dell公司模式分析
美国戴尔公司电子商务模式分析
美国戴尔公司的电子商务分析（英102班薛芳 101674）摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司美国戴尔公司的概况一、公司简介1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3. 1988年，戴尔股票上市；4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。
电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。
利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。
促使全球经济形成良好的发展趋势。
推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。
这就构成了戴尔公司的电子商务。
戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。
戴尔经营模式
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT 企业。
总的来说就以下四个方面：1.按单定制电脑，依靠网络营销。
戴尔的营销创新在于它吧新型零售方式融入到高新科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。
2.按需采购配置，适时制造。
基于对用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短的时间内生产并送到最终客户。
3.与顾客结盟。
戴尔认为直销有三个要点：认识顾客、了解他们的需要的好恶及最在意的价值、了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。
戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们结盟。
戴尔公司在网上适时公布最新零部件的价格、电脑技术发展状况，并适合各种不同需要的安装、操作软件供下载。
4.供应链一体化的整合。
戴尔公司利用直销模式极有效地把供应商的零件技术、产品和服务，推到一个快速成长的庞大市场，这是供应商通过其他公司无法得到的快速反应。
论戴尔公司营销模式文献
关于《论戴尔公司营销模式》论文文献一、《企业活力》戴尔模式三个特点1．深化市场细分，找准顾客需求。
2．按订单生产，实现零库存。
3．坚持直销。
二、《科技资讯》2006年1期李慧娟戴尔直销模式成功的原因戴尔公司的成功得益于其直销模式。
戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售“。
戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔戍本上的竞争力来自于三个方面。
第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。
所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国P C企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。
戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握着所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，扑捉任何微小的变动，并把消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应能力。
三、《戴尔公司的直销模式》魏欣平直销是营销方式的一种创新。
在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。
而直销则是厂家直接面对客户。
直销需要借助广告媒体，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品。
直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。
具体说，一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。
四、《中外企业家》王晨戴尔摒弃了传统的中间商渠道，直接开通了被叫付费电话(800电话)和戴尔网站(www．dell．corn)，顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。
针对组织型大买主，戴尔还专门设计了“优先网页”，使他们可以方便地从自己的企业内部网(／ntranet)直接下单给戴尔。
另外，戴尔十分注重与供应商的协调，其中最重要的点就是准确、迅速的信息传递，力求做到“以信息代替存货”。
戴尔模式
双赢如何实现
• 实行供应链管理，提升企业的核心竞争力， 关键不在于企业所采用的信息技术的先进 性，而在于采用合理的管理体制和运行机 制以及构建整个供应链健康的利润分配机 制。 • 戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好 的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照 顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的 全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用） 外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润， 这样供应商才能有发展机会。 其次，在业务运作上，还要避免因零库存导 致的采购成本上升。 再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业 的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动 参与，从而充分发挥整个供应链的能量。
• 戴尔的核心竞争力是什么？ • 品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。 同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise （零式企业），它非常现代地把所有的资 源组合在一起，以链主的身份打造了一条 成功的lean（零式）供应链。
7小时库存
通过各种途径获得的定单被汇总后，供 应链系统软件会自动地分析出所需原材料， 同时比较公司现有库存和供应商库存，创建 一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需 要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并 将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟 时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求 将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准 备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库 存时间仅有7个小时。
戴尔直销模式对我国物流管理的启示
戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示： 第一，供应链的设计与管理直接影响到企业 的发展。 第二，企业之间良好的合作关系是供应链管 理的关键之所在。 第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因 地制宜、实事求是。
戴尔的库存管理模式
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
戴尔经营模式分析原创
戴尔经营模式分析摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新一戴尔公司简介（一）公司概况1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 进行商务往来。
戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。
戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
DELL直销模式分析
DELL直销模式分析一、 D ELL的直销模式：1、什麽是直销：所谓直销，就是生产厂商将产品直接提供给最终用户。
联想93年以前在各地的办事机构在当地直接销售联想电脑，也是一种直销模式。
但由于各种条件的限制，联想94年以后采用了沿用至今、而且现在获得了巨大成功的分销模式。
DELL的直销模式出现以来，利用现代科技、先进的经营理念和思维模式取得了巨大的成功。
也引起了业界对DELL直销模式的关注以及对分销模式发展前景的思索。
2、DELL直销模式在国外：DELL公司自1984年成立以来，一直采用了直销的经营策略并保持着高速的增长。
1997年它的营业收入比上年跃增59%，达到123亿美元。
同时，DELL也成为世界上利润最高的计算机公司。
最新数据表明，进入1998年以来，DELL在美国市场已经超过COMPAQ跃升第一，在全球市场也首次位居第二。
3、DELL直销模式在中国：DELL自90年代中期以其并不擅长的分销方式进入世界上计算机销量增长速度最快、潜力最大的中国市场以来，销售状况始终不尽如人意。
为了扭转这种局面，DELL下决心成为中国市场“第一个吃螃蟹的人”。
先是在厦门建立其世界上第四个生产基地，后是在1998年8月宣布将其在国外市场获得了巨大成功的“DELL直销模式”引入中国，并订下第一年销售10万台的目标。
到目前为止，DELL已在北京、上海、广州、厦门等9个城市开展了直销业务。
由于受国内金融体系不健全影响了货款交付的速度和安全性以及中国人传统的见货付款的消费习惯，还有由于宣布直销损坏了与以前代理的关系等因素的影响，DELL在直销初期销售情况很不理想，每天出货量只有100台左右。
但随着国内大环境和金融体系的不断完善、DELL在中国的直销体系运转愈加流畅以及DELL不断兑现自己的承诺使品牌形象不断提升，使用户的消费心理也有了变化。
到98年10月以来，DELL每天的出货量已经增加到400台左右。
二、 D ELL直销模式的结构和流程：1、DELL（中国）公司结构：作为开展直销业务的基础，1997年底，DELL开始在厦门筹建生产基地，并于1998年中落成。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
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Dell公司于1984年由创立，总部设在美国德克萨斯州奥斯汀。
是目前世界PC机市场排名第一的计算机系统公司，是计算机产品及服务的首要提供商，其业务罢工过帮助客户建立自己的信息技术及INTERNET基础架构。
Dell公司在全球有六个生产基地负责不同市场的供货：德克萨斯州奥斯丁、田纳西州、巴西（美洲）、爱尔兰（欧洲、中东和非洲）、马兰西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门。
Dell公司的创立者迈克尔戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使dell公司恩能够够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让dell公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许dell公司能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均3天一次的库存更新，dell公司能够把最新的相关技术带给消费者，并且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
Dell透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府不嫩、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
直线订购模式使dell能够提供最佳价值的技术方案，即系统配置强大而丰富，性能表现物超所值，同时也使dell能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
Dell充分集成产品设计、开发、生产、营销、维修和支持这一系列活动，从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客服的个别要求量身定制的。
Dell公司的目标客户群体特征:寻求专业化，系统化，功能性强且对产品质量与服务有要求的电脑需求者，包括大型企业客户。
政府，中小企业和个人家庭消费者。
Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。
个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。
首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。
其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。
此外，由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理成本降低。
最后，第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。
戴尔在日常的经营当中仅保持两个星期的库存，其存货一年可周转30次以上。
这么低的库存必然给戴尔带来了巨大的利润率。
这和世界五百强之首沃尔玛有着共同之处。
沃尔玛采用的是零库存战略。
一个销售企业如果它的库存很小必然给他带来很大的利润，这样就大大降低了销售企业的成本，低成本战略就得以应用。
DELL公司电子商务物流运作的八个步骤：1.网上订单处理2.预生产3.配件准备4.配置5.测试6.装箱7.配送准备8.发运电子商务化物流使dell公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。
Dell公司充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。
Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。
例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。
按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。
不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。
一．是广告。
广告在Dell的网页中无处不见。
Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。
这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
二．是公共关系。
在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。
例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
最后是销售渠道策略。
在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。
这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。
Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。
作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。
因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。
”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。
事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。
首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。
Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。
广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
第二，开设网上在线论坛。
不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。
从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell 的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。
第三，提供搜索服务。
Dell也提供了全方位的搜索服务。
设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。
搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
第四，订单查询。
客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。
而对于现在的戴尔仍存在一些问题：（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
（2）对降低成本的过度追求，消弱了戴尔客户服务的保障能力由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
（3）关键服务的外包哦增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。
（4）重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视（5）中国的本土化战略不彻底。
虽然戴尔意志声称兼收直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。
适应角色转变，扎实开展团的工作———共青团铁东区委书记的述职报告2011年是适应角色转变、思想进一步成熟的一年。
这一年，自己能够坚持正确的政治方向，紧紧围绕党的中心，立足本职岗位，较好地完成本线的工作任务。
自己政治觉悟、理论水平、思想素质、工作作风等各方面有了明显的进步和提高。
总的来说，收获很大，感触颇深。
一、以德为先，进一步提升个人思想素质过去的一年，我以一个共产党员的标准，以一个团干部的标准严格要求自己，在个人的道德修养、党性锻炼、思想素质上有了很大的进步。
一是道德修养进一步提高。
作为一个团干部，我的一言一行、我的自身形象将直接影响到团委各成员，甚至更广大的青少年。
因此，在日常的工作和生活中，我每时每刻提醒自己，从小事做起，注重细节问题，做到干净做人、公正做事，以平常心看待自己的工作，要求自己在工作中诚实、守信、廉洁、自律，起好表率作用。
二是党性锻炼得到不断加强。
不断加强自己的党性锻炼，我严格按照《党章》和《中国共产党党员纪律处分条例》来要求和约束自己的行为，牢记党的宗旨，在团的工作中，以广大青少年的权益为出发点，务求时效。
三是政治思想素质不断提高。
一年来，我继续加强学习，积极参加理论中心组学习，经常自发利用休息时间学习，积极参加团省委组织赴井冈山革命传统与理想信念教育专题培训班、区委区政府组织赴清华大学县域经济培训班，通过“看、听、学、思”，进一步加深了对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想的理解，进一步系统掌握了党在农村的路线、方针、政策以及对共青团工作的要求。
特别是党的十七届六中全会以来，我通过学习原文、听专家讲课等，开拓了思想新境界，政治思想素质有了新的飞跃。
二、以能为先，进一步加强组织工作能力在上级领导的信任和支持下，我本人也自加压力，抓住一切机会学习，注重与同事、与兄弟单位团委书记的交流，虚心请教，不耻下问，使各项工作都有序地开展。
一是工作的统筹安排能力不断加强。
我尽量做到工作提前一步，有计划、有安排、有预见性，保持思路清晰和决策的科学，力求操作有序，顺利开展。
二是工作的协调能力不断加强。
在工作中，我注重与上级的及时衔接、汇报，同时也注重与基层的交流沟通，听取多方意见和建议，从大局出发，对上做好配合，对下做好团结。
三是有创新地开展工作。
在工作中，我注重不断创新，使工作保持生机，使管理不断趋向人性化、合理化。
三、以勤为先，进一步提高团的业务水平担任团委书记以来，认真了解情况、掌握知识，积极向团委领导、向前任书记学习、请教，了解团情、团史，努力掌握团的基本运作方式程序，便于更好地开展工作。
加强沟通了解，增加感情，深入基层，了解基层团组织和团员青年的有关情况，以“活动”来强化自己的知识和水平。
一年来，我立足以活动来促使自己尽快适应角色，迎接挑战。
今年五四，团区委以全区人居环境整治为依托，以“五四火炬传承九十二载生生不息，铁东青年投入人居环境立志强区”为引领，积极开展了“共青团路，红领巾街”，“铁东青年林”等一系列活动。
在活动中，增长了知识，深化了理解，使自己对团务工作有了全面的、系统的提高，为今后更好地提高团的业务水平打下了坚实的基础。
四、以绩为先，进一步完善团的组织建设把《关于进一步深化“党建带团建”工作的实施意见》落到实处，把党的要求贯彻落实到团的建设中去，使团的建设纳入党的建设的总体规划。