美特斯邦威的市场营销案例分析
美特斯邦威的市场营销案例分析
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年12月1日 星期二 下午5时6分16秒17:06:1620.12.1
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年12月 下午5时 6分20.12.117:06December 1, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年12月1日星 期二5时6分16秒17:06:161 December 2020
品牌，而是将企业的整体运营，特别是核心业务流程的优
化架构与品牌紧密衔接，重组企业结构，实现由面向职能
向面向流程的转变，使企业信息流、资金流、业务流三流
归一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、
设计研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与
设计的联动，整合相关配套资源，使品牌这条流程宽道短
• 休闲品牌的美特斯·邦威，把目标瞄准了另一个年轻时尚 群体––“劲舞”玩家。“劲舞团”这款网络游戏同时在线 人数高达几十万人，这使得美特斯邦威在拓展形象、提升 品牌、促进销售等方面有了更多可操作空间。因为“劲舞” 里面跳舞的女孩子所穿的衣服为立体服装，相比QQ秀更 加真实，消费者更容易想象出来自己穿上后的效果。在实 际市场运作中，美特斯·邦威更把营销开展到了网上网下， 消费者只要购买美特斯·邦威服装，就可得到赠送的劲舞 服装，美特斯·邦威再给劲舞所属的游戏公司返利，这是 一项双赢的合作，对双方都有很大好处。至于宣传，只要 在劲舞商城里添加一个美特斯·邦威专区就可以让更多劲 舞玩家了解到这一活动。
二.求变与应变的“3C”思辨基因 。
• 3C • pany • petition • 3.Customer
Company
对美邦来说，不论是前13年来一直走“美特斯·邦威”
美特斯邦威案例分析
敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
美特斯邦威的虚拟经营案例分析
美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。
美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。
在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。
这就是虚拟企业的主要经营模式。
案例4 美特斯邦威的成衣库存危机
和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上
游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
一、案例背景
“美特斯·邦威” （以下简称 “美邦” ） 是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲 服品牌。美特斯邦威集团公司由周成建先生于 1995 年在中国浙江省温州市创建， 公司主要负责研发、生产、销售美邦品牌休闲系列服饰。其主要的目标消费者是 1625 岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时 尚的产品，大众化的价格” ，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费
案例4 美特斯邦威的 成衣库存危机
本案例涉及的基本知识点 点识 知本基的及涉例案本
牛鞭效应：又称为“需求变异加速放大原理”。其基本思想是：当供 应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产
或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐
级放大的现象，达到最上游的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商
answer
二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与ZARA的差距
（3）衔接方面
在国内，业界很多人对ZARA存在一个误解：其是属于“轻资产”范畴的 公司。但事实上，ZARA的做法与业界流行的外包模式大相径庭，其拥有自己 的纺织厂和服装加工厂，也在欧洲地区建立了独立的物流运输企业。美邦通过 10多年的发展，在生产外包及物流配送方面也已经具有较强的整合能力。 但在订单处理环节，ZARA显然还是要胜出很多。ZARA的门店均为直营， 这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完 全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较 ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程 度，以及最终库存的形成状况。
美特斯邦威集团公司案例分析
美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
案例11：美特斯邦威——从高效到整合
案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。
美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。
这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。
创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。
在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。
处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。
1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。
当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。
当年，美特斯邦威的销售额是500万元。
那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。
针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。
王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。
1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。
通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。
第一章案例分析---美特斯邦威经典创意广告营销
美特斯邦威经典创意广告营销美特斯邦威自身特有的魅力通过出色的广告诉求传达给消费者，所以一直以来“不走寻常路”。
长生剑、孔雀翎、碧玉刀、多情环、离别钩、霸王枪、拳头，七种非一般江湖武器，件件富含深意，个个精妙绝伦。
事实上，这七种武器能够立足武侠江湖，在于它们往往会得到一种有效的承载体，出色的聚集它们散发的能量，毕其功于一役，使这些能量在恰当的时候出现在恰当位置。
这既规避了传统制造业的周期风险，又全力倾注于产品的研究、开发以及营销传播，提升了其核心竞争力。
美特斯邦威集团的品牌知名度、销售业绩、受众口碑、顾客回头率……各种效应统统尽收眼底。
一、长生剑––品牌定位的魅力广告诉求应当根据产品在市场中定位确定目标。
选择恰当的广告目标是一个企业制定销售业绩战略的基础，是广告运动获得成功的关键。
而现在的时代，是个性化消费的时代，一个有特色的品牌所传递的个性，已逐渐成为消费者选择它的核心因素。
在个性化生活突出的行业，表现尤为如此。
消费者选择服装其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性。
美特斯邦威服饰的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，并愿为此敢于付出与实践，他们希望美特斯邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性。
同时在休闲服设计、用料的同质化，使品牌个性更显重要，品牌形象所传递的品牌个性成为“时尚”的关键因素。
所以，美特斯邦威便紧密围绕品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升自身的品牌和产品形象。
以此，美特斯邦威抓住这个普遍心理矛盾，把自己适时塑造成一个“不走寻常路”品牌形象。
从郭富城到周杰伦，从张韶涵到米勒，每个代言人，都是引领年轻活力的典范。
关于美特斯邦威的市场营销分析
关于美特斯邦威的市场营销分析美特斯邦威是一家专注于男装设计、生产和销售的公司。
自2005年成立以来，它已成为国内知名的男装品牌之一，具有良好的品牌认知度和美誉度。
该公司的市场营销策略与市场需求紧密相连，其定位和品牌风格为广大男性提供了时尚又实用的服饰选择。
品牌定位美特斯邦威的目标客户是像白领、学生和年轻人等中高收入人群，该品牌的服饰设计重点放在实用性和时尚性兼顾上，同时保持价格合理可接受。
根据品牌策略，该公司致力于成为高质量的休闲男装品牌，从而满足现代男性的需要。
该品牌的市场定位明确，从而更容易切入目标市场。
广告营销美特斯邦威在品牌营销中非常重视广告宣传，通过各种渠道（电视、报纸、户外广告等）进行全媒体覆盖，以获取更广泛的公众关注。
在其广告策略中，该品牌重点关注了知名度和品牌形象。
例如，在电视广告中，该公司使用了火爆流行的歌曲，配合男性健美模特的运动风格展示该品牌时尚的形象。
同时，美特斯邦威也将大量资源投资于流行杂志广告的制作，加强品牌形象和市场曝光度。
促销活动美特斯邦威重视促销活动，通过促销增加了品牌的认知度和拥护度。
在促销时，该公司通常采用优惠打折、赠品、会员活动等等，照顾消费者的不同需求。
例如，在节假日，该公司会推出相应的优惠活动，提高品牌销售的同时也达到了增强忠诚度的目的。
此外，美特斯邦威还针对促销活动的效果进行分析和反馈，以逐步优化其促销策略。
社交媒体在当今数字时代，社交媒体已经成为市场营销不可或缺的一部分。
美特斯邦威在社交媒体方面相当扎实，通过多种行之有效的方式如微博、微信等，与目标消费者保持零距离沟通，了解他们的需求和反馈。
同时，通过精准的定位和内容推送，进一步提高了品牌关注度和忠诚度。
总结美特斯邦威的市场营销成功之处即是利用不同的媒介，在不同的时间段和场合为消费者制定出不同的市场策略，抓住机会生动地推销自己的品牌，加深消费者对品牌的印象。
此外，该公司始终保持着贴近消费者、了解市场动态的态度，不断适应时良，减少品牌的论调损失，这是品牌永葆生气的重要保障。
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的代言人策略。
“ME&CITY”的推出，沿用了美邦一贯的代言人策
略，但是，目标却是锁定了好莱坞一线男星Wentworth
Miller，Miller因美剧《越狱》而一炮走红，在国内也拥
有大量的忠实粉丝，并且，在《越狱》新剧集的期待中，
市场将再次引爆Miller的关注热潮。“ME&CITY”准确把
握住热点人物与热点事件，果断将Miller招至麾下，更
• 2. 经营管理标准化 （Standardization ） 运营系统的简单化 （Simplification） 支持系统的专业化 （Specialization）
总结
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美邦之所以能有今天的行业地位，主要受益于周成建
先生在创业伊始对服装行业全局性的高屋建瓴的认知，并
四.创意立业，设计第一 。
• 美邦在创业初期，依靠虚拟经营为企业扩张节省下的 资金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服装设计上。早在 1998年，美邦就在上海专门成立了设计中心，培育了一支 具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地， 调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地 的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进和满足消费 者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特 的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威集 团还利用中山、成都等几家公司的市场跟踪能力，努力贯 穿生产到市场的流程，不断调整产品的结构组合。目前， 已发展到毛衫、Ｔ恤、夹克、牛仔等9大系列近4000个品 种的供应，在服饰设计中充分体现了“美特斯·邦威”时 尚、活力、个性的品牌整体形象。
三.锻造基于企业文化的独特品牌性 格。
• 1. 美邦的文化种特别强调“四敢精神”和“三专主义”， “四敢”即敢于突破、敢于创新、敢于承担责任、敢于否 定；“三专”即专业、专心、专注。强调“认真做事只能 做完事，用心做事才能做好事”的执行文化。
• 2. 美邦自己走的和追求的其实本身也就是一条“不寻 常的路”，这与其针对目标消费群的年轻、性格特质提炼 出来的“不走寻常路”的品牌核心诉求，直接将之作为品 牌口号和广告传播语，在最大消费受众范围内、最大限度 地激发了消费者的情感与价值的共鸣，销量“井喷”与品 牌一直以来的畅销、长销，都成了顺理成章的商业逻辑； “ME&CITY”的高调面市，更是成就了美邦品牌的“高价 销”梦想。
二.求变与应变的“3C”思辨基因 。
• 3C • pany • petition • 3.Customer
Company”
• 的单一品牌路线，还是现在力推“ME&CITY”，向高端商
务休闲领域延伸，走多品牌路线，都与美邦阶段性的战 略定位密不可分。美邦的远景战略是要做服务全球时尚 消费群的国际化品牌，既有的低端单一品牌战略显然无 法支撑这样的远景战略，美邦品牌必须能有效覆盖高、 中、低端消费群，才有可能真正走向国际化品牌。当然， 业内人士都清楚，高端品牌衍生低端子品牌去影响覆盖 低端消费群是件可行之举，反之却是遑论，所以，美邦 只能再造一个与“美特斯·邦威”平行的高端品牌，走多 品牌战略之路。
美特斯邦威的市场营销案例分 析
营销策略
• 一.凭借网络平台，开辟虚拟世界的服装品 牌。
• 二.求变与应变的“3C”思辨基因 。 • 三.锻造基于企业文化的独特品牌性格 。 • 四.创意立业，设计第一 。 • 五.坚持个性化的代言人路线。 • 六.卓越的终端形象管理策略 。
一 .凭借网络平台，开辟虚拟世界的服装品牌。
Competition
• 1.不走寻常路 从“先工厂，后市场”的老经营套路到
“先市场，后工厂”逆向经营思维。 2.开创新的战略模式
美邦在国内业内开创了“生产外包+连 锁经营”的战略模式，将自身重点资源全 部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供 应链管理等方面。
Customer
• “ME&CITY”主要针对的是走出校门成长起来 的都市职场新贵阶层，年龄段主要在22岁-35岁间， 是对美邦16岁-35岁消费市场的进一步细分和延展。 在品牌定位上，“ME&CITY”强调品质、时尚、 个性，这对偏重“校园”的“美特斯·邦威”品牌 构成强有力的互补与支撑。毕竟，“美特斯·邦威” 培育了大量忠实的年轻消费者，当他们随年龄增 长走出校门、步入职场后，消费习惯和偏好将随 之而变，推出新品牌“ME&CITY”就成了顺势之 举。
为“ME&CITY”和目标消费群体搭起了一座桥梁，通过
这座桥梁，美邦向广大都市职场新贵阶层发出了真诚而
强烈的召唤。这一切，对品牌的市场拓展与人气聚集产
生积极的正面效应。
六.卓越的终端形象管理策略 。
• 1.营销网络“五个统一标准”
统一形象、价格、宣传、配送、服务
美邦一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同 样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者 的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充 分体现。
五.坚持个性化的代言人路线。
•
对于服装连锁品牌来说，越是高速发展，越需要强
大个性鲜明的品牌力支撑。从一开始，美邦就将自己定
位为“服装品牌运营商”，在包括品牌定位、品牌个性、
品牌形象、品牌价值等方面做了大量的工作。并且，
2001年开始导入全新的视觉识别系统，并提出了“不走
寻常路”的口号，同时，一发不可收拾地引入了大手笔
• 休闲品牌的美特斯·邦威，把目标瞄准了另一个年轻时尚 群体––“劲舞”玩家。“劲舞团”这款网络游戏同时在线 人数高达几十万人，这使得美特斯邦威在拓展形象、提升 品牌、促进销售等方面有了更多可操作空间。因为“劲舞” 里面跳舞的女孩子所穿的衣服为立体服装，相比QQ秀更 加真实，消费者更容易想象出来自己穿上后的效果。在实 际市场运作中，美特斯·邦威更把营销开展到了网上网下， 消费者只要购买美特斯·邦威服装，就可得到赠送的劲舞 服装，美特斯·邦威再给劲舞所属的游戏公司返利，这是 一项双赢的合作，对双方都有很大好处。至于宣传，只要 在劲舞商城里添加一个美特斯·邦威专区就可以让更多劲 舞玩家了解到这一活动。