(管理知识)在组织中实行企业计划管理
企业工作计划管理制度
企业工作计划管理制度工作计划管理制度为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。
本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。
适用于集团各部门（分子公司、项目），总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。
本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。
管理职责总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。
总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：负责组织编制、跟进和落实工作计划，跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。
督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。
在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。
各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。
各部门计划员的主要职责为：负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。
负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。
组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。
建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。
负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。
工作计划编制每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。
各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。
企业计划管理工作制度
企业计划管理工作制度企业计划管理工作制度一、起源和意义企业计划管理是一种有效管理方法，能够帮助企业实现目标，提高效率和生产力。
企业计划管理工作制度制定的目的是为了确保企业内部管理的规范化和有效性，同时保证企业在未来的发展中保持竞争力。
二、工作流程和内容1.确定目标制度的第一步是确定目标，即明确企业在未来一段时间内的经营目标，以此为基础按照实际情况做出适当的规划和调整。
目标为企业设定了一个明确的方向，确定了任务执行的具体指向。
2.编制计划企业计划管理工作制度的重要内容之一是编制计划。
计划的制定应根据企业的具体情况、发展战略和市场竞争情况，合理制定近、中、长期规划，计划应当细化，标准化，具体化。
3.实施实施是企业计划管理工作制度的重要流程之一，其关键在于执行。
制度应该规定计划应该如何执行，谁来执行和执行的时间，目的是加速计划的执行和完成。
将每个计划步骤明确，并将其分配给适当的人员和部门。
通过每个人员工作之间的密切协作和信息共享，以最小的成本规划的全部目标得以实现。
4.监督和评估监督和评估是企业计划管理工作制度的最后一个流程。
制度应规定如何进行计划执行的监督和评估，以及如何通过审查得出更好的计划，使企业的日常工作更顺畅、更高效，同时增加竞争力。
三、职责和权利1.计划部门计划部门是制定企业计划的主要负责人，设定目标和制定计划的同时，在计划的实施和监督方面也必须肩负重任。
2.部门经理部门经理应从部门的角度出发，确保计划在本部门内得以实施。
他们应在公司计划规划的基础上，结合部门工作实际制定年度工作计划，针对部门的情况对计划进行展开和详细化，确保计划的执行达到预期目标。
3.员工员工应根据公司计划和部门计划有针对性的制定个人工作计划，积极参与计划的实施，并在计划行动执行阶段积极合作，共同推动计划的实现。
四、总结企业计划管理工作制度的制定和实施对于每个企业来说都是非常关键的，他不仅能保证企业的发展方向及目标的明确和高效执行，还能增强企业内部团队间信息交流和协作意识。
企业计划管理制度
企业计划管理制度概述企业计划管理制度是指企业为了对企业目标、资源进行有效管理，达成企业的长期利益而制定的全面的计划管理制度。
企业计划管理是企业战略管理的组成部分，具体内容包括需求管理、项目管理、预算管理、财务管理等。
企业计划管理制度可以为企业提供明确的决策依据，梳理企业目标，明确资源配置，提高企业效益和竞争力。
需求管理需求管理是指对整个业务流程下的所有需求进行集成管理，以便企业能更加清晰地了解企业目标和资源配置情况，从而提高企业的效率和效益。
需求管理能够对客户需求进行分析和梳理，为企业迅速响应客户需求提供决策支持。
项目管理项目管理是指针对企业内部、外部的各种项目进行细致的计划管理和实施管理。
项目管理要充分考虑资源的优先级，防止资源争用，以形成协同效应，提高项目整体进度和品质。
预算管理预算管理是指对企业在特定时期内的所有收入和支出进行预期和计划。
预算管理的主要目的是控制财务风险和促进业务成长。
可以确保企业利润稳定、资金使用合理和达成财务目标。
财务管理财务管理是为了维护企业的财务稳健发展而制定的管理制度。
财务管理要充分利用各种财务分析方法，综合分析企业经济状况，为企业的决策提供支持。
财务管理的重要性不言而喻，它对企业经济实力、发展水平和投融资决策意义深远。
结论企业计划管理制度是企业战略管理的关键组成部分。
该制度的实现需要企业注重规划、资源配置和行动执行，确保企业目标和战略的实现，使企业能够稳健发展并保持竞争优势。
因此，企业计划管理制度在现代企业经营中不可或缺，它是企业实现长期利益和可持续发展的基础和保证。
企业计划管理工作制度
企业计划管理工作制度第一章总则第一条计划管理工作的任务:1.在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过所近期计划组织实施.2.根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行.3. 充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果. 第二条企业各级和主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上.第三条企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理.厂××××是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门.第四条为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用.各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员.第五条企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”.第六条企业的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现.第七条统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假.第二章长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面:1.企业产品的发展方向;2.企业生产的发展规模;3.企业技术发展技术,技术改造方向;4.企业技术经济指标将要达到的水平;5.企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;6.职工教育培训及文化设施建议;7.职工生活福利设施的改造和提高;8.能源及原材料的节约.第二条编制企业长远规划的主要依据:1.国民经济发展的需要;2.市场需要;3.企业的生产技术条件4.国内外科学技术最新成就和发展趋势;5.技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力.第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持.××××负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报.各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案).长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施. 第三章年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据.因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行.第二条年度综合计划的制定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的厂长负责领导,各业务归口科室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1),计划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作.第三条年度综合计划编制的主要依据:1.上级主管部门下达一指令及指导性计划;2.厂长提出的年度方针目标;3.产品订货合同和市场预测资料;4.长远发展规划;5.前期预计完成数字及本企业历史统计资料;6.经审定过的各种技术经济定额.第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝.第五条专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科.报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效.第四章指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的.计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平.为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作.第二条计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到的水平,并经过一翻努力才能实现的.第三条计划指标实行分级归口管理.厂级指标(总指标)由×××负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室归口管理.车间级指标(分指标0以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理.班组级指标以班组长为首组织工管员管理.第四条为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标.分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈.第五条厂级指标的充置,由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要,同指标归口部门商定.第六条必须在当年十一月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划.第五章计划指标的调整第一条为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后,必严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改.如确客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续.1.厂级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理和审核报厂领导审批,属国家下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在末未批准前仍按原计划执行.2.调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度计划指标应提前十天申请.3.调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平衡,协调.4.调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核.第六章计划的检查和考核第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成.第二条检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料.检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据.第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合.考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据.附表:年度综合计划编制分工及完成的时间表序号计划名称编制部门完成时间备注1 生产计划2 新产品计划3 技术组织措施计划4 销售计划5 物资供应计划6 劳动工资计划7 成本计划8 财务计划9 产品质量计划10 设备大修理计划11 房屋建筑大修理计划12 基建技改计划13 生产技术准备综合计划14 辅助生产计划15 职工教育培训计划16 主要技术经济指标本制度由企划部负责执行。
企业管理知识点总结
企业管理知识点总结企业管理是指对企业的各个方面进行有效规划、组织、领导、协调和控制的过程。
以下是一些企业管理的重要知识点总结。
1.组织结构和文化：组织结构是企业内部各个职能和部门之间的关系和层级。
它决定了信息流向以及决策的权力与职责。
文化是组织内部的价值观、信念和行为准则的集合。
有效的组织结构和文化能够促进团队合作和员工绩效。
2.领导和管理：领导是将团队成员带领到共同目标的过程。
管理是指在组织内分配和协调资源以实现目标的过程。
领导者应具备良好的沟通、激励和决策能力，并在决策中综合考虑组织和员工的利益。
3.战略管理和规划：战略管理是制定和执行企业长期目标和计划的过程。
它包括分析外部环境、行业竞争和内部资源，以制定有效的战略方向。
战略规划则是确定目标并制定具体行动计划的过程。
4.人力资源管理：人力资源管理是指招聘、培训、薪酬、绩效评估和员工关系等与员工相关的活动。
它能够帮助企业吸引和保留具有竞争力的人才，并提高员工绩效。
5.营销管理：营销管理包括市场调研、产品定位、定价、推广和销售等活动。
有效的营销管理能够帮助企业了解市场需求并开发出符合消费者需求的产品和服务。
6.财务管理：财务管理包括预算编制、资金管理、投资决策和财务报表分析等活动。
它能够帮助企业在经济环境中保持良好的财务状况，并为发展提供资金支持。
7.项目管理：项目管理是指对特定目标和截止日期进行规划、组织和控制的过程。
它包括项目计划、资源分配、进度跟踪和风险评估等活动。
有效的项目管理能够确保项目按时完成并达到预期结果。
8.创新和变革管理：创新是指开发新产品、服务或业务模式的过程。
变革管理是指在组织中引入新的思想和方法的过程。
创新和变革管理能够帮助企业适应不断变化的市场和技术环境。
9.品质管理：品质管理是一种以顾客需求为导向的管理方法。
它包括质量控制、过程改进和客户满意度调查等活动。
良好的品质管理能够提高产品和服务的质量，并增加客户的忠诚度。
10.风险管理：风险管理是针对可能发生的风险进行识别、评估和应对的过程。
管理学在企业管理中的应用
管理学在企业管理中的应用正文：一、管理学的概述管理学是一门涉及管理活动的学科，它主要研究管理现象的本质、规律和原理，以及如何有效地组织、规划、领导和控制企业的各种资源，从而实现企业的目标。
管理学从20世纪初开始兴起，并逐渐发展成为一门独立的学科。
它涉及许多领域，如人力资源管理、营销管理、财务管理、生产管理等。
管理学的应用范围也非常广泛，不仅可以用于企业管理，还可以用于政府管理、非营利组织管理等。
管理学的重要性在于它对于企业的发展和成功有着至关重要的作用。
它可以帮助企业管理者有效地运用资源，优化组织结构，提高生产效率和企业绩效，从而获得更大的经济效益。
二、管理学在企业管理中的应用管理学在企业管理中的应用非常广泛，它可以帮助企业管理者处理各种管理问题，如人员管理、生产管理、财务管理等。
下面将就管理学在企业管理中的应用进行详细介绍。
1.人力资源管理人力资源管理是企业管理中最为重要的一个方面。
管理学可以帮助企业管理者有效地招聘、培训和管理员工，从而提高员工的工作效率和企业绩效。
管理学中有许多关于人力资源管理的理论和方法，如莫特（Douglas McGregor）的X-Y理论、赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论等。
这些理论和方法可以帮助企业管理者了解员工的需求和动机，从而开展相关的人力资源管理工作。
2.生产管理生产管理是企业管理中另一个非常重要的方面。
管理学可以帮助企业管理者规划和控制生产过程，从而提高生产效率和产品质量。
管理学中有许多关于生产管理的理论和方法，如杜拉克（Peter Drucker）的生产效率理论、ABC分析等。
3.财务管理财务管理是企业管理中不可或缺的一个方面。
管理学可以帮助企业管理者了解企业财务状况，规划资金运作，从而实现企业的财务目标。
管理学中有许多关于财务管理的理论和方法，如财务分析、经济利润分析等。
4.营销管理营销管理是企业管理中另一个非常重要的方面。
管理学可以帮助企业管理者了解市场需求，规划和执行营销策略，从而提高企业的销售额和市场占有率。
企业管理的五项基本职能
企业管理的五项基本职能企业管理是指通过对企业内外环境的分析、决策、组织、实施和控制等一系列活动，以实现企业目标的过程。
在企业管理中，有五项基本职能，分别是计划、组织、指挥、协调和控制。
这五个职能相互依存、相互作用，是企业管理的核心内容。
下面将分别对这五项基本职能进行详细介绍。
一、计划计划是企业管理的首要任务，也是企业实现目标的基础。
计划是指对未来的事务进行预先确定的指导性规定，包括目标的设定、任务的划分、资源的配置、时间的安排等。
通过合理的计划，企业能够明确发展方向，提前预判市场需求和竞争态势，合理安排资源，制定适应企业发展的策略和措施。
二、组织组织是指通过合理的人员配置和结构安排，使企业各项工作协调有序地进行。
组织包括人员的招聘、分工、职责划分、权责关系的建立等。
在组织中，管理者需要根据企业的发展需要，合理配置各类人才，搭建起一个高效的组织框架，确保人员能够充分发挥自己的能力，协同工作，共同实现企业的目标。
三、指挥指挥是指管理者根据企业的目标和计划，对员工进行具体的工作安排和任务分配。
指挥包括对员工进行明确的工作指导，设定工作目标，激励员工的积极性，解决工作中的问题等。
通过有效的指挥，管理者可以确保员工了解自己的工作职责，明确工作目标，提高工作效率和质量。
四、协调协调是指管理者在企业运营过程中，通过统筹安排和协调各种资源和活动，使各项工作协同一致，达到整体效益最大化。
协调包括内外部资源的协调、各个部门之间的协作、不同岗位之间的合作等。
通过协调，管理者可以调动企业内外各种资源，提高资源利用效率，实现企业整体利益最大化。
五、控制控制是指管理者对企业运营过程进行监督和检查，以确保企业的目标得以实现。
控制包括制定标准、收集信息、与实际情况对比、分析差距、采取纠正措施等。
通过控制，管理者可以及时发现问题，纠正偏差，保持企业运营的稳定性和可持续发展。
在企业管理中，这五项基本职能相互依存、相互作用，缺一不可。
什么是企业计划管理
什么是企业计划管理企业计划管理是企业对自身运营活动进行有意识的、系统的安排和控制的过程。
它是一种旨在确保企业能够实现其目标和目的的管理方法。
企业计划管理包括对企业的战略规划、年度计划、季度计划和月度计划等方面的管理。
它涉及到企业的各个方面，包括产品开发、市场营销、生产制造、人力资源管理等。
企业计划管理的目的是确保企业能够有效地实现其战略目标。
通过制定计划，企业可以明确自己的发展方向和目标，并对自身的资源进行合理的配置。
同时，企业计划管理还可以帮助企业对风险进行有效的管理，确保企业能够在变化多端的市场环境中稳定发展。
企业计划管理包括几个关键的步骤。
企业需要进行环境分析，了解市场和行业的趋势，以及竞争对手的情况。
企业需要确定自身的战略目标，并制定相应的战略计划。
然后，企业需要将这些计划转化为具体的行动计划，并分配相应的资源。
企业需要对这些计划执行情况进行监控和评估，以确保企业能够实现其目标。
企业计划管理对于企业的发展至关重要。
通过有效的企业计划管理，企业可以确保自身的资源得到合理的利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
同时，企业计划管理还可以帮助企业对风险进行有效的管理，确保企业能够在变化多端的市场环境中稳定发展。
然而，企业计划管理并不是一件简单的事情。
它需要企业有充足的市场洞察力，以及科学的决策机制。
同时，企业还需要有强大的执行力，确保计划能够得到有效的执行。
企业还需要有完善的管理体系，对计划的执行情况进行监控和评估。
总的来说，企业计划管理是企业对自身运营活动进行有意识的、系统的安排和控制的过程。
它是企业实现其战略目标的重要手段，也是企业成功的关键因素。
1.企业计划管理的工具和方法：企业可以使用各种工具和方法来进行计划管理，如甘特图、PERT图、SWOT分析等。
这些工具可以帮助企业更好地组织和控制计划的执行。
2.企业计划管理的组织结构：为了有效地进行计划管理，企业需要建立相应的组织结构。
这可能包括计划部门、项目管理团队等。
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在组织中实行企业计划管理前言企业计划管理（Enterprise Program Management），简称EPM，是指导你的企业实施商业计划的最有效的商业学科体系。
EPM是计划管理的一种系统方法，它是以这样的准则为基础的，即你的组织的前景、任务和目标都是一系列的项目。
一旦就EPM进行了有效的定义、计划、综合和沟通，那么你将可以全方位地把握组织在定义和实现目标方面所具有的能力。
本文将讨论关系到EPM能否成功实行的3个关键因素，然后讨论实现EPM的7个有效步骤。
重新定义传统的项目管理传统的项目管理是为使单一项目成功而设计的。
当面对多个项目的管理任务时，传统的项目管理所描述过程和工具就显得不够完善了。
传统项目管理中并没有告诉你如何解决冲突，如何按资源区分优先次序，如何在一个组织的所有项目之间平衡各项目的范围。
传统项目管理也没有告诉你项目与公司的战略是如何可靠联系的。
要在公司商业战略和各项目之间建立可靠联系，就要将传统项目管理重新定义，形成EPM（见下图1）。
图1 - 重新定义传统的项目管理传统项目管理的定义企业计划管理的定义•面向特定的项目•面向战略和主动运作（operating initiatives）• 在预算内按时使每个项目交工•综合多个项目，使其实施起来达到最高效•应用于建筑、航空和国防工业•适用于职能型、运营型组织•有职能部门经理和项目经理之分•所有的经理都是项目经理•一种专业学科•一种管理学科，一种企业文化•日程安排系统和软件•一种沟通机制，一种可见性系统，一个综合的数据库EPM为你提供了完整的框架和系统的方法，以便于你能和公司的商业战略保持联系，保持对商业需求的反应能力，保证按资源安排优先次序以达到效率的最大化。
EPM使你的视角不再局限于个别的项目，而要从整个企业的高度一览无余，将所有需要完成的工作尽收眼底。
EPM理论中的项目总体联盟最有效的组织都自上而下以总体联盟的形式工作。
执行主管和资深经理制定战略，而这个战略又被清晰地转译成对于资源来说可行动的计划。
EPM提供了形成组织总体联盟的方法和工具。
图2- EPM理论中的项目总体联盟框架图。
EPM框架定义了四个基本的分工层次：执行主管，主办人，计划部门，项目团队和资源（如上图2所示）。
执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。
主办人负责将这些远景、任务和目的转译成切实的目标以便由若干项目实现。
计划部门与项目团队合作，将若干分离的计划和日程安排调整形成一个综合的全面的方案，展示给执行主管和主办人。
项目团队则代表职能部门和技术资源，他们负责按照组织的目标编制计划并执行行动。
合起来，这四个基本的层次协同动作，定义和实施关键的商业目标。
计划的制定与执行周期互相联系起来，形成了总体联盟的机制。
人们可以得到在他们各自的职责层次内及跨临近层次使用的过程和工具（如上图2所示）。
在每一个职责层次内，人们在一个周期中操作，这个周期允许他们以一种一致的，协调的方式开展工作。
每个周期都会接受输入和产生结果从而把各个周期联系起来。
站在整个组织的角度，是能够看到每个责任层次的周期是如何与邻近的周期联系从而形成整个组织计划的制定与执行周期的。
，企业文化向EPM的迁移——实行变革的途径在大多数公司，出现抵制变革的现象是很寻常的事情。
要想让组织中的人们采用新方法开展业务，只是简单的发号施令是注定会失败的。
长久的变革需要通过一个渐进的过程才能获得。
先要使大家理解这种变革的意义，最后再让人们把这种变革当成自己的东西，从而实现成功的变革。
为了给企业文化变革的管理提供一个清晰的框架，我们把成功的改变过程分成四个台阶：理解、接受、参与和拥有。
理解>>>接受>>>参与>>>拥有相关人员充分认识面临的问题并理解应对办法相关人员认同采取某种解决方法的必要性。
.相关人员参与制定解决办法相关人员拥有他们制定的解决办法图3 - 企业文化的变迁途径在组织内实行变革的第一步是取得理解，让大家明白实行变革的原因以及预期的效果。
对于EPM来说，理解是通过与组织内各层次的相关人员召开定向的沟通会议来获得的。
沟通的目的应该集中在使人们熟悉EPM的术语、提供对EPM 的一般远景和框架、说明EPM的一般好处等上面。
术语、远景、框架和好处应该以通俗的方式加以沟通，这样人们就可以在分析EPM对组织的具体冲击之前熟悉EPM的概念。
一旦取得了理解，下一步就是要让组织内各层次的相关人员接受EPM.从EPM 的一般概念开始，到对组织而言特定的术语、远景、框架和好处，都要使大家接受。
如果“理解”阶段的沟通可以描述为“某一个组织获得这些好处”，那么“接受”阶段的沟通就可以说成“你的组织将取得这些好处。
”. 下一个台阶是参与。
相关人员如果参与了其组织的EPM解决方案的设计和执行的话，他们就会拥有这些解决方案。
在使用外来顾问的时候，相关人员有时候会认为此事已有人料理了，因此他们转而集中于自己熟悉的工作。
结果就是，外来顾问做了其中大部分工作，这很可能导致组织放弃这个解决方案。
这是我们不希望的。
我们的目的是使相关人员中拥有解决办法，因此在与外来的顾问合作时，要以命令性的手段保证相关人员参与EPM解决方案的设计和执行。
企业文化变革的最后一个台阶是拥有。
当相关人员拥有了这个解决方案时，他们会维持它的使用，并进一步地加以应用和改进。
在实行EPM的早期，这种拥有是重要的，因为相关人员的拥有恰恰是前进的动力。
实行EPM的企业文化变迁过程是一个反复的过程。
对于保持EPM的持续执行来说，对企业文化变革实行管理是重要的，因为这种变革会在权力转移时遇到问题，也会在公开分享信息时遇到问题。
很典型的现象是，当更多准确的和公开共享的信息可用时，组织的成功变革的可能性大。
人们可能很害怕听到不好的消息。
对于企业文化变革来说，组织必须强调那些改进的机会，而不要强调在向EPM变革过程中失败的证据。
成功的EPM解决方案的设计特色成功实行EPM的驱动力来自于相关人员在设计过程中的参与活动。
相关人员的参与是成功设计的一部分。
有时候人们会被比组织所能承受的更复杂的过程和工具所吸引。
这通常会导致失败。
更有效的做法是集中精力于基础能力上，而不是取得眼前利益。
这样才能使EPM过程成熟起来。
例如，如果组织目前面临任务分级的评估和数据收集的问题，那么企图实行全套的挣值测量法就是不合理的。
在这个例子中，在考虑更先进的方法之前，依照可靠的数据，强化日程的建立和管理才是更明智之举。
一个成功的EPM解决方案设计应该有下述基础能力：•企业范围内的项目定义，优先级机制和授权机制•资源能力的计划制定和配置•详细的项目定义，计划制定和日程安排• 企业范围内的和特定项目内的沟通，可见性和报告机制。
成熟度演进设计企业计划管理为高度综合的、实行高度量化管理的组织提供了不断改善运营的能力。
为了获得EPM的全部好处，需要企业成熟度的长期演进过程。
我们需要从一个公共的参考模型开始来讨论组织的成熟度。
软件工程学会的能力成熟模型（The Software Engineering Institute’s Capability Maturity Model）1.1版为我们提供了一个完整的框架，可以用来评估组织成熟度并强调EPM的几个关键能力。
一个有效的EPM解决方案是按第3级能力的标准定义的，组织在第3级的水平上运作的同时积累数据形成历史资料，进一步实现第4、5级的水平。
正是这组织数据的历史资料为达到第4、5级的能力水平奠定了基础。
开始执行EPM时，是介于第2级和第3级水平之间。
EPM的执行是在一个项目接一个项目的基础上进行的。
根据定义，每个项目在第2级成熟度的水平上执行。
一旦使用EPM过程和工具执行完所有项目并且EPM被用于整个组织，该组织就运作于第3级成熟度的水平了。
对于一个小型组织，只需几个月就可以从第2级过渡到第3级。
但对于大型组织，则可能花2到3年的时间。
在实施EPM的早期计划阶段，有这种时间估计是重要的。
在组织向前改进时，执行主管必须对所作的大量努力达到充分的理解和沟通。
执行EPM过程中的角色和分工过渡到EPM本身就是一个项目。
这也是在整个组织范围内演示要推广和建立的EPM概念的时机。
规定执行EPM的各角色及分工可以实现从开发到运作的平滑过渡。
执行主管任何一个项目要成功，都必须在组织的最高管理层有一个推崇该项目并为其说话的领导，这就是执行主管。
他必须为组织的EPM解决方案提出设想和发展方向。
他必须在他所处的对等群体中做一个EPM设想和发展方向的积极倡导者。
主办人主办人是为了实现EPM而把高层的设想和指示转化为日常的计划制定和执行的桥梁项目经理项目经理负责日常领导和管理EPM项目，这包括详细的制定计划、定义、执行，以及沟通和报告。
专业问题专家(SME)专业问题专家是设计、执行并最终拥有EPM解决方案的关键。
专业问题专家是那些对组织的具体职能经验老道的人。
相关人员在组织的各个层次都有相关人员。
相关人员是指那些将会受EPM解决方案影响的人。
在EPM解决方案的设计和执行过程中注意倾听、评估并满足相关人员的意见是至关重要的。
专业问题专家、主办人、执行主管等人都必须与其各自的对等群体的相关人员共同工作。
实施EPM的七个步骤在一个组织中实施EPM本身就是一个项目。
既然我们已经了解对EPM实施起促进作用和破坏作用的几个关键因素，那么下面我们来看一下实施的具体进程、可交付成果以及相关工作。
经研究发现，遵循下述的七个步骤可以成功实施EPM，这七个步骤提供了从计划到实施的框架结构（见下图3）。
第一步：评估组织的能力和面临的问题成功的EPM是通过应用计划、沟通和执行的管理原则来完成的，但是，每一个组织都有它自己独特的需求，都面临独特的问题需要解决。
评估的目的是就是要确定组织的面临的问题，并确定采取何种解决方案能改善这种情况。
评估阶段的输出是一个对于这个组织来说特定的从EPM角度形成的看法，以及对于实施这一计划所需要技能的估计。
评估阶段也是企业文化向EPM变迁的第一个步骤。
相关主管人员必须理解EPM的一般特性，必须理解并承认他们面临的问题，必须高瞻远瞩地参与到为其组织制定EPM的远景的工作中来。
一个与主管一起制定EPM远景的好方法是将制订商业计划的活动项目化，也就是说，将他们当前的商业计划进行评估并将之转变综合到EPM的思想中去。
这第一份的项目化了的商业计划对于EPM远景是个关键，因为它是一个切实的例子，人们可以从中看到一个组织在实施EPM后获得的新能力。
第二步：启动EPM项目一旦主管对EPM有了认识，那么就到了获取授权以继续进行下去的时候了。
可以组织一个简单的主管领导会议，概要说明EPM的远景以及要下多大力气向EPM努力，这样EPM项目就正式启动了。