房地产战略管理
战略管理在房地产开发企业中的运用分析
发企业战 略风 险的评价 是在 战略风 险识别 的基 础上 ， 运用 数学
方法对每 一个风 险要素发生的频度和概率进行 量化估计 ， 为选
三、 房地产开发企业 战略风险控制方法 风险控制 是发生在对 战略风 险进行 有效的识 别和评 价之
择适 当的风险处理方法 提供依据 。 指标体系是在战略风险 的评 后 ， 是开发企业 战略风 险管理的重要环节 ， 直接 关系到 企业战
战略 管理在房地产 开发企业 中的运 用分 析
柳 秀予
（ 阳钢铁 集团公 司， 安 河南 安 阳 ４ ５０ ） ５ ０ ０
【 摘
要】 国房地产行 业在 国民经济 中地位逐 渐提 高， 我 然而， 在极度 变化 的环境 中， 国房地产 开发 企业对战略管理 变化研 我
究不够， 如何预防和控制房地产开发企业的战略风险， 成为房地产开发企业面临的问题．
【 关键词】 战略管理； 房地产 ； 则； 系 原 体 房 地产是指 房屋和土地 ， 即房产和 地产 ， 但是 其定义 在传 然后进行指标筛选， 因为初设指标不可避免地收录 了一些对评 统上 一般 是 “ 土地 及其定着物 ” 。开发是指在一定 的技术条件 价 目标而言重要性较低的指标，有必要对评价 指标进行筛选 ， 下 ，借助 于劳动资料人的劳动使劳动对象 发生变化的过程 ， 和 通常用的是方法是隶属度分析法 。隶属度分析法是剔除初设指 在这个过程 中所创造的服务性劳动。房地产开发企业战略风险 标集 中对评 价 目标重 要程度过低 或因其他原 因需要剔 除的指
法、 理论 分析法、 专家 咨询法 ， 其中频度统计法是对 目前有 关企 低风 险发生 的概率 。 动态竞争条件下房地产开发企业环境 的精 业战略风 险评价研 究的报告 、 论文进 行频度统 计 ， 选择那些使 确预 测已经不可能， 只有根据 内外环境变化而改变形成 动态战 用频度较高的指标 ； 而理论分析法则是根据企业战略风 险的内 略的方法 ， 从而形成动态 战略 ， 包括 战略选择 、 其 竞争地位 评价 涵、 征和基本 构成要素 ， 特 将度 量对象和 度量 目标 分成若干 部 和 战略转 换过程 的确 定， 只有这样在能很好的控制企 业战略风 分， 并逐步细分 ， 到每一部分 和侧面都 可 以用具 体统计指标 险， 直 因此 ， 对房 地产 开发企业战略风 险进行预 防， 主要体现 在 以 来描述 ； 专家 咨询法是在初 步提 出评价 指标 的基 础上 ， 征询有 下四个阶段 。 （） １战略形成阶段： 备选方案 的要求 ， 开发企 业的 关专 家的意见 ，进一步考虑被评价企业的特点和发展状 况， 考 备选方案要弹性大和尽 可能的多， 而不是从 事先 确定好 的和 一 虑指 标数据的可得性和可操 作性 ，从而对指标进行适 当调整 。 个可 取的选择方案 中选择 ； 选择 战略方案时要求 ， 发企业 要 开
赛普咨询房地产管理体系
赛普咨询房地产管理体系一.管理咨询 (2)1.战略管理 (2)2.组织管控 (5)3.流程管理 (7)4.风险管控 (9)5.财务管控【缺】 (12)6.多元化集团管控【缺】 (12)7.绩效管理 (12)8.薪酬设计 (13)二、专业标准化 (15)1.项目策划及产品规划 (15)2.专业设计 (17)3.采购专业 (19)4.招标文件及合同标准化 (21)5.全面预算管理 (23)6.成本数据库【缺】 (24)7.工程管理 (24)8.计划运营 (27)9.营销管理 (29)10.客户关系管理 (32)11.经营数据梳理【缺】 (34)12.成本管理 (34)11. 商业定位管理【缺】 (37)12. 商业招商管理【缺】 (37)13. 商业运营管理【缺】 (37)三.人才发展 (38)1.人才规划 (38)2.人才培养 (39)3.能力素质模型 (40)4.人才评测 (41)5.人才盘点 (41)6.敬业度调查 (42)四. 培训体系 (43)1. 培训理念 (43)2 培训方式 (44)3. 课程体系及课程目录 (45)五. 产品标准化体系规划 (49)1. 产品标准化 (49)2.产品线规划【缺】 (51)3.产品设计标准【缺】 (51)4.材料部品标准【缺】 (51)5.工程施工工艺标准【缺】 (51)一.管理咨询1.战略管理1.1范围⏹有针对性地分析企业所面临的外部坏境，从宏观经济—相关多元化行业—地产行业—区域四个维度，深入到城市区域、消费者、产品、竞争者层面，分析企业面临的机遇、威胁、市场、客户、产品等外部因素；⏹针对企业内部诸多要素，从领导者—企业—集团—市场四个维度入手，层层剖析企业的特质、优势、劣势、能力、潜力、资源等，明确决定企业未来发展的内部因素；⏹在战略分析阶段引入“商业模式”和“战略路径”概念，在深入跟踪、研究国内主流地产企业商业模式的基础上，为客户提出明确的商业模式，并据此设计高效的战略路径；⏹根据设定的“商业模式”，延伸为企业的战略规划，包括企业理念、战略规划、业务模式、产品定位、区域定位、战略阶段、资源和能力等，为企业明确未来的发展方向；⏹根据战略路径和战略规划，展开为“战略规划族”，包括企业文化、品牌规划、投融资规划、产品规划、核心能力规划、人力资源规划、信息化规划、风控规划等专项规划，并在组织管控体系、流程体系和绩效考核体系提出专业建议；⏹根据战略地图分解，提出未来三年绩效考核指标和三年行动计划，与企业的年度计划无缝衔接，让战略规划实现真正落地；1.2价值⏹在我国房地产市场的转折时期，明确企业未来的商业模式，即明确了企业战略规划的核心、树立了企业未来的努力方向，并确立了企业在未来的核心竞争优势；⏹战略路径的选择和确定，全面的财务测算对企业的土地资源和资金资源进行深入的梳理，保证企业商业模式的可行性和现实性；⏹通过客户发展历程的深入分析，充分预见并解决企业战略规划的确定和实现过程中遇见的问题，如：企业治理结构问题、商业模式选择问题、做强还是做大问题、如何异地扩张问题、物业管理的定位问题等等；⏹依托组织管控体系、流程体系和绩效考核体系，加之“战略规划族”丰富的专项规划、完善的战略实施体系，为战略规划的落地和实施打下坚实的基础。
我国房地产营销和战略管理文论文
浅析我国房地产营销和战略管理摘要近十几年来，房地产企业在我国经济发展中起到了重要的支撑作用，对其战略研究的重要性也日益凸显。
而房地产企业的发展与公司的营销活动是密不可分的。
因此，本文从房地产营销与房地产战略两个方面入手分析国内房地产发展的现状。
关键词房地产企业战略研究中图分类号：f290 文献标识码：a一、房地产营销方面的研究在我国，营销学发展的历史较短，直到上世纪70年代末，我国才正式从国外引进市场营销学的营销理念与理论体系。
营销理念在引入后，被迅速应用于日常用品、餐饮服务、电气行业等领域。
而将市场营销学与房地产经营管理学相融合，再应用到房地产领域则是在1995年以后，所以我国的房地产市场营销是一门刚刚诞生的新兴科学。
笔者在回顾近年来国内学者研究成果的基础上，现作归纳如下：1、营销理论。
在营销理论方面，我国学者主要从4ps理论、4c 理论等入手。
如符小兰、洪开荣等立足于我国房地产市场发展现状，基于4ps理论制定了房地产的营销策略组合。
梁丹丹则在分析房地产营销过程中积极引入了4c整合营销理论，通过研究还指出4c整合营销理论的引入可对房地产营销组合进行更深层次的挖掘，从而提出针对性更强的策略建议。
谢言、谢攀在对奥尔德弗erg理论的三个需要层次进行阐述的基础上，基于目标客户群的选择和产品定位双重纬度，在产品、价格、渠道以此促销四个方面提出erg理论的具体应用。
2、市场细分。
市场细分是对目标客户群体进行更细致的分类，由此根据目标客户制定具体的营销策略。
如张晞通过研究指出，由市场细分赢得消费者是房地产销售最为有效的方法。
马佳则在突出健康营销重要性的基础上，指出明确对市场进行细分与定位是健康营销的根本。
潘彤提出了营销渠道和渠道细分，指出只有通过改革营销渠道，房地产企业才能获得长足的发展。
范菊梅、顾志明系统梳理了我国房地产市场的各种细分方法，运用vals方法提出了一个具体的房地产市场细分方案。
3、营销手段。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产企业的柔性战略管理
房地产企业的柔性战略管理【摘要】本文对目前中国房地产企业面临的宏微观环境进行了分析，并基于柔性战略管理的理论知识，研究如何使房地产企业在动态、多变的环境中实施柔性战略管理，为房地产企业的发展提供了理论方法。
【关键词】房地产企业；环境；柔性战略管理一、引言20世纪80年代以来，在邓小平《关于建筑业和住宅问题的谈话》精神指引下，中国的房地产业摆脱了传统体制的束缚，以新兴产业的姿态迅速发展。
经过三十多年的发展，房地产行业已经成为推动中国经济发展的重要力量。
但是，随着城市化进程的加快，城市土地稀缺性日益凸显，全国各大城市房地产价格急剧上涨。
政府对房地产市场的调控也变得日益严厉，特别是2011年，中央政府通过各种经济和行政手段增强调控的力度，各地房地产市场的房价和交易量大幅下降，房地产企业的发展遇到了前所未有的阻力；另一方面，中国的房地产市场尚未完全成熟，各类房地产企业鱼目混杂，市场秩序混乱。
如何在如此复杂多变的环境里提高企业的竞争力，为企业的发展挣得生存空间，是每个房地产企业要深思的课题。
本文从柔性战略管理的角度出发，结合房地产企业的内外部环境特点，提出房地产企业的柔性战略管理，并对房地产企业柔性战略管理的实现途径进行研究，为房地产企业实施柔性战略管理提供了一定的理论依据。
二、柔性战略管理的内涵从企业与环境的关系看，企业作为一个开放的系统，任何时侯都必然受制于环境的变化。
当环境的变化与企业战略相一致时，企业便有可能实现既定目标，得以发展；当环境的变化与企业战略的原始构想有所出入时，企业的发展便会受到严重制约。
既然如此，则必然要求企业战略应当与环境相适应，并形成互动。
柔性战略产生的初衷便是为了使企业的发展目标与环境相一致，使企业战略具有灵活性。
柔性战略着重强调了三个方面的内容：第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。
由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠实施增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的，因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。
对房地产企业品牌战略管理的分析
对房地产企业品牌战略管理的分析摘要：随着经济的发展，房地产产业得到了进一步的发展。
在市场经济竞争日益激烈的今天，加强企业的战略管理显得尤为必要。
在房地产企业中，由于品牌管理还没有得到实施，而品牌在市场竞争中的作用越来越重要，所以房地产企业要加强自身的品牌建设。
本文就房地产企业的品牌建设进行分析。
关键词：房地产企业品牌企业文化战略管理在房地产企业中的应用具有重要的作用。
战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标，为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件，可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。
我国房地产市场竞争激烈，要想在竞争中处于优势地位，必须加强房地产的战略管理，这样才能够从长远出发，考虑企业的长期发展，是企业在市场竞争中能够获得较快发展。
在现代市场竞争中，品牌无疑是一重要因素。
每个成功的企业都有自己成功的品牌，房地产企业也不例外。
所以加强房地产企业的品牌建设就成为房地产企业发展的重要内容之一。
1 加强房地产企业品牌建设的意义1.1 获得品牌溢价品牌本身就具有价值，品牌也成为市场竞争的一个新维度。
好品牌可以吸引消费者的注意，增强消费者的信赖，培养消费忠实度，扩大潜在的消费群体。
据调查，在地理位置等条件近似的情况下，北京万科“城市花园”的房子要比没有品牌的房子售价每平方米平均高20-30%。
1.2 有利于跨地域经营品牌是企业获得规模效应的最好工具。
企业塑造出强势的品牌以后，会被消费者接受，在很大程度上消除地域的影响。
而没有品牌的企业在其他地域开展业务时，往往会遇到当地企业的阻碍。
品牌好的企业可以利用自己的优势品牌直接与消费者建立良好的关系，进而拓展市场。
1.3 提升企业的融资能力房地产业是资金密集型行业，房地产开发项目具有周期长、投资额大、收益高的特点。
资金是制约房地产发展的瓶颈，房地产企业一般通过房地产信贷、上市融资和房地产信托融资等方式进行融资。
在融资过程中，品牌知名度高的企业容易获得金融机构的信任，在融资中具有一定的优势。
房地产税收战略管理
房地产税收战略管理一、税收筹划的意义税收筹划是指在法律许可的范围内合理降低税收负担和税收风险的一种经济行为。
是纳税人或其代理机构在既定的税制框架内，合理规划纳税人的战略、经营、投资活动，巧妙安排相关理财涉税事项，以实现纳税人价值最大化的财税管理活动。
二、房地产纳税筹划的重要性和必要性房地产纳税筹划的重要性和必要性主要体现在以下方面：1、房地产企业作为不动产开发和经营的企业，具有投资量大，经营运转周期长，收益集中在中后期、经营流程复杂、纳税金额大等特点，为节税提供巨大潜力。
2、房地产企业资产负债率高，对金融机构依赖程度大，据国家统计局统计，全国房地产开发企业直接使用金融机构资金（含按揭贷款）占全部开发建设资金比例达50%左右，拖欠占用施工企业资金占比22%，平均资产负债率为72%。
为通过税收筹划缓解资金压力提供广阔平台。
3、房地产开发牵涉面广，涉及相关行业多：进入90年代以来，该行业发展迅猛，涉及建筑业、建材业、建筑设备安装业、金融业、物业管理业以及政府等相关行业和部门，为纳税筹划提供了广阔的空间。
4、房地产涉及税收品种繁多，纳税环节众多，计税复杂，国家调控弹性大，当今社会因为涉嫌纳税问题而被调查和破产的地产大亨屡见不鲜，为通过纳税筹划减轻税负和降低税收风险提供有利的支持。
房地产纳税筹划应紧密结合企业自身情况并严格依法进行，做到"合法、合理、全面、具体"，遵循综合原则、经济原则、事前筹划原则、整体原则、具体情况具体分析原则。
由于企业情况各异，因此房地产开发企业要细致分析国家宏观法律政策，充分掌握不同税收领域的政策差异、实地了解税务机关的税收信息，规范自身的业务流程，约束自身的涉税行为，优化自身的纳税方案，努力实现企业价值最大化和税收风险最小化。
三、房地产纳税战略筹划途径和方法房地产企业要根据具体情况对投资来源、建设方式、经营模式等方面进行详细的战略规划和决策，战略管理决定企业的现在和未来，决定企业的成败与兴衰，然而税收是企业战略管理的重要组成部分。
房地产经营与管理
房地产经营与管理随着社会经济的发展和科技的进步，房地产行业在过去的几十年中经历了翻天覆地的变化。
在这个充满机遇与挑战的时代，如何做好房地产经营与管理成为了每个业内人士必须面对的问题。
本文将探讨房地产经营与管理的关键要素，以及如何通过科学的方法和策略来提升房地产价值。
在进行房地产经营之前，深入的市场调研是必不可少的。
了解目标市场的需求、竞争状况、政策法规等，有助于为企业制定科学的发展战略。
通过分析市场趋势，企业可以把握市场机遇，提前做好布局。
项目策划是房地产经营的核心。
根据市场调研结果，企业需要制定具体的开发计划，包括项目定位、设计理念、建筑风格、配套设施等。
同时，还需要考虑项目周期、预算、人力资源等因素。
项目管理是实现项目策划目标的关键环节。
在项目实施过程中，企业需要建立完善的管理体系，确保项目进度、质量、成本等方面得到有效控制。
同时，还需要与承包商、供应商等合作伙伴建立良好的合作关系，确保项目顺利进行。
财务管理是房地产管理的核心。
企业需要建立完善的财务制度，包括预算编制、成本控制、税务筹划等。
通过科学的财务管理，企业可以确保项目的经济效益，实现可持续发展。
人力资源管理是房地产管理的重要环节。
企业需要建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、考核等。
通过科学的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀人才，提升员工的工作积极性和创造力。
风险管理是房地产管理的关键环节。
由于房地产项目的特殊性，企业需要建立完善的风险管理体系，包括市场风险、政策风险、法律风险等。
通过科学的风险管理，企业可以提前预警并采取有效措施应对可能出现的风险。
品质管理是提升房地产价值的重要手段。
通过提高项目的设计、施工、材料等方面的品质，企业可以打造出更具竞争力的产品，吸引更多消费者。
同时，高品质的房产可以为企业带来更高的品牌价值和市场认可度。
营销策略是提升房地产价值的关键环节。
企业需要根据市场状况和客户需求制定科学的营销策略，包括定价、推广、销售策略等。
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房地产战略管理
随着经济的不断发展，房地产行业成为了各国经济中一个重要的组
成部分。
为了在竞争激烈的市场中立足，房地产企业需要制定和实施
有效的战略管理。
本文将探讨房地产战略管理的重要性，并介绍几个
关键的战略管理原则及其应用。
一、房地产市场的挑战
房地产市场的特点使得房地产企业面临着许多挑战。
首先，房地产
项目的开发需要巨额的资金投入，因此资金的管理和运作风险较高。
其次，市场竞争激烈，消费者需求多样化，企业需要提供多样化的产
品和服务来满足市场需求。
此外，政策和法规的变化也会影响房地产
企业的经营环境。
因此，房地产企业需要有效的战略管理来应对这些
挑战。
二、房地产战略管理的重要性
房地产战略管理指的是企业在长期发展过程中，通过明确目标、确
定行动计划和资源配置，以及管理决策等，提高企业的竞争力和获得
持续的发展优势。
房地产战略管理的重要性体现在以下几个方面。
1. 资源配置优化：房地产企业需要在投资、人力资源等方面进行合
理的资源配置。
通过战略管理，企业可以确定优先发展的项目和区域，并合理分配资源，提高资源利用效率。
2. 增强竞争力：房地产企业通过战略管理可以明确自身的竞争优势，并通过提供独特的产品和服务来区别于竞争对手，从而在市场中获得
竞争优势。
3. 风险管理：房地产行业存在着许多风险和不确定性。
通过战略管理，企业可以有针对性地进行风险评估和控制，并采取相应措施应对
风险，降低风险对企业发展的影响。
三、关键的战略管理原则
1. 定位战略：定位战略是房地产企业发展战略的基础。
企业需要明
确自身的目标市场和目标客户群体，确定核心竞争力，并制定相应的
市场营销策略。
2. 创新战略：创新是房地产企业发展的关键驱动力。
企业需要不断
地进行创新，包括产品创新、服务创新和技术创新，以满足市场需求
并获得竞争优势。
3. 风险管理战略：风险管理是房地产企业战略管理中重要的一环。
企业需要进行全面的风险评估，制定相应的风险管理策略，并加强内
部控制，以降低风险对企业的影响。
4. 合作与联盟战略：房地产企业可以通过与其他企业建立合作伙伴
关系和联盟来实现资源共享和优势互补，提高企业的综合竞争力。
四、房地产战略管理的案例分析
以中国房地产巨头万科集团为例，它通过创新战略在市场中取得了
巨大的成功。
万科集团不仅致力于房地产开发，还开拓了商业地产、
物业管理等领域，并通过技术创新提供智能化的产品和服务，满足市场需求。
此外，万科还与其他企业建立战略合作伙伴关系，实现资源共享，提高了企业的综合竞争力。
总结：
房地产战略管理是房地产企业发展的关键。
通过明确目标、资源优化、创新和风险管理等战略管理原则，房地产企业可以提高竞争力，实现持续的发展。
在执行战略管理时，企业需要结合自身情况和市场环境灵活运用，并不断进行评估和调整，以适应市场的变化。
希望本文对读者了解房地产战略管理有所帮助。