精益运营系统
精益运营计划方案
精益运营计划方案前言作为任何企业成功的关键因素之一，运营是企业的灵魂。
现代企业越来越意识到，如果想要实现持续增长和长期发展，就必须优化运营管理和流程，提高效率和质量，降低成本和风险。
精益运营是一种注重效率和客户价值的管理理念和方法，致力于在最短时间内，以最小的成本实现最高的质量和服务。
本文将介绍精益运营的原理和实践，探讨如何通过运用精益运营思想和技术，打造高效、稳健、可持续的企业运营模式，为企业的发展赢得更多的市场和竞争优势。
精益运营的基本原理精益运营的核心概念是“价值流”，即将产品或服务从原材料到客户的整个流程，从客户的角度出发，以最短时间、最小能力、最小成本、最高质量的方式完成，并实现全员参与和持续改进的目标。
在精益运营中，价值流是通过以下步骤来实现的：1.定义价值：以客户为中心，确定客户对产品或服务的需求和期望，以此作为价值导向的基础。
2.建立价值流：对各个环节进行分析和设计，确定价值流程、流程步骤、流程关系、流程效率等，以此实现价值流程的优化和不断改进。
3.流程改进：通过优化价值流程和工具，例如精益生产、单一流程、5S清理等，实现流程的规范化、标准化和灵活性，以满足客户需求并提高产品或服务的质量和效率。
4.持续改进：以价值流为基础，不断优化和改进整个运营系统，以适应市场动态和客户需求的变化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
实践精益运营的几种方式要实践精益运营，企业可以采用多种方式来实现，以下是其中几种经典的实践方式。
基于拉动生产的精益生产精益生产是精益运营中最重要的工具之一，它以拉动式生产为基础，在高效利用现有资源的前提下，以最短的时间和最小的成本，实现极限的产能和质量。
具体而言，精益生产可以采用以下步骤来实现：1.识别客户需求；2.拉动性生产；3.去浪费；4.持续改进。
单一流程制造单一流程制造（Single Flow Manufacturing，SFM）是精益运营中的另一个重要工具，它是以客户需求为主导，将整个增值过程分为多个单一流程组成，以增加流程的灵活性和生产效率。
精益生产运营管理体系
精益生产运营管理体系引言精益生产运营管理体系是一种基于精益生产和运营管理原则的综合性管理体系。
它通过消除浪费、提高效率和质量，实现最大化价值创造的目标。
本文将介绍精益生产运营管理体系的原则、方法和实施步骤。
原则精益生产运营管理体系遵循以下原则：1.价值导向精益生产运营管理体系的核心是追求价值创造。
通过从客户角度出发，了解客户的需求和价值观，以及产品或服务对客户的价值，从而确定生产和运营的目标。
2.流程优化精益生产运营管理体系通过优化流程来提高效率和质量。
它通过消除各种类型的浪费，如过度生产、库存过多、等待时间和运输时间过长，实现流程的精益化。
3.持续改进精益生产运营管理体系鼓励持续改进。
通过实施一系列改进活动，包括现场管理、质量管理、团队合作和绩效评估，以实现不断提高生产和运营过程的效率和质量。
方法1.价值流图价值流图是精益生产运营管理体系中的重要工具之一。
它用于识别产品或服务的价值流，并可视化整个生产和运营流程。
价值流图可帮助团队识别和消除流程中的浪费，从而提高效率和质量。
2.5S整理5S整理是一种用于改善工作环境和提高效率的方法。
它包括整理（排序）、整顿（整理）、清扫（清洁）、清洁（清洁）和脚印（维护）五个步骤。
通过实施5S整理，可以创造一个清洁、有序和安全的工作环境，提高工作效率。
3.小步快跑小步快跑是精益生产运营管理体系中的一项重要原则。
它强调通过迭代和快速试验来解决问题和改进流程。
通过快速试验和学习，团队可以快速识别和解决问题，并逐步改进生产和运营过程。
实施步骤1.识别关键价值流首先，团队需要识别关键的产品或服务价值流。
这可以通过与客户和利益相关者进行讨论和分析来实现。
价值流图是一个有用的工具，可以帮助团队可视化整个流程。
2.分析价值流一旦关键价值流被识别，团队将对其进行详细分析。
这包括确定每个步骤的价值、浪费和瓶颈，并识别优化的机会。
价值流图可以帮助团队更好地理解流程中的问题和挑战。
精益运营优化方案
精益运营优化方案摘要：精益运营是一种通过精简流程、减少浪费、持续改进和提高效率的管理方法，可以帮助企业降低成本、提高质量和响应能力。
本文将从流程优化、浪费减少、改进机制和效率提高四个方面提出精益运营优化方案，以帮助企业实现运营管理的改进和提升。
一、流程优化1. 流程分析与改进：通过对企业关键业务流程的分析，定位并优化繁琐、低效或多余的环节，以简化流程、提高效率。
利用价值流图(VSM)技术，整合信息流和物质流，发现并消除不必要的非价值添加活动。
借助BPM(业务流程管理)技术，实现对流程的控制和优化。
2. 横向协同与沟通：消除各部门之间的信息壁垒，加强沟通与协作。
引入企业资源计划(ERP)系统，整合内外部资源，提高信息的共享和协作效率。
建立跨部门沟通机制，定期召开跨部门会议，共同解决流程中存在的问题和障碍。
3. 自动化与数字化：利用信息技术手段，将传统的人工操作转变为自动化、数字化的流程。
例如，通过自动化仓储系统和物流配送系统实现库存管理和供应链优化。
通过数字化生产管理系统实现生产计划、物料需求和工序安排的自动化。
二、浪费减少1. 降低库存：利用精确的需求预测和库存管理方法，减少过多的原料、半成品和成品库存。
采用先进的库存管理模式，例如Just-In-Time (JIT)和供应链管理(SCM)，可最大限度地降低库存成本，减少仓储和运输过程中的浪费。
2. 减少过度加工：避免对产品进行无意义的过度加工。
通过精确的质量控制、工艺改进和生产线平衡，减少废品、次品和返工率，提高产品质量和生产效率。
3. 提高能源利用效率：通过优化设备使用方案、节能方案和能量管理，减少能源的浪费。
例如，通过安装节能设备、调整生产计划和改变工艺流程，降低能源消耗。
三、改进机制1. 持续改进文化：建立全员参与的精益改进文化，鼓励员工在日常工作中发现问题，提出改进建议。
设置改进专员，并建立专门的改进项目，定期评估和奖励有意义的改进成果。
精益卓越运营方案
精益卓越运营方案1. 简介精益卓越运营是一种以减少浪费为核心的运营管理理念，旨在通过持续改进提高生产效率和质量，降低成本和交货周期。
本文将介绍精益卓越运营的基本原理和实践方法，帮助企业建立高效的运营体系，提高市场竞争力。
2. 精益卓越运营原理精益卓越运营原理源于日本的丰田生产方式，其核心是减少浪费、提高价值，主要包括以下几个方面：2.1 流程优化优化生产流程可以减少非价值增长环节，提高生产效率。
流程优化的关键是要合理规划每个环节的工作流程，消除浪费和重复工作，同时保证产品质量。
2.2 库存控制适当的库存水平可以帮助企业分摊供应风险，但过高的库存会增加存储、运输和维护等成本，同时也会导致资金占用。
因此，企业需要根据市场需求和供应链效率来控制库存量，避免过度库存和缺货的现象。
2.3 持续改进持续改进是精益卓越运营的重要手段，目的是找出流程中的问题和瓶颈，不断改进、优化生产流程，提高效率和质量，减少浪费。
持续改进需要全员参与，通过团队合作和创新精神，不断优化运营流程，提高运营质量。
2.4 现场管理现场管理是实施精益卓越运营的关键，在现场管理中，管理人员应该积极参与，及时发现生产中的问题，及时解决，避免问题的积累。
现场管理还需要追求标准化作业和规范流程，确保产品质量和生产效率。
3. 实践方法如何将精益卓越运营理念转化为具体实践方法，使企业在生产运营中受益呢？以下是几个实践方法：3.1 价值流图价值流图是分析企业整个生产流程的一个重要工具，它可以帮助企业发现生产中的问题，找到浪费的环节，提出改进方案，并利用科学的方法来减少浪费和瓶颈。
3.2 kanban看板kanban看板是一种流程控制系统，它是一个平面的卡片，上面标识了所需产品的信息和数量，以及生产周期等信息。
kanban看板可以帮助企业掌握每个生产环节的状态及需求，提高生产过程中的可视化度，便于管理人员及时调整计划。
3.3 5S管理5S管理是工厂管理中的一种基础方法，它包括整理、整顿、清洁、清理和自律五个步骤，通过5S的实践，可以创造一个干净、整洁、有序、安全、高效的工作环境。
运营管理中的精益系统
运营管理中的精益系统1. 简介精益系统（Lean System）是一种以精益思维为基础的运营管理方法，旨在通过去除浪费和提高效率，实现组织的持续改进和价值创造。
精益系统最初由日本汽车制造商丰田（Toyota）开发，并在全球范围内得到广泛应用。
2. 精益系统的原则精益系统的核心原则包括以下几点：2.1 价值定义精益系统强调将价值定义为顾客愿意为之付费的产品或服务。
通过理解顾客需求和期望，组织可以确保提供有价值的产品和服务，以满足顾客的需求。
2.2 价值流分析精益系统通过分析价值流，了解整个生产过程中每一步的价值增加和浪费情况。
通过剔除不必要的步骤和浪费，可以提高整个价值流程的效率。
2.3 流程平衡精益系统强调通过平衡生产过程中的各个环节，以避免因某一环节的不平衡而导致的浪费和效率低下。
流程平衡可以帮助组织更好地运作，提高效率。
2.4 拉动生产精益系统鼓励采用拉动生产的方式，即根据顾客需求来触发生产。
这种方式可以减少库存，避免生产过剩或不足，保证按需生产。
2.5 持续改进精益系统强调持续改进，通过不断反思和改进，优化生产流程和实现更高的效率。
持续改进是精益系统的核心概念之一。
3. 精益系统的实施步骤要实施精益系统，以下是一些常见的步骤：3.1 理解顾客需求首先，组织需要深入了解顾客的需求和期望，明确价值定义。
这可以通过市场调研、顾客反馈等方式实现。
3.2 分析价值流接下来，通过价值流分析，组织可以了解整个生产过程中的每一步，识别出不必要的步骤和浪费，并优化流程。
3.3 设计流程平衡在优化价值流程的基础上，组织需要设计流程平衡，确保生产过程中各个环节的平衡和协调。
3.4 采用拉动生产根据顾客需求来触发生产，避免生产过剩或不足。
拉动生产可以减少库存，提高运作效率。
3.5 持续改进持续改进是精益系统的核心概念。
组织应不断反思和改进生产流程，寻找优化的机会，进一步提高效率。
4. 精益系统的优势和应用精益系统具有以下一些优势和应用：•提高效率：通过去除浪费和优化流程，精益系统可以显著提高运营效率，实现更高的产出。
优质精益运营管理体系
优质精益运营管理体系引言优质精益运营管理体系是一种基于精益生产理念的运营管理方法，旨在通过深入分析和优化运营过程，实现资源的最大化利用和运营效率的提升。
本文将介绍优质精益运营管理体系的基本原理和实施步骤，以及其可以带来的益处。
1. 优质精益运营管理体系的基本原理1.1 精益生产理念的概述精益生产理念是一种追求最大化价值、减少资源浪费的管理思想。
它起源于日本汽车制造行业，后来逐渐扩展到其他制造业和服务业。
精益生产强调以下几个原则：•加值活动：关注核心价值创造的活动，减少非价值创造的环节。
•流程优化：优化生产和运营流程，减少冗余步骤和浪费。
•持续改进：通过不断改进来提高效率和质量。
•精益文化：建立一种追求精益的企业文化，增强员工的参与度和创新能力。
1.2 优质精益运营管理体系的核心要素优质精益运营管理体系是在精益生产理念的基础上发展起来的一种管理体系。
它包括以下核心要素：•流程分析：对运营过程进行深入分析，识别潜在的问题和浪费。
•问题解决：通过团队合作和持续改进的方法解决运营中的问题。
•数据驱动：以数据为基础进行决策，实现运营绩效的持续改进。
•员工参与：鼓励员工积极参与运营管理，发挥他们的创新和改进能力。
•持续改进：将持续改进作为一种文化和习惯，不断追求更高的运营效率和质量水平。
2. 实施优质精益运营管理体系的步骤2.1 识别和分析当前运营过程首先，需要对当前的运营过程进行全面的识别和分析。
这包括收集和整理相关的数据和信息，了解各个环节和流程的具体情况。
通过流程图、价值流图等工具，可以清晰地展示各个环节之间的关系和问题点。
2.2 发现和解决问题基于对运营过程的分析，可以发现一些问题和潜在的改进机会。
通过团队协作和持续改进活动，可以解决这些问题，并逐步改进运营流程和效率。
2.3 设立关键绩效指标选择和设立适当的关键绩效指标可以帮助评估和监控运营的绩效表现。
这些指标可以包括生产效率、质量水平、运营成本等方面的数据。
精益生产运营体系之精益生产3大特征
精益生产运营体系之精益生产3大特征精益生产3大特征精益生产方式有何显着的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。
这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。
精益生产3大特征1、拉动式生产（1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。
（2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。
（3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。
这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。
一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。
新益为6S咨询专家概述而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。
2、消除浪费（1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。
（2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。
即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。
消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。
（3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。
其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。
不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。
不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。
精益生产整合三要素之运营系统
精益生产整合三要素之运营系统前言：精益不是一个项目，而是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。
·就广义而言，精益不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。
·精益生产需整合三大要素：运营系统、管理架构以及观念和行为。
运营系统精益企业的核心在于运营系统，因为它是为顾客创造价值的工具，而组织中任何其他事物都是为了支持运营系统而存在。
好的运营系统是在价值流上采取端对端的观点，把价值流畅地传递给顾客，并使其中发生的损失降到最低。
想像一下有条溪流从山丘上流下来，而山谷底下有一群口渴的人。
这条溪流和流向顾客的价值流很相似。
在这两种情况下，沿途都可能会有障碍、渗漏及污染源。
虽然可以在上游先做好清除障碍或堵塞漏洞的工作，但只要有其他问题阻碍流动，那么上游的补救工作对顾客的影响就会微乎其微，甚至反而更糟。
因此，必须将作业流程看做是一个系统——从开始到结束的完整进程。
如果山谷居民得到的水不洁净，受到了污染，那么他们才不会在乎水究竟是在源头受到污染，还是到了附近才受到污染。
对他们来说，结果是一样的。
同样地，整个价值流也必须要完全洁净，这样流到顾客手上的价值才会保持最佳。
消除每个浪费来源会清除障碍，让流动更为顺畅，并且减少不可预测性而更便于管理。
在某些环境中，例如装配线，创造流动本身就是主要目标，可以带来很大的改善。
在其他环境中，特别是大宗化学品、日用消费品以及其他高产量、资本密集的产业，流动已经很流畅，因此改善的范围是在消除损失。
不应把运营流程当作是固定不变的。
组织必须要能随时调整流程，以符合顾客不断变动的需求。
举个简单的例子，银行的分支必须要能处理一天顾客需求的潮起潮落，同时也要能维持稳定的服务水平与生产力。
精益化运营管理体系
精益化运营管理体系1. 简介在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须持续改进其运营管理体系，以提高效率和盈利能力。
精益化运营管理体系是一种管理模式，通过最大限度地减少浪费和提高价值创造能力来实现运营效率的优化。
本文将介绍精益化运营管理体系的概念、原则和关键要素。
2. 精益化运营管理体系概述精益化运营管理体系源于丰田生产方式，是一种以价值流为导向的管理方法。
它旨在通过优化生产和运作过程来提高效率和质量，并减少产生浪费的环节。
精益化运营管理体系将价值流分析、持续改进和人员培训等重要组成部分有机地结合在一起，使组织能够快速适应市场需求，提供高质量的产品和服务。
3. 精益化运营管理体系的原则精益化运营管理体系遵循以下原则：3.1. 价值流导向精益化运营管理体系的核心是以现有价值流为基础，通过去除浪费，实现价值流的连续流动。
通过深入了解价值流，企业能够识别和消除各种类型的浪费，如超产、库存、运输等，从而提高运营效率。
3.2. 持续改进精益化运营管理体系鼓励持续改进。
通过定期的评估和反思，企业能够找出问题并采取相应的纠正措施。
持续改进是精益化运营管理体系不断进化的关键。
3.3. 精确度和灵活性精益化运营管理体系注重精确度和灵活性。
通过精确的数据分析和监控，企业能够快速响应市场需求变化，并做出相应的调整。
灵活性帮助企业在市场竞争中更好地适应变化的环境。
3.4. 以人为本精益化运营管理体系注重员工参与和团队合作。
它鼓励员工参与决策制定和问题解决过程，从而增强员工的积极性和创造力。
团队合作有助于促进信息共享和知识传承。
4. 精益化运营管理体系的关键要素精益化运营管理体系的关键要素包括：4.1. 价值流分析价值流分析是精益化运营管理体系中的核心工具。
它涉及对产品或服务从原材料到最终交付给客户的整个流程进行详细分析，以识别和消除浪费的环节。
4.2. 持续改进持续改进是精益化运营管理体系不断进化的关键。
通过持续改进，企业能够不断优化运营过程，提高效率和质量。
如何打造精益运营
如何打造精益运营精益运营是一种管理理念，它的核心就是消除浪费，追求高效率和高质量。
在市场竞争日益激烈的情况下，精益运营成为了企业赖以生存的必要条件。
如何打造精益运营呢？下面就让我们一起来探讨一下。
一、理清业务流程精益运营需要我们先理清业务流程，找出其中的浪费点。
面对业务流程的复杂性，我们可以采取科学的方法，比如建立价值流图，描绘出从生产到客户手中的整个价值流。
这个步骤需要我们投入大量的时间和精力，但是它为我们接下来的改进提供了重要的参考。
二、消除浪费找出浪费点后，我们就需要采取措施来消除它。
浪费通常包括不必要的运输、过程中的等待，生产过程中的瑕疵等。
我们可以采用多种方式来消除这些浪费。
比如，通过优化流程、减少库存、去除不必要的步骤和活动等等。
通过消除浪费，我们能够降低成本，提高工作效率，让企业更具竞争力。
三、建立质量保证机制在精益运营中，质量至关重要。
如果产品的质量不好，那么就会影响企业的声誉和竞争力。
为了保证产品质量，我们需要建立质量保证机制。
这个机制需要包括产品检验、品控流程、追溯制度等。
只有建立了有效的质量保证机制，我们才能够为客户提供优质的产品和服务。
四、持续改进工作永远没有尽头，真正的企业家不停地寻找新的改进机会，不断提高自己的产品和服务质量。
在精益运营中，我们需要采取持续改进的方法。
通过收集数据，分析数据，对生产流程进行调整和改进。
企业家需要始终保持开放的心态，不断接受新的思想和方法，去发现和改进不完美的地方。
五、员工教育一个企业的成功离不开员工的贡献。
员工的工作质量和工作态度会直接影响企业的发展。
因此，在精益运营中，员工的教育和培训至关重要。
企业家需要为员工提供全面的培训和教育，让员工了解企业的目标和价值观，培养员工的意识和能力，带领员工一起推进精益运营。
以上就是如何打造精益运营的几点建议。
通过理清业务流程，消除浪费，建立质量保证机制，持续改进和员工教育，我们就能够打造精益运营，提高企业的工作效率和质量，让企业更具竞争力。
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精益运营模式
精益生产即丰田生产方式，它是丰田几代人智慧的结晶。
问题及解决方案：
1、 上级安排任务，下属没有按照领导的意思去做
2、 KPO 方面传递的信息，个别车间得不到相应信息
3、 KPO 给车间传递的信息，经过车间自己做，却偏离了原来的轨道
4、 车间在进行精益推行的时候，只是一味的单独去做某一个模块的改善，而不是有机
的将各个模块（价值流图、5S 、TPM 、标准化、质量、快换）联系起来。
由于精益在车间的推行，主要靠价值流图、5S 、TPM 、标准化、质量、快换的推行效果来进行评价，所以先将六个工具（模块）的关系以“金字塔”模式展示出来，进行说明，如图：
在图中显而易见：在精益的推行过程中，5S 作为重中之重，是精益推行的基础；价值流图是指引我们改善的方向标；质量是我们改善活动的一个重要目的，保障产品质量，削减浪费；标准化是规范生产操作的有效工具，同时质量、快换、TPM 、5S 还需要标准化来保障实施。
所以在车间推行精益有必要将各个模块联系起来，方便大家对精益的理解和掌握。
价值流图
标准化
5S
针对车间推行精益出现的问题，在此提出车间的《精益运营系统》，主要内容围绕价值流图、5S 、TPM 、标准化、质量、快换：
一、 精益运行系统
1、在车间建立精益的运营机制，将各个模块系统控制。
要求车间在精益推行过程中，能够系统将六个模块联系在一起，找到它们之间的交叉点和不同点，最终能够保证各模块全面的运行，避免现有的工作“堵抢眼”模式。
2、保障所有工作能够按照PDCA 循环去开展，持续改进。
要求车间从看板管理入手，将所有问题的记录、分析都以PDCA 模式呈现，并能够在其中显示出员工对精益推行的参与情况。
标准化
质量
5S
TPM
价值流
二、价值流运营系统
1、建立价值流运营小组，负责对价值流图的日常更新工作。
要求能够熟知价
值流图中各项元素所代表的含义及内部数据的计算方法，小组成员以车间主任、精益推行员、工段长为主。
2、小组成员定期通过价值流图汇报车间工作情况。
要求小组成员能够根据车
间实际情况，通过价值流图，对近期工作进行阶段性的汇报，并通过价值流图寻找改善点。
3、KPI指标在价值流图上的分解，及完成效果汇总。
要求小组成员将年度KPI
指标在价值流图上分解，通过最低承诺指数、自主改善、员工GEC等形式来完成。
并能够将各项工作的完成情况进行汇总，对完成的工作进行效果评估，对未完成的工作进行未完成原因分析，制定下一步行动的方案，进行追踪。
4、通过价值流图培训车间班组长及员工，让员工了解车间现状。
要求小组成
能够为员工讲解车间问题点（例如：浪费）所在区域，并通过价值流图集思广益，分析问题形成的原因。
5、通过价值流图开展下一步工作。
要求将价值流未来图进行完善，并将改善
点在上面进行标注，亦可通过价值流图不断寻找改善机会，指导持续改善的大方向。
问题解决方案
问题解决情况
跟踪，完成情况
分析
未完成原因分
析
完成部分未完成部分完成效果评估
三、 5S 运营系统
1、建立5S 运营小组，负责日常5S 推行及保持。
要求能够制定5S 实施计划，
在日常生产中领导、监督5S 的实施，逐步将推行目标定在3S 、4S 、5S 的水平，在此项工作中，不断收集员工的对5S 推行的看法及意见，掌握员工对目前工作的认可和理解程度，根据员工的所反馈的信息，通过对工段长、班组长进行系统的培训，逐步延伸开展5S 推行工作，并制定出相关制度、说明，对员工进行培训和引导。
在推行期间，尤其要注重改善成果的保持。
另一方面，在实施初期，要完善现场的目视管理工作，充分调动员工积极性。
2、成立5S 点检小组，并每周对车间5S 推行情况按照岗位进行打分。
要求点检小组成员每周对车间现场5S 进行一次点检，并将问题点在BCC 集中汇总，明确责任人，定期将不合格项整改，并对整改项进行追踪，最后形成报告。
3、5S 点检小组成员可发动车间领导干部进行每周“555”活动。
要求每周5S 点检小组发动车间5个领导干部利用50分钟的时间在车间进行5S 典型问题的查找，没人只少找出5个问题点，将问题点在BCC 汇总，明确问题处理措施、责任人、时间节点，并进行效果追踪。
参与人数及时间可视车间生产实际情况而定。
4S 标准
5S 标准
制定计划，日常5S 推行、保持
3S 标准
问题解决方案
5S 点检小组
问题解决情况跟踪，完成情况
分析
BCC 问题点汇总
每周5S 点检活
动
每周“
四、 TPM 运营系统
1、建立TPM 运营小组，负责日常全员维护及突发事件处理。
要求能够在日常
生产中领导、监督TPM 的实施，并在设备出现异常情况时候迅速对其做出反应，组建一支能够以最快速度解决问题的团队。
2、对日常维护和异常情况处理进行详细的记录。
要求有日常TPM 文件化材料记录以及异常情况处理记录，作为设备履历表的一部分内容。
3、对设备的异常情况要有详细的分析及解决办法汇总。
要求每次设备出现异常情况后，由运营小组人员进行异常情况原因分析，并对异常情况处理办法进行逐一罗列，记录在电脑中，形“设备故障信息库”成作为今后解决问题的经验记录，为之后的异常处理标准化做数据支持。
4、将异常情况最有效解决办法形成异常处理标准化。
要求对“设备故障信息库”中能够被多数人所认可、并能够有效解决相应异常问题的方法，形成异常处理的标准化文件（或一点课），并放在相应岗位上，能够对岗位普通员工有所引导，最终逐步实现TPM 的全员参与。
五、标准化运营系统
1、建立标准化运营小组，负责车间标准化的制定及更新。
要求小组成员能够
了解标准化的各个要素，并能够根据车间生产实际情况定期及时更新标准化内容及格式。
2、作业标准化。
要求在设备、工艺部门共同参与下制定最适合生产的作业标
准化，通过对员工进行培训，将标准化进行全面推行。
3、结合设备、质量的标准化。
要求结合TPM的开展实施，对设备点检、设备
维修等内容，建立作业标准化，保证所有工作正确开展，避免各类生产、安全事故的发生。
另一方面可做出质量控制、异常处理标准化。
4、结合5S、目视化的标准化。
要求对车间5S点检、卫生检查等相关活动制
定制度及标准化。
通过对现场、设备进行大量的拍照，做出点检的标准化（一点课），用大量的目视信息，让员工知道每次点检的工作都有哪些，从另一个层面上为员工指明工作内容，不在盲目操作，减少不必要的浪费。
5、结合快速切换的标准化。
要求对快速切换制定作业标准化，让员工清晰的
了解快速切换的步骤，保证改善成果的长久有效
6、开展标准化纠错活动。
要求运营小组成员定期开张此项活动，鼓励员工对
标准化操作内容进行“找茬”，并对有贡献的员工进行奖励。
一方面可以帮助管理者更新标准化信息，另一方面可以让员工去了解标准化。
六、 质量运营系统
1、建立质量管理小组。
要求能对车间的质量指标有深刻的了解，知道什么情
况是质量异常，并能够将异常数据进行整理收集。
2、对质量问题进行原因分析，并制定解决方案，进行记录。
要求质量管理小组在BCC 进行异常情况的问题分析，并加以解决，对每次解决问题的方案方法进行记录。
3、对质量问题建立问题库。
要求对每次异常问题的解决方案方法录入电脑，为之后的异常处理标准化做数据支持。
4、将异常情况最有效解决办法形成异常处理标准化。
要求对“质量问题信息库”中能够被多数人所认可、并能够有效解决相应异常问题的方法，形成异常处理的标准化文件（或一点课），并放在相应岗位上，能够对岗位普通员工有所引导，帮助。
5、在现有基础上摸索能够稳定控制车间正常质量指标的方法。
要求小组人员能够定期总结经验，在客观事实的基础上，不断汇总控制质量的方法，并最终形成文件，不断更新完善。
七、快切运营系统
1、维持已经完成的快切项目。
要求通过作业标准化，维持已经完成了的快切
改善项目，并对其产生的效益，维持情况做详细记录。
2、结合价值流图、生产实际情况，不断发现可以做快切的点。
要求能够在生
产中继续发现能够做快切的问题点。
改善，并对成果
维持
切换情况，效益
情况形成文件
化记录。