流程设计原则
流程设计的方法和原则
流程设计的方法和原则在如今复杂多变的商业环境中，流程设计成为了企业管理中不可或缺的重要组成部分。
一个高效、优化的流程设计可以提高工作效率，减少资源浪费，并帮助企业实现更好的竞争力。
本文将介绍流程设计的方法和原则，帮助读者了解如何进行有效的流程设计。
一、流程设计的方法1. 规划和定义流程目标：在进行流程设计之前，首要的任务是明确流程的目标和期望结果。
例如，提高生产效率、减少错误率、提升客户满意度等。
明确目标有助于有效地规划流程的各个环节。
2. 分析和优化现有流程：在设计新流程之前，需要对现有流程进行深入的分析和评估。
这包括收集数据、观察流程执行情况、识别瓶颈和问题点。
通过分析现有流程，可以找出改进的空间，并进一步优化流程设计。
3. 创造性地设计新流程：基于对现有流程的分析和优化，可以开始设计新的流程。
在这个阶段，需要运用一些方法和工具，如流程图、价值链分析等，来帮助构建新的流程模型。
设计新流程时，要考虑到每个环节的功能、职责和前后关联性。
4. 测试和验证流程方案：在新的流程方案设计完成后，需要将其进行测试和验证。
这可以通过模拟实际流程运行、进行试点测试等方式来完成。
通过测试和验证，可以发现并解决潜在问题，确保流程设计的可行性和有效性。
5. 实施和监控流程：一旦新流程通过测试和验证，可以开始正式实施，并进行监控。
在实施过程中，需要关注流程执行情况、收集反馈信息，并根据反馈信息进行调整和改进。
流程的监控是一个持续不断的过程，以确保流程的稳定性和持续改进。
二、流程设计的原则1. 简化流程：流程设计应尽量简化，避免繁琐的环节和冗余的步骤。
简化流程可以提高工作效率，减少错误的可能性，并增加员工的满意度。
2. 优化资源分配：流程设计应充分考虑资源的利用和分配。
合理分配资源可以提高生产效率，降低成本，并确保资源的最优配置。
3. 强调沟通和协作：流程设计应促进不同部门和人员之间的沟通和协作。
流程环节之间的衔接和协同可以减少信息的传递错误和延误，提高工作效率。
流程设计的七个原则
流程设计的七个原则
1.明确目标：确定流程目标，明确实现目标的期望结果，才能正确安排流程活动和确定需要输入和输出。
2.明确责任：办事流程中的操作者想要获得有效的业务处理，关键是明确对应的责任，做到因人而异，必须给出清晰的权限管理和责任追究的记录。
3.层次分明：将流程拆分成比较容易控制的小流程，使得每一步、任务、职责都有清晰明确的界定，便于更好地控制。
4.合理利用资源：流程设计中，要考虑可以有效地利用资源，包括物质资源、人力资源、时间资源等，以最经济的方式完成流程目标，提升流程的有效性和效率。
5.有效控制：流程中要有有效的监督控制机制，及时排除瓶颈，确保系统的有效运行，以满足用户的要求。
6.连续优化：为了更好地满足用户的要求，流程应该经常进行升级和优化，使得流程更加完善和高效。
7.可衡量性：流程设计要考虑可测量成果的客观指标，即可以衡量成果的实际数据，这样可以更好地进行分析和管理，确保流程的高效运行。
流程设计应遵循的原则
流程设计应遵循的原则流程设计是指对特定任务或工作流程进行规划和组织，以实现高效和优化的目标。
流程设计的目标是提高效率、减少错误和浪费，并提供可靠且可重复的方法来完成工作。
在进行流程设计时，有一些原则需要遵循，以确保设计出高效且可靠的流程。
以下是流程设计应遵循的原则：1.清晰明确：流程设计应该是清晰明确的，即每个步骤和活动都应该有明确的目标和职责。
每个人都应该知道自己在流程中的角色和职责，以确保流程的顺利进行和高效完成。
2.简单化：流程设计应尽可能简化。
复杂的流程可能导致步骤的重复、延迟和错误。
通过简化流程，可以减少不必要的步骤和冗余工作，从而提高效率和质量。
3.适应性：流程设计应该能够适应不同的场景和要求。
随着环境和需求的变化，流程应具备一定的灵活性，能够随时进行调整和优化，以适应新的需求和挑战。
4.可测量性：流程设计应该是可测量的，即可以衡量和评估流程的绩效和效果。
通过使用关键绩效指标和数据分析工具，可以识别和解决流程中的瓶颈和问题，以改进流程的质量和效率。
5.客户导向：流程设计应该以满足客户需求为中心。
流程应该从客户的角度出发，了解客户的期望和需求，并通过优化流程来提供更好的客户体验。
6.合作与协调：流程设计应鼓励和促进不同部门和团队之间的合作与协调。
通过流程设计，可以为不同部门和团队提供协同工作的机会，以实现资源的优化和知识的共享。
7.持续改进：流程设计应该是一个持续改进的过程。
通过定期的评估和分析，可以发现流程中的问题和机会，并采取相应的措施进行改善和优化。
8.技术支持：流程设计应考虑到现代技术的应用和支持。
通过使用合适的软件和工具，可以自动化和简化流程的执行，提高效率和准确性。
9.培训和沟通：流程设计应包括培训和沟通的计划。
为流程中的参与者提供培训和指导，以确保他们了解流程的目标和步骤。
同时，定期的沟通可以帮助解决问题和改进流程。
总之，流程设计应遵循上述原则，并根据特定的需求和情况进行适当的调整和优化。
工作流程设计的核心原则
工作流程设计的核心原则工作流程设计是指为了实现高效、有序的工作流程，并达到组织目标的目的，对工作流程进行规划、设计和优化的过程。
在进行工作流程设计时，有一些核心原则需要遵循，以确保工作流程的合理性与有效性。
一、明确目标与要求在进行工作流程设计之前，必须明确工作流程的目标与要求。
只有明确了目标，才能设计出合适的流程，从而为实现目标提供有效的支持。
例如，在设计一个销售订单处理流程时，目标可能是提高订单处理的效率、减少错误和延误，而要求可能是确保订单信息的准确性和及时性。
二、细化任务与活动工作流程设计需要将整个工作流程划分为一系列的任务与活动，并对它们进行细化与明确。
每个任务与活动应该具有明确的目标、执行的方式和时间要求。
通过细化任务与活动，可以清晰地了解每个环节的具体工作内容，从而提高工作的准确性和效率。
三、确定流程顺序与依赖关系工作流程设计需要确定每个任务与活动之间的顺序与依赖关系，确保工作流程的逻辑连续性。
某些活动可能必须在其他活动完成后才能开始，而有些活动可以并行进行。
通过合理地确定流程顺序与依赖关系，可以避免工作阻塞和资源浪费，提高整体的工作效率。
四、合理分配资源在工作流程设计过程中，需要根据各个任务和活动的工作量与要求，合理分配资源。
资源的分配涉及到人力、物力、时间等方面的考虑。
通过合理分配资源，可以确保各个环节有足够的支持，并最大程度地提高资源利用效率。
五、优化与改进工作流程设计并不是一次性的工作，随着组织的发展和变化，工作流程也需要不断优化与改进。
在设计工作流程时，应该考虑到未来可能的改动和扩展，以便更好地适应变化的需求。
六、协同与沟通工作流程设计不仅仅涉及到个人的工作，还需要考虑到多个人或多个部门的协同与沟通。
在设计工作流程时，应充分考虑到各个环节之间的信息流动与沟通方式，以确保工作顺利进行，并尽量减少沟通的阻碍。
综上所述，工作流程设计的核心原则包括明确目标与要求，细化任务与活动，确定流程顺序与依赖关系，合理分配资源，优化与改进，以及协同与沟通。
流程设计的黄金原则
流程设计的黄金原则
流程设计的黄金原则是指在设计和优化流程时应遵循的一些基本原则，以确保流程的高效性和可持续性。
这些原则包括：
1. 简化流程：流程应尽可能简化，避免冗余和复杂的步骤。
简化流程可以提高效率和降低错误率。
2. 标准化流程：流程设计应以标准化为目标，确保相同类型的任务在不同场景下能够得到相同的处理方法，减少不必要的变量和不一致性。
3. 明确责任和权限：在流程中明确每个环节的责任和权限，确保任务在正确的人员手中进行，避免责任不清和决策滞后。
4. 自动化和信息化：流程设计应借助技术手段，尽可能实现自动化和信息化，减少人工操作和减少错误率，提高流程效率。
5. 反馈和改进：流程设计应包含反馈机制，及时收集用户的反馈和建议，通过不断地改进和优化流程，适应新的需求和环境。
总之，流程设计的黄金原则是以流程简化、标准化、明确责任和权限、自动化和信息化以及反馈和改进为基本原则，以提高流程效率和可持续性。
流程设计的原则和技巧
流程设计的原则与技巧无论采取何种模式优化企业的流程，在流程设计时都必须遵循以下7个原则：1.要从工作的目标而非工作的过程出发。
2.剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业内部和外部客户反应速度加快。
3.在流程进程中设置流程质量监控机制，对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。
4.流程中涉及决策权限于解决责任应尽量靠近那些直接参与的职位。
5.尽可能使同一个人完成一项完整的工作流程，以便减少交接和重复工作。
6.在流程的关键结点上都设置流程绩效，确保流程的实施。
7.明确定义流程中各结点的相互关系。
一般来说，在流程优化的整个过程中，流程差距分析与流程设计时其中的核心工作，尤其是流程设计往往能体现出一个设计者的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量顾问水平高低的一个标志性性能，流程设计中最基本的流程处理技巧，它主要包括以下7种技巧：1.纵向压缩：主要是尽量减少部门内部的活动承接，而使许多活动转由一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。
2.横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。
3.并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率，所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础，这样一来，流程的效率就大大改进了。
4.单点接触客户：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是多个部门或岗位去面对同一流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。
5.过程多样化:流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行中，很多过程考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要去，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。
流程设计就近原则
流程设计就近原则原则一，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。
在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。
但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。
例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准。
原则二，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。
这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。
而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。
决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。
需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。
另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。
流程的设计原则
流程的设计原则 流程管理的原则有以下⼏个：原则⼀：组织结构应该以产出为中⼼，⽽不是以任务为中⼼ 以任务为中⼼就是以⽬标为中⼼，将任务分解成⼀个个⽬标，分解实现，这会降低流程的系统性，任务其实就是⼀个整体，如果分解，会降低任务的效率，当然我认为，这个原则是针对于不⼤的任务⽽⾔，⽐如调查⼀项产品的满意度，任务不⼤，可以⽤该原则来适⽤；具体做法就是尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业⼈员完成的⼯作环节集成起来，合并成单⼀任务，由单个⼈完成。
原则⼆：让那些需要得到流程产出的⼈⾃⼰执⾏流程 俗话说事不关⼰⾼⾼挂起，当这个事是你的话，你肯定就上⼼了，所以这条原则很好理解，这条流程服务谁，谁就去推动流程的执⾏。
原则三：将信息处理⼯作纳⼊产⽣这些信息的实际⼯作中去 信息到达时应及时处理，⽐如⼀个客服在接到客户的投诉举报信息时，由于没有权利处理，需要找到领导审批，领导研究后再给出解决⽅案，这对于信息没有做到及时处理的效果，投诉举报信息是⼀个顾客的怨⽓，必须及时得到疏导才可以；只有当客服有权去直接处理这条信息时，客户才能得到很好的重视⼲，⼤事化⼩，⼩事化了。
原则四：将各地分散的资源视为⼀体 现在很多⼤集团有很多事业部和分公司，是属于多部门型的组织架构，这种组织架构的弊端就是不够灵活，现在利⽤信息化管理技术可以实现异地的各种管理，数据信息的共享。
⽐如分公司的采购部需要采购⼀批原材料，虽然放权给分公司采购能够体现⼀些灵活性，但是采购的规模效益享受不到，采⽤信息化的信息共享，将分公司的采购信息集中到集团，既可以享受到规模效益，⼜能提⾼供应商的积极性，提⾼发货速度等好处。
原则五：将并⾏⼯作联系起来，⽽不仅仅是联系产出 将⼤型的⼯作进⾏并⾏实施，⽐如利⽤两个独⽴的部门做⼀项⼯作中的不同部分，之后再进⾏整合，这种模式叫做并⾏⼯程（CE），这也是缩短开发周期的有效⽅法。
原则六：使决策点位于⼯作执⾏的地⽅，在业务流程中建⽴控制程序 在⼤多数企业中，⼯作的执⾏者、监控者和决策者都是严格分开的，这是基于“⼀线员⼯既没时间也没⾜够的知识和眼界去做决策”的传统假设，⽽今信息技术的发展完全能够拓展⼈们的知识，⼀线员⼯完全可以⾃⾏决策，这⼀原则能够提⾼组织的效率，提⾼员⼯的主动性，当然我认为，注重效率的同时也要看这个员⼯的知识积累程度，只有达到了做决策的程度，我们就可以⼤胆放权了。
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在项目过程中，将主要应用以下方法：
流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件）
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流程设计及优化工作采用Aris描述工具
ARIS是辅助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建模的方法论
A机场
B机场
两 个平行 业务部 门互不 干涉、 各自为 各自的 经济着 想，导 致全局 受损！
A
出现故障，请求 增援工程师，争 取当晚修好
B
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
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常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
典型案例
制药公司 药品管理局 获准上市
……
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为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方 式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为 准则 示意
•绘制流程图使我们可以理解并记录
公司核心活动背后的关键细节
•明确完成流程所需的步骤
•明确流程中的关键决策点 •明确与流程相关的文档记录
•明确相关任务的负责人
•实现现有流程可视化 •将复杂流程分解为简单步骤
产储销计划
6.1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程
示意
2.2资金管理流程
2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
3.2招聘流程
3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
营销规划
7.1品牌宣传与 策划流程
研究开发
8.1新产品开发 流程 8.2研究设计项 目管理流程 8.3质量管理流 程
征得各医院的同意 4周
反反复复， 共花费两年时间
对药品缺陷 返回修改
病人实验 1周
医生填写表格， 考察，预付定金 8周
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许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客 创造价值的工序，降低成本，提高效率
福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造
定货单副本
重 组 的 类
采购部门
应付帐款部
重 组 前
提高质量 改善客户服务 缩减时滞 减少成本 减少纸面作业 空间需求最小化
压缩管理层
提高应变能力 提高员工士气 ……
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常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报
典型案例
企业
出现情况 的两种解决模 式：在某些省 会里，省级中 心往往与市级 中心在同一个 办公区域，然 而当出现情况 时，会出现以 下两种应付方 式：
应用流程
优化 ARIS 支持
工具层
ARIS 成功角色
技术支持与热线(hotline)
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流程图表达示例
过程
事件
数据
组织
流
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目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
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流程设计工作成功关键因素
• 制定切实可行的流程设计优化目标 • 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目 的总负责人 • 分工明确，责、权、利到位
型 范 例
重
定 货 单
采购部门
定 单 输 入 通 知 付 款
应付帐款部
应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。
可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。
组
中心数 据库
依据定单 进行查收 仅发出已收信息， 如不符，则拒收。
后
供应商
仓 库
• 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险
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流程设计的三对主要矛盾
整体策略自上 而下
既自上而 下又自下 而上 既需不断沟 通又要坚定 不移 即要很快付 诸实施又要 不断变革
创造顾客价值 自下而上
管理/业务人员是合作 者，因为他们推动流 程 设计的流程应当尽快 付诸实施，而且应该 坚决实施
管理/业务人员是阻碍 者，因为流程也许会 改变他们已经习惯的 方式 企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的
新药开发流程
新 药推出 计划仅 实验一 项就用 了近两 年时间， 加上生 产与推 广，共 用了三 年时间， 公司少 获利百 万美圆 以上。
某制药公司
研究成功一种Biblioteka 药药品管理局获准上市
要求提供30名病人服药一周的实际结果
研究药品实际方案 2周
专家逐个审阅 14周
逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 8周
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
3. 人力资源管理
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
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明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题
有效的传递方式
接口 价值：质检和审核 有效性
制度上的约定，格式合约，非格式合约
审批权限
审批范围和重点 审批时间的约定
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业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化 和控制
质量 • 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如 , 增 加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）
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常用的企业过程建模工具介绍
方法学 Aris KBSI Rose SA CIMFlow Software Aris IDEFs OOA/OOD IDEFs CIMFlow
缺乏明晰管理流程导致的常见问题：
管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多 增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一 代表企业的标准 部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及 任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事 後也难以评估绩效 以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流 程或工作重复的现象 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精
成本
• 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成 本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大 幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 • 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提 高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）
时间
风险
5人
将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。
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目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
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流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重 关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定
流程导向
接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚
定 货 单
寄
发
票
应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单 副本、发票、收货清单”三证合一的原 则进行审核与付款。然而，他们却因此 将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。
将所收货物 填清表格
供应商
发货
指定地点收货
500人
应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。
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流程推进工作管理组织结构
信息化推动小组
流程设计负责人
• 对每个项目的最终结果负责 • 协调集团内部资源，保障信息 化建设工作顺利开展 • 对建设中的重大问题进行决策
项目实施小组
流程分析员（1－2人)
关键业务人员（1人)
• 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人 员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程
业务流程
输入量
行为 1
行为 2
行为 5
输出量
行为 3
行为 4
流程边界
5
另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成
流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持
组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分
财务
2.1预算规划流程
人力资源
3.1人力规划流程
信息技术
4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程
采购
5.1国内采购--原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购--原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程
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应用ARIS进行业务流程管理
流程管理初始化
流程连续改善
保证管理层支持
内部沟通 建立流程体系结 构（业务模型） 确定试点项目 建立内部流 程咨询组
建立流程管理系统
达成流程 目标共识 建立流程改善的程序 es
管理层
进行试点项目
重新设计流程 进行推广项 目 监控流程 绩效
实施流程改善
流程层
培训/研讨 会 定义模型体系 结构全局规范 项目培训，启动支持
（5天）