“找份好工作，拿份高工资”。
现实了，梦想小了。
当很多人在社会上闯了三至五年后，他的回答是:“找个稳定的工作，拿份固定的收入”。
无奈的回答告诉你他已经没有了梦想。
一个没有梦想目标的人，怎么可能产生信念呢?一个没有信念的人，又怎么可能坚定不移地去实现自己的目标呢?在直销业里有很多人的梦想是老师帮他“造”出来的形式而已。
“一个没有量化的目标只不过是一幅标语”，因为这个梦想连他自己都不相信。
这就是直销人不能成功的最大的瓶颈。
二、承诺不到位，动力不够大在直销的运作过程中，有的领导人，过分强调用推销的方法销售产品。
致使很多人被消费者拒之门外。
感到丢面子、伤自尊、没动力，干脆放弃。
这些领导人，如果能让合作伙伴们认识到是为自己做，产生强烈的“我要做、我要成功”的欲望;做出“全力以赴、战胜恐惧和拒绝”的承诺;懂得“已经完成的小事，胜过计划中的大事”的道理;那么他一定会在大磨难中成为大成功者。
承诺就是誓言，是对自己的鞭策和约束，也是对行动力的激励。
有了梦想目标，有了庄严的承诺，才会产生强大的行动力，才能战胜困难和挫折。
三、基础没打牢、复制不准确不成功的直销人，往往不善与人打交道，不善与人沟通，不了解新人内心深处的真正想法，只会按自己的想法讲，只会机械教条的复制。
其实沟通是直销业最重要的基础工作。
很多人以为:只有列名单、邀约、讲计划、销产品是基本功。
经销商成长的五个阶段和九大因素
一直以来，《食品商》研究了多种食品经销商公司的模型。
这些模型基本上由分销、代理到品牌商为成长纬度，以网络、品牌力、产品组合等经营要素为经度。
这些模型虽然在很多方面有用，但是，由于人为的将分销、代理到品牌商作为成长的几个阶段，从而割裂了一般公司的成长连贯性。
非常明显的一个问题是，很多经销商长期在做分销，或者长期在做代理，他们由创立到成长到成功一样需要经历一些重要阶段，并且在不同阶段的关键经营要素有所不同，而这些重要的阶段是什么？各阶段起到决定作用的经营要素又是如何变化的？这正是本文力图解决的问题。
经销商成长的五个阶段为了制定一个符合经销商公司的相关框架，我们多管齐下，既借用了文献研究，又进行了大量的公司调查（附：经销商调查表）。
由此总结出经销商的五个成长阶段：创业、存活、成功、起飞、成熟，并用管理方式、组织结构、正规制度的多少、主要战略目标，以及公司所有者参与经营的程度一一加以描述。
我们对100位经销商进行了调查，共收回82份调查数据。
我们请他们尽量地确定他们公司所经历过的时期和阶段，总结每个阶段发生的主要变化，并描述那些引起变化的事件。
阶段一：创业在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。
关键的问题有：资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来？公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司？资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力？这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。
制度和正式规划几乎不存在。
公司的战略就是维持生存。
管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。
处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。
代理商发展不好的12大原因和对策
代理商发展不好的12大原因和对策作者：赵文华来源：《销售与市场·管理版》2024年第03期代理商为什么发展不好，销售利润下降？为什么市场竞争越来越惨烈，一年比一年经营艰难？为什么战略摇摆不定，看不到未来？背后的原因是什么？又该如何应对？根据多年从业经验，我整理归纳了代理商发展不好的12大原因和对策。
如果代理商的经营资金主要靠贷款、靠平台融资，就是一种吸血模式。
自己的经营利润会被融资的高额成本吞噬。
辛辛苦苦忙活一年，看似有赢利，一扣除利息就没了。
在这样的经营空间里，想创造百万元、千万元的纯利，何其艰难。
对策：融资比例不要超过50%。
否则负债率太高，运营成本将会压垮你的生意。
产品是代理商市场竞争的武器，要学会进行产品的组合。
有直面竞争微利的走量产品，有打价格战亏损的炮灰产品，有赢利赚钱的利润产品，有彰显地位和形象的高端产品。
四种产品要进行组合打法，量利兼顾，不能顾此失彼。
对策：“4231”的产品组合比例。
走量产品占比40%，炮灰产品占比20%，利润产品占比30%，高端产品占比10%。
既能够完成厂家目标任务，又能够压制竞品，还能够让自己赢利，同时凸显自己的市场地位。
质量稳定的产品，远胜于质量更好的产品。
产品质量的稳定如一，能够让终端客户、消费者更接受、更认同。
产品质量忽高忽低，就像开盲盒，你也不知道卖出的这一批产品市场表现如何。
没有稳定的质量，你的所有市场活动和助销动作都是徒劳，甚至会适得其反。
对策：和厂家进行深入沟通交流，建立产品质量管理体系和评价体系，让其成为产品销量的加分项。
同时，做好产品的售后体系，在市场中快速反应，第一时间解决问题，将市场隐患扼杀在萌芽状态。
任何企业都有一个真理，那就是现金流比利润重要。
利润亏了，还能活；现金流断了，只有死路一条。
由于资金周转慢，没有实现正向现金流，为了生存而举债发展，会让企业陷入万劫不复的境地。
导致资金周转慢的原因有：财务不规范，无法预知现金流情况；利润亏损，不知道把资源投入有成果的地方；库存过大，钱变成了货，尤其是变成了滞销货，无法实现快速周转；市场欠款过多，没有做出自己的价值和核心竞争力；固定资产投入多，买房买地买豪车，没有用在客户的价值创造上；多元化，资源分散；高利贷，资不抵债；等等。
经销商经营失败几个原因分析
经销商经营失败原因分析一、经营方式落伍勤奋务实这一中国传统的美德，在大多数家具经销商身上表达得特别明显：每天起早贪黑，店内外大小事务都是亲力亲为，不给店员授权，自己也不敢离开店面，更有甚者，每天晚上睡觉做梦都是怎么把生意经营好，这种精神着实让人佩服。
在生意的起步阶段，老板凡事亲力亲为是有必要的。
但问题也出在这里，如果什么事情都是老板包办，能力差的员工得不到提升，能力强的员工觉得没有发挥的空间，大家就谈不上对老板尽心尽力了。
几年下来，钱是挣了一点，但老板并没有建立起一支有能力的经营队伍。
这种经营方式，在一个不太成熟的小市场前期能够取得一定业绩，但随着市场扩大，以及竞争的加剧，这种方式就明显落伍了，这时候更多的是要依靠团队的力量去竞争。
否则，最后的结果是经销商老板自己累个半死，但生意却越来越差，而且会被厂家一句“经销商跟不上公司发展的速度”无情淘汰。
二、放羊式的管理与上述经销商相反，有些经销商则想轻松地挣钱，所以干脆当起了“甩手掌柜”。
“甩手掌柜”不是什么老板都能当的，如果真能够做到这一点，那是当老板到了一定境界。
但事实上很多老板是“甩手”了，但最后“掌柜”却当不成了。
当“甩手掌柜”的前提是老板要掌握大方向，要有一支战斗力强的队伍，要有一名合格的职业经理人，并具备完善的经营管理制度与合理有效的利益分配机制。
否则，就成了“放羊式”管理，老板不能够及时掌握市场、店面、员工的真实状况，生意不好不能找出真正的原因，也不能及时调整经营策略。
这种管理方式，老板做决策是“跟着感觉走”，员工一盘散沙，生意当然也不会好到哪里去，最终走入死胡同。
三、小富即安的态度很多家具经销商，在创业之初非常有激情，凭着自己的勤奋与一些优势资源往往能经营得有声有色，但当日子过得舒坦了，就容易小富即安，原地踏步，没有危机意识。
等到竞争对手壮大了，自己无力还手，后悔也来不及了。
某县级市的一位经销商，此前代理国内一个比较知名的品牌，店面面积100平方米左右，当时那个市家具品牌不多，全国性品牌只有3个，区域性品牌不超5个。
经销商面临的六大难题（精选五篇）
经销商面临的六大难题（精选五篇）第一篇：经销商面临的六大难题经销商面临的六大难题一、赊欠风险赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。
特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。
现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。
很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。
一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。
不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。
但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。
经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。
要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。
目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。
其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。
二、推广乏力农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。
但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。
推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。
从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。
原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一张海报而选择其他的产品。
但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。
想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。
很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。
所以，一切都要在诚信的基础上进行。
其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。
只要我们做到实事求是，我相信，繁荣会再现。
三、库存积压首先，要做好销售预测，适量进货。
这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。
经销商经营发展必须注意六大关键要素
经销商经营发展必须注意六大关键要素成功有时会因为一点突破而成就大业，失败也会因为“千里之堤，毁于蚁穴”。
虽然任何一个企业或者经销商公司，都无法做到面面俱到，但必须把握住关键，才能顺势而为，才不会风雨飘摇。
下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。
一、产品结构没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。
匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。
不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。
无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。
有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。
如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。
如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。
目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。
我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。
二、渠道网络经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。
经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。
经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。
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1.企业价值观
投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。
事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。
欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。
套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。
经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力资源
重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。
个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系统管理
国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。
经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。
但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4.发展规划
许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。
在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。
谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。
并不是摊子越大利润就越高。
许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5.产品组合
针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。
所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。
这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。
经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理
目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。
而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。
只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。
责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合
厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。
部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。
厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系
经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。
经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。
不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。
经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。
网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量
一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。
与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。