毕马威：中国首都机场集团管理模式设计成果二：组织设计PPT课件
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毕马威组织结构与关键绩效考核指标
• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
-4-
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
-1-
总结(一)
创世目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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议程
综述
主要发现
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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总结(一)
创世目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
全球组织结构促进了不同地区之间的 协同合作，使得毕马威能够整合全球 资源，为客户提供跨地域的服务。
统一标准
尽管在全球范围内开展业务，毕马威 仍坚持统一的服务标准和质量要求， 确保为客户提供一致的高质量服务。
毕马威中国组织结构
本地化团队
毕马威在中国拥有一支专业团队， 具备深厚的行业知识和经验，能 够为客户提供符合中国市场需求 的解决方案。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工 相应的奖励和激励，如晋升、 加薪、奖金等。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战一
目标设定不清晰或不合理。解决 方案：明确目标并确保其与公司 战略一致，进行充分的沟通，确
保员工理解并认同目标。
挑战二
难以客观公正地评估员工绩效。 解决方案：建立科学的评估体系 和方法，确保评估标准明确、客
现金流管理
评估公司的现金流状况，确保 公司运营的稳定性和可持续性
。
客户指标
客户满意度
衡量客户对公司产品和 服务的满意度，反映客
户忠诚度。
客户留存率
评估客户保持和忠诚度 的指标，反映公司维护
客户关系的能力。
新客户获取
衡量公司获取新客户的 能力，反映公司的市场
拓展能力。
客户价值
评估客户的贡献和盈利 能力，为公司制定营销
通过设定明确的目标和期望，激励员 工努力提升个人和团队绩效，实现公 司整体战略目标。
促进员工发展
通过绩效评估和反馈，帮助员工认识 自己的优势和不足，提供培训和发展 机会，促进个人职业成长。
强化企业文化
通过绩效管理，强化企业文化和价值 观，确保员工行为与公司文化相符合。
提高组织效率
通过优化资源配置和提升员工工作效 率，提高组织整体运营效率和盈利能 力。
第六章机场管理模式ppt课件
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各国机场的私有化
英国
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英国的私有化
20世纪40年代，英国曾一度推行国有化 40年后，国有企业却纷纷改换门庭，争先恐后
地姓起了“私”。 70年代初，首相爱德华·希思曾倡导私有化，
但因多方抵制，终未如愿。 1979年铁娘子撒切尔上台后，分析形势，权衡
23.0%，并参股沈阳、大连机场，机场旅客吞吐量占全国市场份额30%。 ；
西部机场集团：陕西机场集团与宁夏、青海机场公司实施了联合重组， 又接管了甘肃天水机场，目前拥有陕西、宁夏、青海、甘肃四省11个机场。
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第 23 页 23
跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网 络、人力资源等方面发挥超省机场集团的更大 规模效应。这种模式体现出得优势表现在以下 几个方面：
与“企业法人”有相 似之处，但又不同于 “企业法人”，机场 不以盈利为目的，政 府也不向机场征税 .凡 由半政府半企业性的 独立机构管理的机场
要争取自负盈亏。
以英国为代表
机场属公共设施， 属政府所有并进 行一定程度的控 制。这种类型以 法国、加拿大为
代表。
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6.2机场经营管理模式
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过资产重组，组建为一个跨省的机场集团。
首都机场集团：首都国际机场集团公司是隶属于国家民航局的我国第一家跨地
区、多元化大型机场集团公司，拥有包括北京（2个）、天津（1 个）、重庆（2 个），黑龙江（5个）、吉林（2 个）、内蒙古（9个）、江西（5 个）、湖北（3 个）、贵州（6个）9个省级行政区机场集团公司所辖35个机场，占全国机场总数的
第六章机场管理模式
首都机场集团管理模式设计共49页文档
首都机场集团管理模式设计
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经ห้องสมุดไป่ตู้不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经ห้องสมุดไป่ตู้不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
毕马威项目管理ppt
项目环境（6）
项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止
定义
计划
实施
终止
项目开始
标准的项目生命周期
项目定义
项目环境
项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制
定义
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
•工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
工作一览表
规则的制定和明确
设置责任矩阵
列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
规则的制定和明确
制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS）
现实的进度表
动态的精确估算 项目平衡
现实的进度表
计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定
项目规则
计划
范围和交付成果
KPMG 毕马威预算管理培训gs
预算管理体系改进的总体设计原则
根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个 有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。
组织的 有机统
一
流程的 有机统
一
总体设计原则
模型的 有机统
一
期间的 有机统
一
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。 17
ERP系统实施中的全面预算流程规范和财 务整合的优先方法及步骤
二零一一年三月
0
目录
信息化对全面预算管理的意义 当前全球的财务管理及职能的现状和趋势 当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状 预算管理改进的流程规范和方法 案例和最佳实践
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。
预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该 预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编 制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标 的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
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全球四大管理咨询公司培训讲义毕马威全面预算管理介绍
制造费用预算
产品本钱预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投
长期投资及投
资收益预算
预计现金流量表
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营方案
预算总表和
预算总表和
预算分析
营业预算
营业预算
资本预算
资本预算
销售预算
战略目的分解
应收帐款预算
消费预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
各部门在充分协商的根底上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进展绩效考评工作
以各部门的各种方案为根底，包括各部门的工作方案、采购方案、业务开展方案、专项方案等 预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目的明确并且互相衔接
年度方案与预算的管理体系框架
第九页，共17页。
全面预算编制的根本观念
整体观念
全面观念
方案观念
责任观念
弹性观念
预算编制以公司的开展战略目的和企业在各详细方面的根本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为根底
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程互相配合，实行分层受权负责制 各层管理人员在受权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对
30
Dec
31
Feb
28
Jan
31
Mar
31
Jun
30
机场管理业务流程(PPT 463页)
60程模型找出差异和优先级重点突出从属关系建立组成模块认同工作任务认同短期中期和长期的计划认同路线图和内容突出评估标准和项目的评估确定合作伙伴的协作确定系统需求活动提高服务水平和服务覆盖率国航建立伙伴关系了解系统与其它机场合作并进行性能对比对条件进行检查研究caac新法规以了解对于性能造成的损失是如何赔偿的供应商的工作关系没有连接安全和代理数据库目前的通过共享模型和im能力来集成机场共享服务并集成前后台工作共享机场业务信息智能的安全处理生物技术和射频识别在安全工作中的使用全球公认的到达和出发的标准紧急出口的广播通过航空公司和atc的接口共享
•此外，差距分析和业务流程与系统需求的匹配报告还没有全部完成。此报告将在活动调查问卷和面对面访谈的反馈的基础上完 成，也就是说将在2月20日的交付的第2个讨论稿（版本0.3）中递交。 业务流程概要说明以及下一步的工作： •业务流程对T3系统的需求是使用机场业务关系架构开发的。为T3运行建议的业务流程是使用16个集成的业务模型来开发的。 每个模型包括了航站楼环境中的某一特定区域的活动，并重点突出了每个流程在前后台的运行。
•我们使用了一系列的流程图来说明工作结果。这些图标明了各种各样的接口和关口，从属关系以及连接，以构成整合的机场和 航站楼的运行环境 •从业务流程图可以得到对系统的需求，并将这些需求与总体的机场业务关系架构连接起来。这样可以根据T1和T2的现有基础 架构来开发T3的运行流程，以及支持这些流程的系统。 •在结合最佳实践系统设计并结合端到端运行要求的应用的基础上制定出对现有运行环境和未来运行环境之间的最终差距分析。 •在2004年2月20日提交的第3版报告中将增加更多的机场关系图及流程图。 •在2004年3月31日提交的最终报告中将包括路线图。
概览本文档(版本0.3)包含了各种不同业务流程的高层示意图，这些图可以用来确定北京首都国际机场T3的业务和系统需求。 设计这些示意图是为了• 协助收集现有候机楼的信息和新的航站楼建设的需求(T1， T2和T3项目)。 • 协助定义立项阶段工作的优先级。 • 在T3项目实施阶段对集成的航站楼流程进行管理。 • 开发集国际枢纽和国内航站厅功能于一身的与T1、T2集成为一个整体的T3。 • 在项目开发过程中，帮助应对突发变化及制定后续计划。 这些图表不但阐明了每个业务流程的关键任务是什么，而且有助于确保整个项目开发过程中不会遗漏机场和航站楼运营的任何方面。 通过整合所有的前台和后台的流程来确保在整个外场、空侧及门到门业务活动中旅客和各运营部门工作的衔接和管理。
•此外，差距分析和业务流程与系统需求的匹配报告还没有全部完成。此报告将在活动调查问卷和面对面访谈的反馈的基础上完 成，也就是说将在2月20日的交付的第2个讨论稿（版本0.3）中递交。 业务流程概要说明以及下一步的工作： •业务流程对T3系统的需求是使用机场业务关系架构开发的。为T3运行建议的业务流程是使用16个集成的业务模型来开发的。 每个模型包括了航站楼环境中的某一特定区域的活动，并重点突出了每个流程在前后台的运行。
•我们使用了一系列的流程图来说明工作结果。这些图标明了各种各样的接口和关口，从属关系以及连接，以构成整合的机场和 航站楼的运行环境 •从业务流程图可以得到对系统的需求，并将这些需求与总体的机场业务关系架构连接起来。这样可以根据T1和T2的现有基础 架构来开发T3的运行流程，以及支持这些流程的系统。 •在结合最佳实践系统设计并结合端到端运行要求的应用的基础上制定出对现有运行环境和未来运行环境之间的最终差距分析。 •在2004年2月20日提交的第3版报告中将增加更多的机场关系图及流程图。 •在2004年3月31日提交的最终报告中将包括路线图。
概览本文档(版本0.3)包含了各种不同业务流程的高层示意图，这些图可以用来确定北京首都国际机场T3的业务和系统需求。 设计这些示意图是为了• 协助收集现有候机楼的信息和新的航站楼建设的需求(T1， T2和T3项目)。 • 协助定义立项阶段工作的优先级。 • 在T3项目实施阶段对集成的航站楼流程进行管理。 • 开发集国际枢纽和国内航站厅功能于一身的与T1、T2集成为一个整体的T3。 • 在项目开发过程中，帮助应对突发变化及制定后续计划。 这些图表不但阐明了每个业务流程的关键任务是什么，而且有助于确保整个项目开发过程中不会遗漏机场和航站楼运营的任何方面。 通过整合所有的前台和后台的流程来确保在整个外场、空侧及门到门业务活动中旅客和各运营部门工作的衔接和管理。