国信集团建设项目管理办法
集团公司项目建设管理办法
XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下原则：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严格执行基本建设管理程序；（四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实际情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、督促和考核工作。
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法一、背景和目的本办法旨在规范公司集团项目建设的执行管理，确保项目按照计划顺利进行，并达到预期目标。
通过统一管理和规范流程，提高项目的执行效率和质量，降低项目风险。
二、适用范围本办法适用于公司集团内所有项目的建设执行管理，包括新建项目、扩建项目、改造项目等。
三、项目建设执行流程1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围；- 编制项目执行计划，包括时间、成本、质量等方面的要求；- 成立项目执行团队，明确各成员的职责和权限。
2. 项目实施阶段：- 按照项目执行计划，组织资源、协调各方合作，推进项目进展；- 定期召开项目执行会议，评估项目进展情况，及时调整计划；- 监督项目过程中的质量控制和安全管理，确保项目按照要求进行。
3. 项目验收阶段：- 完成项目建设工作后，进行内部验收，确保项目达到预期目标；- 进行相关部门或第三方的外部验收，确认项目符合相关标准和法规；- 形成项目验收报告，记录项目成果和经验教训。
4. 项目总结阶段：- 对项目执行过程进行评估和总结，提炼经验教训；- 形成项目总结报告，为后续类似项目提供参考；- 学习和推广优秀的项目管理经验和方法。
四、项目执行管理要求1. 项目执行团队应具备相关专业知识和经验，能够有效组织和推进项目进展；2. 项目执行过程中，应严格遵守相关法律法规和公司集团的规章制度；3. 项目执行团队应保持高效沟通和协作，及时解决项目中出现的问题；4. 项目执行过程中，应及时记录项目进展情况、问题和决策，形成项目档案；5. 项目执行过程中，应定期评估项目进展和风险，及时调整计划；6. 项目执行团队应定期向上级主管部门和公司集团汇报项目进展情况。
五、附则1. 本办法由公司集团项目管理部门负责解释和修订；2. 本办法自颁布之日起生效，废止以前的相关规定；3. 本办法未尽事宜，可根据实际情况进行补充和调整。
以上为《公司集团项目建设执行管理办法》的内容。
集团公司建设工程项目管理办法
中国*产业集团有限公司建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对中国*产业集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。
第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的科研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。
军工类项目，按照国防科工局有关规定办理。
第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。
集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。
生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。
规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于科研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。
法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。
纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。
审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。
第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。
建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。
第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。
项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。
第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。
集团公司项目建设管理办法
集团公司项目建设管理办法XX（集团）有限公司项目建设管理暂行办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理,规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。
根据《公司法》和集团公司相关规定要求,结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。
第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。
所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。
项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项1目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。
第三条项目建设投资必须坚持以下准绳：（一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则；（二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策；（三）严厉履行根本建设管理程序；（四）必须坚持预算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的准绳；（五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效；（六）严厉履行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。
第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程(建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变2更、签证管理办法；工程档案资料管理办法；项日竣工、验收、移交管理办法；结决算管理办法；应急救援预案等；其他各类子公司则根据各自实践情况参照制定),并报集团备案,集团将根据本办法及各子公司制定的相应制度文件,在各子公司开展相应的检查、催促和考核工作。
集团公司基本建设项目管理办法
集团公司基本建设项目管理办法第一章总则第一条为规范**集团公司基本建设项目建设管理，适应集团公司管控架构调整要求，保障工程质量安全，提高投资效益，防范投资风险，特制定本办法。
第二条本办法适用于**集团公司基本建设项目管理工作，各单位应在落实本办法要求的前提下，结合实际，制定用于承接本办法的制度并实施。
第三条本办法所称建设工程是指新建、改建、扩建的市政、房建、码头、航道、防波堤、仓储、铁路等基本建设项目（以下简称基本建设项目）。
第四条本办法所称“集团公司”指集团公司本部，所称“**集团”指集团公司及所属各级全资公司、控股公司、经费单位，所称“**股份”指股份公司及所属公司（包括受集团公司委托管理企业）。
第五条本办法所称统筹实施是指为满足集团公司改革发展战略要求，**集团所属全资、控股企业，在依法合规的前提下，将业务委托给**集团所属另一全资、控股企业实施。
第六条本办法所称工程建设的项目单位为基本建设项目投资主体单位或项目法人单位（以下简称项目单位）。
-1-第七条本办法所称代建单位是指从事基本建设项目代建活动的项目管理单位（以下简称代建单位）。
第八条**集团基本建设项目建设管理以目标管理和过程控制为重点，坚持估算控制概算、概算控制预决算的基本原则。
第二章管理职责第九条**集团基本建设项目遵循科学化、规范化、专业化、集约化的管理原则。
在依法合规的条件下，委托代建单位管理原则上应遵循统筹实施原则，即投资规模400万元及以上基本建设项目的项目单位在完成相关决策程序后，可统筹实施的项目，项目单位应委托专业化的代建单位管理；投资规模400万以下基本建设项目可由项目单位自行决定是否委托代建单位管理。
代建单位应严格执行国家、地方有关法律法规及**集团相关管理制度,依法合规组织基本建设项目建设。
集团公司实行总体指导和必要管控。
第十条科信设施部的管理职责：1.负责贯彻落实国家、行业、地方有关基本建设项目建设方面的法律、法规、政策、标准及有关规定。
集团公司项目建设实施管理规定
集团公司项目建设实施管理规定1. 引言本规定旨在规范集团公司项目建设实施管理，确保项目顺利进行，达到预期效果。
所有相关部门和个人都应遵守本规定的要求。
2. 项目建设实施管理流程2.1 项目立项- 项目发起人应向集团公司提交项目建议书，包括项目背景、目标、范围、预算等内容。
- 集团公司项目评估小组对项目建议书进行评估，决定是否批准项目立项。
- 批准立项的项目应编制项目计划书，明确项目目标、工作内容、时间计划等。
2.2 项目组建- 项目经理应根据项目计划书确定项目组成员，并进行组建。
- 项目组成员应具备相应的专业技能和经验，能够胜任所分配的工作。
- 项目组成员应签署保密协议，确保项目信息的保密性。
2.3 项目实施- 项目经理应按照项目计划书的要求，组织和指导项目实施。
- 项目组成员应按时完成自己的任务，并及时向项目经理汇报工作进展情况。
- 项目经理应定期召开项目进展会议，及时解决项目中的问题和障碍。
2.4 项目验收- 项目实施完成后，项目经理应组织项目验收。
- 验收标准应根据项目计划书和合同约定确定。
- 验收合格的项目应进行结算，并完成相关手续。
3. 项目管理要求3.1 项目计划管理- 项目计划应具体、可行，并有明确的时间计划。
- 项目计划应根据实际情况进行动态调整，并及时通知相关人员。
3.2 项目风险管理- 项目经理应对项目可能面临的风险进行评估，并制定相应的风险应对措施。
- 风险管理应包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等环节。
3.3 项目质量管理- 项目经理应确保项目的质量达到预期要求。
- 项目质量管理应包括质量计划、质量控制和质量评估等内容。
3.4 项目沟通管理- 项目经理应与项目组成员和相关部门保持良好的沟通。
- 重要信息应及时传达给相关人员，并确保信息的准确性和完整性。
3.5 项目变更管理- 项目变更应经过正式的变更申请和评审程序。
- 批准的项目变更应及时调整项目计划和资源分配。
4. 附则本规定自发布之日起生效，并适用于集团公司所有项目建设实施管理工作。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法1. 引言本文档旨在制定公司集团项目工程建设的管理办法，以确保项目能够按时、按质完成，并保证项目的顺利运营。
2. 项目管理组织2.1 项目管理团队公司集团将成立专门的项目管理团队，负责统筹协调各个项目的建设工作。
项目管理团队由项目经理、质量控制专员、进度管理专员等组成。
2.2 项目管理委员会公司集团将设立项目管理委员会，由高层管理人员组成，负责对项目进行审批和决策。
项目管理委员会将定期召开会议，对项目的进展和问题进行评估和解决。
3. 项目立项与评估3.1 项目立项程序项目管理团队将负责项目的立项程序，包括项目可行性研究、项目计划编制、项目预算评估等。
项目立项需要经过项目管理委员会的审批才能正式启动。
3.2 项目评估标准项目管理团队将制定项目评估标准，包括项目成本、项目进度、项目质量等方面的评估指标，以确保项目的可行性和可控性。
4. 工程建设过程管理4.1 施工合同管理项目管理团队将负责与承包商签订施工合同，并对合同履行情况进行监督和管理。
合同管理包括合同的签订、变更管理、付款管理等。
4.2 施工进度管理项目管理团队将制定施工进度计划，并对施工进度进行监控和管理。
如有延期情况，需要及时采取措施进行调整和补救。
4.3 质量控制项目管理团队将制定质量控制计划，并对工程质量进行监督和检查。
质量控制包括质量验收、质量整改等工作，以确保工程质量符合要求。
5. 项目验收与运营5.1 项目验收程序项目管理团队将负责项目的验收程序，包括验收标准的制定、验收过程的组织等。
项目验收需要经过项目管理委员会的审批才能正式结束。
5.2 项目运营管理项目管理团队将与相关部门合作，确保项目的顺利运营。
项目运营管理包括设备的维护保养、运营数据的监测分析等工作。
6. 建设管理制度公司集团将建立健全的建设管理制度，包括项目管理制度、施工安全管理制度、质量管理制度等，以规范和指导项目的建设工作。
7. 结束语本文档为公司集团项目工程建设的管理办法，旨在提高项目的管理水平和工作效率。
国有企业工程建设项目管理制度
国有企业工程建设项目管理制度一、总则为规范国有企业工程建设项目的管理，提高项目的质量和效率，保护企业利益，提升国有企业的竞争力，制定本管理制度。
二、项目立项与批准1. 国有企业工程建设项目必须按照国家有关法律、法规和政策的规定，经过立项程序的批准后，方可实施。
2. 在项目立项阶段，需编制项目建议书，包括项目的背景、目标、实施方案、可行性研究结果等，由相关部门进行评估审核，并报批上级主管部门。
3. 立项批准后，项目经理组建项目团队，明确项目目标和任务，并制定详细的项目计划。
三、项目组织与管理1. 项目组织结构由项目经理领导，包括各专业部门的成员组成，负责项目实施的各项管理工作。
2. 项目团队需制定项目管理计划，包括项目目标、任务分工、项目进度计划、资源调配等，并定期进行复核和更新。
3. 项目经理应负责组织、协调、指导项目团队的工作，确保项目按计划进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。
4. 项目团队应建立有效的沟通渠道，保持良好的团队协作，及时进行项目情况汇报和沟通。
四、项目实施与监控1. 项目实施阶段需按照项目计划，分阶段、分任务进行，确保工程质量和进度。
2. 项目建设过程中，应加强对设计、施工单位的管理和监督，确保施工方遵守相关规定和标准，保证工程质量。
3. 项目实施过程中，应对项目进度和经济进行监控，及时采取调整措施，确保项目按计划完成，并合理控制成本。
4. 针对项目实施中可能出现的风险和问题，项目团队应及时进行预警和处置，以免影响项目进度和质量。
五、项目验收与总结1. 项目完成后，应按照规定进行验收，确保项目达到预期效果和质量要求。
2. 验收完成后，项目团队应及时进行项目总结，总结项目运作中的经验教训，并提出改进建议，以便今后项目管理的改进。
3. 项目总结报告应及时上报到企业上级主管部门，并进行归档保存，以备查阅和借鉴。
六、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行，相关事项的修改和补充以文件形式发布。
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青岛国信发展（集团）有限责任公司建设项目管理办法（暂行）2010年12月目录第一章总则··1第二章管理体系及职责··1第三章设计管理··2第四章安全生产管理··4第五章质量管理··4第六章进度管理··5第七章投资管理··6第八章竣工验收··7第九章档案管理··8第十章信息管理··9第十一章附则··10第一章总则第一条为加强集团建设项目管理，健全集团建设项目管理机制，提升对建设项目的管控能力，促进建设项目管理的科学化、制度化、规范化，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设项目管理规范》等国家、省、市有关法律法规的要求，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称建设项目是指需经政府批复或已由集团批准实施的新建、改建、扩建工程，适用于集团及全资和控股子公司（以下简称“项目法人”）。
对于地铁项目建设，应根据政府与集团的职责界定或有关约定执行本办法的相关条款。
第三条集团项目建设实行项目法人负责制，由集团与项目法人签订项目建设责任书。
第二章管理体系及职责第四条集团成立建设项目管理领导小组（以下简称“领导小组”），由集团总经理任组长，集团相关领导为成员。
领导小组的职责是：（一）对集团建设项目进行宏观领导和管理；（二）负责批准建设项目管理团队组建方案；（三）负责批准建设项目总控计划书；（四）负责项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项的审核、研究，按政府或集团的规定经相关会议决定后组织实施。
第五条领导小组下设建设项目管理办公室（以下简称“建管办”），设在实业发展部。
由集团分管领导和实业发展部、规划发展部、预算财务部、法律审计部、项目法人等部门或单位的负责人组成，主任由集团分管领导担任，副主任由实业发展部负责人担任。
建管办的职责是:（一）执行领导小组的决议，负责日常协调管理工作；（二）审查建设项目总控计划书，上报领导小组批准并监督实施；（三）审查建设项目年度投资计划、年度资金使用计划、年度进度计划、重大设计变更、概算调整及其他重大事项，上报领导小组审议；（四）参与建设项目相关手续、程序及政府有关方面的协调工作；（五）依照批准的总控计划书，根据项目建设过程实施和竣工决算等情况，对项目建设进行评价。
第六条实业发展部的相关职责：（一）监督建设项目的实施过程，负责对投资、进度、质量、安全等情况进行督查，协助解决建设过程中的问题；（二）负责建设项目信息统计和报送工作；（三）参与建设项目竣工验收。
第七条法律审计部的相关职责：（一）审核监督招投标工作执行情况，配合项目法人参与招投标工作；（二）审查合同的签订情况，协助项目法人处理合同执行过程中出现的问题，并应项目法人要求提供法律服务；（三）负责审查工程决算，参与工程建设中的各项审计工作。
第八条预算财务部的相关职责：(一)指导审核项目融资方案，申领财政项目资本金，组织建设项目融资；(二)审核建设项目月度资金计划，统一协调安排资金；(三)指导项目法人财务部门参与合同联签，做好税收筹划；(四)拨付建设项目资金并监督执行。
第九条项目法人的职责：（一）对建设项目的报批报建、资金使用、工程建设直至交付使用全过程负责，并承担相应的风险责任；（二）负责提出项目管理团队组建方案，并上报领导小组批准；（三）负责办理建设用地规划许可证、消防、安全评价、环境评价、能源评价、地震评价、立项、建设工程规划许可证、施工许可证等各项相关手续，以及建设项目实施、竣工验收等全部工作；（四）负责按要求组织招标，选定符合法律及规定条件的工程总承包、建设监理、勘察测绘、咨询、设计、供应、施工等单位，并签订合同执行；（五）负责组织编制建设项目总控计划书。
总控计划书将作为集团对项目法人单位进行监督、考核的主要依据，非特殊情况不得随意调整。
如因外部客观因素确需调整，需由项目法人单位提出申请，报领导小组批准后调整实施；（六）负责建设场地的“三通一平”，落实外部协作和配套条件；（七）负责编制年度投资和资金使用计划，报领导小组和集团相关会议审批后执行；（八）负责勘察、咨询、设计、采购、施工、调试、验收全过程的管理，制定和贯彻实施“四大控制”的组织和技术措施，及时解决建设过程中出现的技术、质量、合同执行等问题，确保实现控制目标；（九）在项目建设中严格执行国家、地方、行业、集团的各项规章制度和标准规范，落实安全生产“三同时”；（十）负责组织专业验收、中间验收、竣工验收；（十一）会同集团财务部门制定项目融资方案，具体实施项目融资；（十二）组织编制竣工决算和竣工验收报告；（十三）按照政府有关部门及集团的要求，及时准确报送建设项目信息；（十四）负责处理项目建设中与政府、相关部门的协调工作和配合事项；（十五）按照合同要求组织对参建单位进行考核、奖惩。
第三章设计管理第十条项目法人是建设项目设计管理的责任主体，应建立项目设计管理体系，制订相应的设计管理程序，对建设项目设计过程进行有效配合与管理，确保项目设计满足规定的要求。
根据建设项目的不同情况，由领导小组或建管办参加设计方案与设计文件的审查工作。
第十一条项目法人应依据政府相关部门的批复意见以及相关设计标准进行设计管理。
在批准的估算和概算控制范围内，以及施工周期可行的前提下，对设计阶段、交底阶段、优化阶段等全过程进行管理与控制。
第十二条项目法人在设计实施过程中，应制定工作计划，确定责任人、进度控制点、质量控制点、审核人员等内容，确保设计进度及质量控制。
并通过设计深化与优化，对项目费用实施有效控制。
第十三条项目法人应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入充分性与合理性。
设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证。
第十四条设计变更管理应本着尽量减少、严格控制以及经济核算的原则进行。
除重大设计变更以外的一般设计变更，由项目法人审批。
第十五条重大设计变更是指变更初步设计原则、变更系统方案和主要结构布置，影响到工程质量、安全、环保和其他公众利益，涉及到国家强制性标准的设计变更以及单项工程造价增加50万元人民币以上的设计变更。
重大设计变更应报建管办审核并按程序上报领导小组、市政府有关部门审批。
第四章安全生产管理第十六条集团与各项目法人签订《年度安全生产目标责任书》，由实业发展部按照集团《安全生产管理规定（暂行）》，对项目法人安全生产工作进行督查考核。
第十七条项目法人是建设项目安全管理的责任主体，应依法依规落实安全生产责任制，建立和完善各项安全生产管理制度，分解责任目标,并组织落实。
第十八条项目法人应依法依规进行全员安全教育培训（含外来务工人员），确保做到持证上岗。
第十九条项目法人应定期组织并负责督促监理、施工等单位进行安全生产检查，做好记录并备案。
第二十条项目法人要严格审查施工单位资质，并与之单独签订安全生产协议,明确双方责任，对其安全生产工作进行考核。
第二十一条工程建设中发生安全生产事故后，项目法人要按照国家、行业、地方和集团的各项规定，及时报告，配合调查并负责善后相关事宜处理。
第五章质量管理第二十二条项目法人是建设项目质量管理的责任主体，应建立完整的质量管理体系，强化各项质量管理制度的执行和落实。
实业发展部负责组织审查和监管工作。
第二十三条项目法人应根据项目建设责任书设定的项目建设质量指标和要求，制定质量指标控制计划或方案，明确关键控制点（关键部位、关键工序），采取有效措施加以实施。
第二十四条项目法人在质量管理方面的主要任务：（一）应坚持“质量第一，预防为主”的方针，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，加强事前预控、事中监控、事后验控，持续改进质量管理工作；（二）必须严格执行国家、行业的质量法律法规、质量验收规程规范以及集团相关文件的要求；（三）组织或督促参建单位按照国家、行业等有关规定进行质量过程控制、报检、验收，对工程质量评审结果进行核查确认；（四）组织质量检查，监督落实整改情况，并将检查及整改情况进行备案。
第二十五条一旦发生质量事故，项目法人应严格按照国家、行业、地方及集团的有关规定进行处理。
第六章进度管理第二十六条项目法人是建设项目进度管理的责任主体，对项目全过程的进度计划与进度控制进行管理。
建管办及集团相关部门负责进行审查和监管工作。
第二十七条项目法人应建立完善的进度控制体系，力争做到工期科学合理、计划协调统一、施工调度得力、进度均衡理想，认真组织好工程建设。
第二十八条项目法人应及时、科学、合理地编制项目进度总控计划和年度进度计划，一次性统筹安排，分年、分步实施。
进度计划应附有横道图和网络图，说明详细的形象进度和关键节点。
计划经建管办审查并报领导小组审核后，作为依据进行绩效考核。
计划一经批准，除特殊情况外，原则上不予调整。
第二十九条项目法人应以批准的进度计划和阶段目标计划作为进度控制的核心，通过与工程进度有关的外部条件的协调和控制，确保各项工作有序进行，并评估进度计划实施与控制的效果。
当各级进度计划出现偏差时，应及时报告并按程序调整进度计划。
第三十条项目法人应加强工程进度管理，及时向建管办反馈工程进度信息。
若重大工程形象进度和关键节点进度计划未能按期完成，应及时将原因及解决的措施书面上报建管办。
第三十一条项目法人应定期对各施工单位的进度计划进行检查与考评，及时发现进度管理中的问题，提出限期整改措施并负责监督实施。
第七章投资管理第三十二条项目法人是建设项目投资控制的责任主体，对项目可行性研究、初步设计、工程招投标、设备材料的采购、工程建设、试运营等项目实施阶段进行投资控制。
建管办及集团相关部门负责进行审查和监管。
第三十三条项目法人组织编制投资估算，报经领导小组、政府主管部门进行审核或批准。
经批准确定的投资估算，原则上是项目投资的最高限额。
第三十四条项目法人应以批复的投资估算为依据编制初步设计概算，报领导小组、政府主管部门进行审核或批准。
初步设计概算一经批准，即作为项目投资控制的主要依据，须认真执行与实施。
第三十五条项目法人按照批复的初步设计概算，组织编制施工图预算（或招标控制价）。
施工图预算（或招标控制价）应严格控制在初步设计概算之内。
第三十六条在项目开工准备阶段，项目法人应编制项目总投资计划与年度投资计划，报领导小组审核和集团相关会议批准后实施。
第三十七条对初步设计概算的调整，由项目法人提出书面申请，上报领导小组、政府主管部门审核或批准后方可进行，并作为编制工程决算的依据。
第三十八条项目法人应加强工程进度款和竣工结算的管理工作，严格执行有关的规章制度。