岗位职责之试论内部控制机构设置与职责分离
内部机构设置及职能划分(参考模板)
内部机构设置及职能划分第一章总则第一条为通过科学的机构设置、明确的职能划分，将北京启程创新投资管理有限公司（以下简称“公司”）打造成一个决策科学、监督有效的现代企业，培养一支锐意进取、严谨专业的工作团队，制定本方案。
第二条根据监管要求和公司业务的发展需要，总经理可以向董事会提出调整内部机构设置的建议，经董事会审议后进行适当调整。
第二章内部机构设置目标及原则第三条内部机构设置要适应公司的发展战略和业务运作需要，在保障公司规范运作和健康发展的基础上，加强风险控制，提高工作效率，以更好地服务于基金份额持有人，实现公司可持续发展为目标。
第四条内部机构设置须遵循以下原则:（一）全面性原则。
内部机构设置应全面覆盖公司所有业务范围与管理职能，不存在部门缺失和管理漏洞。
（二）独立性原则。
公司以在有效约束的前提下充分授权为基本原则，确定公司与各部门之间的权利和职责划分。
各部门应明确分工，在自己的职责范围内相对独立运作，行使相应的权利并承担相应的职责。
（三）监督制衡原则。
各相关部门之间应保持必要的相互制衡、相互监督关系，公司不存在任何不受监督的部门和个人。
（四）精简高效原则。
公司通过企业文化建设及有竞争力的人力资源政策，激发员工工作热情。
在保证公司正常经营的前提下，公司尽量做到组织精炼，工作高效。
第三章内部机构具体设置第五条公司实行执行董事总经理负责制，设总经理一名。
总经理按照《公司章程》履行其职权。
第六条公司经理层设公募基金投资决策委员会、特定资产管理投资决策委员会、风险控制委员会、IT治理委员会，在总经理授权范围内协助其工作，是总经理行使职权的决策、参考机构。
第七条公司设督察长，负责公司及基金运作的监察稽核工作。
公司设机构经理，负责市场营销、产品开发等业务，协助总经理进行公司管理；设投资经理，负责投资研究业务。
总经理、督察长为公司高级管理人员。
第八条公司业务分成2部门，由不同人员分管。
（一）投资研究部，包含基金投资、研究、交易；（二）综合部，包含清算登记、信息技术、员工招聘、后台支持、行政财务。
内控业务岗位分离方案
内控业务岗位分离方案背景随着市场经济的发展，企业规模逐渐扩大，业务范围日趋复杂，对内控的要求也越来越高。
内控业务的重要性不言而喻，它是企业管理的重要支柱，直接关系到企业的稳定运营和未来发展。
在内控管理中，岗位的分配和流程的优化是非常关键的环节。
因此，内控业务岗位的分离方案需重视。
内控业务岗位分离的意义内控管理分为制度、流程、职责、检查和监督等方面，而内控业务岗位的分离主要针对岗位职责的划分。
对于企业而言，内控业务岗位的分离具有以下意义：•避免权力过于集中：透明的管理、有效的风险控制需要内控职责的分离。
如果岗位职责集中，不但会增加错误的风险，而且会让企业的内部合作变得复杂。
•优化内部控制流程：内控业务岗位的分离可以帮助企业优化内部控制流程，让企业在制定内部控制流程时更加合理、科学，更好地控制风险。
•促进内部合作：岗位分离不是只有划分岗位职责，更是需要内部团队之间相互配合。
岗位分离可以通过调整内部沟通、协作和合作流程，从而更好地提升企业内部的协同效率。
内控业务岗位分离的方案内控业务岗位的分离是一件复杂的任务，需要综合考虑企业的实际运营情况和内部管理体制。
以下是内控业务岗位分离的方案建议：1. 划分不同的业务区域将企业的业务划分成不同的区域，并设立不同的内控岗位，每个业务区域都应该有一个内控专员全面负责这些区域的内部控制管理，以保证业务流程有条不紊的运转。
2. 设立相应的内控岗位企业内控的专业程度逐渐提高，对内控精细化管理的要求也越来越高。
因此在企业内部设立内控岗位也就愈加重要了。
为企业设立符合其内部管理体制的内控岗位，能够使得企业内控管理更加成熟、完善。
根据实际的业务情况需求，合理设立内控岗位，以减少企业风险。
3. 制定相关流程和规定制定统一的流程和规定，保证岗位职责的分工明确、责任到位、权限互相配合。
同时，也要强调内部团队之间的相互沟通和协作，通过设立不同岗位人员之间的联系，提高团队间的协诚能力和工作效率。
试论内部控制机构设置与职责分离
业风险管 理必不可少的一部分。 我 国也 紧跟 国际步伐 ， 先后制定并 发布了《 企业 内部控制基本规范》 及一系列配套指引。 配套指引已最
大程度地与国际趋 同， 要求 自２ ０ １ １ 年１ 月１ １ ３ 起在境 内外同时上市 的
内部控制 ｌ Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｌ Ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ｏ ｌ
试论 内部 控制机 构设置与职责分 离
常熟理 工学院 焦红梅
当前世界经济复杂多变 ， 金融危机还在不断 的发酵 ， 在经济全 球化的今天 ，无数企业面对国内外经济环境复杂变化所 带来 的压 机构设置及职责分离控制中存在 缺陷 ， 以致企业运行效率低下 、 决 策失误 ， 甚 至舞 弊事件屡屡发生。 （ 一） 管理者风险偏好导致控制缺陷及影响 风 险偏好就 是企 业在实现其 目标 的过程 中所愿 意承受的广泛意义 的风 险的数量 。 在企业 的战略制订 和相关 目标 的选择 中风险偏好起着导 向作 用 。 企业在制定战略时 ，应考虑将战略 的既定收益 与企业 的风险偏好
相互制约 、 相互协调 的Ｔ 作机制 ， 对企业保 障资产安全 完整 、 规避 风险 ， 促进企业实现发展 战略至关重要 。 （ 一） 企 业 内部 控制重视程 度 现如今 ， 各 国政府监 管机构及 相关领域对 内部控制的重视程度越来越高 。 ２ ０ ０ ４ 年Ｃ Ｏ Ｓ Ｏ 委员会在
（ 二） 机构设 置与职 责分 离控 制在 内部控 制 中的地位 《 企业 内部控 制基本规范》 第四条 ， 企业建立 与实施 内部控 制 ， 应 当遵循
的五原则之一制衡性原则 ， 强调内部控制应当在治理结 构 、 机构设 置及权责分配等方 面形成相互制约 、 相互 监督 。 第五条 内部控制的 五要素 ，内部环境是企业实施 内部控制的基础 ，一般包括治理结
试论内部控制机构设置与职责分离职责分离
试论内部控制____与职责别离任责别离当前世界经济复杂多变，金融危机还在不断的发酵，在经济全球化的今天，无数企业面对国内外经济环境复杂变化所带来的压力，显得难以支撑。
如何进步自身抵御风险的才能已成为企业的首要问题。
风险管理在企业整体运作的舞台上扮演着越来越重要的角色，而企业的内部控制作为风险管理的核心环节，在防范企业风险方面起着举足轻重的作用。
一、企业内部控制建立健全的重要性内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工施行的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产平安、财务报告及真实完好，进步经营效率和效果，促进企业实现开展战略。
建立健全有效的内部控制，特别是合理设置企业内部职能机构，明确各机构的职责权限，防止职能的穿插、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、互相制约、互相协调的工作机制，对企业保障资产平安完好、躲避风险，促进企业实现开展战略至关重要。
〔一〕企业内部控制重视程度现如今，各国政府监管机构及相关领域对内部控制的重视程度越来越高。
2023 年COSO 委员会在 1992 年《内部控制——整体框架》根底上，结合《萨班斯一奥克斯利法案》形成了《企业风险管理——总体框架》， COSO 在其风险管理框架中说明，风险管理框架建立在内部控制的根底上，内部控制是企业风险管理必不可少的一局部。
我国也紧跟国际步伐，先后制定并发布了《企业内部控制根本标准》及一系列配套指引。
配套指引已最大程度地与国际趋同，要求自 2023 年 1 月 1 日起在境内外同时上市的公司施行，自 2023 年 1 月 1 日起在沪、深两市主板上市公司施行；在此根底上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
鼓励非上市大中型企业提早执行。
上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进展自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进展审计并出具审计报告。
试论内部控制机构设置与职责分离
试论内部控制机构设置与职责分离作者：焦红梅来源：《财会通讯》2013年第02期当前世界经济复杂多变，金融危机还在不断的发酵，在经济全球化的今天，无数企业面对国内外经济环境复杂变化所带来的压力，显得难以支撑。
如何提高自身抵御风险的能力已成为企业的首要问题。
风险管理在企业整体运作的舞台上扮演着越来越重要的角色，而企业的内部控制作为风险管理的核心环节，在防范企业风险方面起着举足轻重的作用。
一、企业内部控制建立健全的重要性内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
建立健全有效的内部控制，特别是合理设置企业内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能的交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，对企业保障资产安全完整、规避风险，促进企业实现发展战略至关重要。
（一）企业内部控制重视程度现如今，各国政府监管机构及相关领域对内部控制的重视程度越来越高。
2004年COSO委员会在1992年《内部控制——整体框架》基础上，结合《萨班斯一奥克斯利法案》形成了《企业风险管理——总体框架》，COSO在其风险管理框架中说明，风险管理框架建立在内部控制的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分。
我国也紧跟国际步伐，先后制定并发布了《企业内部控制基本规范》及一系列配套指引。
配套指引已最大程度地与国际趋同，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在沪、深两市主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
鼓励非上市大中型企业提前执行。
上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
内控业务岗位分离方案
内控业务岗位分离方案1. 背景介绍随着公司规模不断扩大和管理层对公司治理的重视，内控管理成为企业不可或缺的一部分。
而内控管理中，内控业务岗位分离是其中一个必须要重视的方面。
本文旨在探讨内控业务岗位分离方案，以及其实施的必要性。
2. 内控业务岗位分离的定义内控业务岗位分离指的是企业内部，在内部控制方面对同一业务流程涉及的职责、权限、责任等进行分离，以保证企业内部的风险管控和治理水平。
即企业内部不能由任一一个人或少数人掌握业务流程的所有环节，而是需要在业务流程中分离出不同的职责和权限，保证互相制约，降低企业风险。
3. 内控业务岗位分离方案的必要性针对分离职责、权限的内控业务岗位分离方案并不是一项新理念。
早在美国萨班斯法案颁布实施时，就强制规定了公司必须在一定程度上进行职责、权限的分离，以保障公司合规性和风险控制。
针对内控业务岗位分离范围之外的其他业务部门，则应依据实际情况进行分离或不分离。
内控业务岗位分离方案的必要性体现在以下三个方面：3.1 保证企业道德合规性内部控制是企业道德合规的基础。
如果企业发生失控情况或者内部违规行为，会对企业的形象和信誉造成不良影响，甚至可能导致企业的经济损失。
分离职责可以避免企业内部利益集中和私有化，确保企业内部控制的有效性，避免出现因员工个人行为而引发的法律诉讼。
3.2 提高内部控制的质量内控业务岗位分离方案可以保证企业内部的风险控制和治理水平，提高内部控制的质量。
根据内部控制分离原则，企业应当在业务流程中明确区分职责、权限、责任，并避免出现兼职、勉强安排职责问题的情况。
保证各个业务岗位人员的职责和角色得到明确的界定和分离。
3.3 减少企业风险内控业务岗位分离方案可以帮助企业减少风险。
有了良好的内部控制机制，就可以避免出现经济损失、关键数据泄漏等风险问题，降低企业运营风险和管理风险，保障企业的发展和利益。
4. 内控业务岗位分离方案的实施步骤内控业务岗位分离方案实施需要采取相应的步骤，其中包括：4.1 定义内控岗位职责在制定分离方案之前，需要对公司的内部控制进行一次全面的审查，梳理整个内部流程，并明确每个内控岗位的职责和权限。
内控业务岗位分离方案
内控业务岗位分离方案背景随着企业内部业务的增多和复杂度的提升，内部控制也变得越来越重要。
良好的内部控制能够保障企业的资产安全、提高经营效率、规范企业管理行为，乃至在一定程度上降低企业的运营风险。
而其中一个关键的环节就是内控业务岗位的分离。
内控业务岗位分离是指将内控部门中负责制定、实施内部控制措施和进行监督、评价工作的人员和财务管理人员互相分离。
目的内控业务岗位分离的目的在于：1.防范和减轻内部欺诈和错误等安全风险，保护企业财产安全；2.避免内部人员滥用职权或者出现违反规定的情况，提高企业规范化管理程度；3.促进企业的经济利益实现，提高企业业务的公正性和透明性。
实施方案内控业务岗位分离的方案主要包括以下几个方面：分工合理企业内部应将内部控制部门和财务管理部门的职责和职能划分明确，规范清晰，并由专人协调，避免财务管理人员在制订内部控制措施时加入太多个人色彩。
岗位隔离对于部分岗位，如财务岗位、采购岗位等，应实行严格的岗位隔离制度，确保不同岗位之间的权限分离和职责分工明确。
例如，同一人员不应在制定内部控制措施的同时也承担审核执行的工作，这样会容易出现审查不严或者自批自包情况。
相反，应在内控部门和财务管理部门之间建立明确的沟通机制和协同关系，保证内部控制的顺利实施。
独立的监控机制为了保证内部控制措施的合理性和有效性，应设立独立的监控机制去审查执行的情况。
独立监控员不能直接参与内部控制的制定和实施，但可以对内部控制措施和预防措施的执行情况进行检查，发现任何不适当的行为或者应改进的方案，并及时向内控部门和财务管理部门反馈，以促进内部控制不断改进和完善。
注意事项在实施内控业务岗位分离的方案时需要注意以下几个方面：1.制定分离方案应明细，并与内控部门和财务管理部门进行充分沟通，以确保各项措施的切实可行性；2.实施过程应高度关注和评估企业内部的人员构成、业务分布等因素，根据不同的内部权责情况进行差异化的制定方案；3.合理设置评估标准和指标，定期对内控业务岗位分离的效果进行评估，发现不足之处及时修正和改进。
内控业务岗位分离方案
内控业务岗位分离方案背景随着企业的发展，内部控制越来越受到重视。
在实际操作中，需要对内部控制进行有效的管理和监督，采取有效的措施，防止内部控制的失效。
其中，内控业务岗位分离方案是一种常用的管理控制措施。
内控业务岗位分离的定义内控业务岗位分离方案指的是企业内部，将执行具体业务工作的人员与执行内部控制岗位工作的人员进行分离。
即将授权人员和审核人员进行分离，以防止业务人员利用其在业务流程中独自拥有的权限或特权而产生的不当行为。
内控业务岗位分离的原则1.岗位存在分工，不允许同一员工同时担任多个内控业务岗位。
2.对于同一业务流程，应当将授权和审核分配给不同的人员。
3.内控岗位应当由具有相关知识、经验并经过培训的人员担任。
4.内控业务岗位所属人员的更替应当及时通知有关部门，且更替后应当重新进行授权和审核的分配。
5.内控业务岗位所属人员应当定期接受内部培训和外部考核，提高其业务能力和审核水平。
内控业务岗位分离的实施1.制定内部控制流程：根据企业内部业务流程制定内部控制方案，对需要分离的业务岗位进行分析，进行岗位分离。
2.识别授权流程和审核流程：对于每个业务流程，识别需要授权和审核的环节，明确授权人员和审核人员。
3.实施内控流程：对于授权人员和审核人员，根据业务流程的要求制定授权和审核流程。
4.进行权责分配：根据内部控制流程制定授权、审核和监督流程，确保岗位责任得到明确、清晰分配。
5.进行培训和考核：对内控业务岗位所属人员进行培训和考核，提高其业务能力和审核水平，确保内控岗位人员的专业素养和职业操守。
内控业务岗位分离的作用1.分离授权和审核，确保业务流程的合规性。
2.防止业务人员利用权限谋取私利。
3.提高企业内部控制的有效性和效率。
4.减少内部控制失误和失效的风险。
5.保护企业资产安全和保险利益。
结论内控业务岗位分离方案是一种重要的管理控制措施，对于企业内部控制具有重要作用。
企业在制定和实施内部控制流程时应当充分考虑内控业务岗位分离方案，确保企业内部控制的有效性和可靠性。
食品公司内部控制的结构与职责分配
食品公司内部控制的结构与职责分配食品公司内部控制是指为实现组织目标，确保业务运作的安全性、有效性和合规性所采取的一系列措施和制度。
它涉及到公司内部各部门之间的职责分配和管理结构的建立。
本文将重点讨论食品公司内部控制的结构和各部门的职责分配。
食品公司内部控制的结构通常包括以下几个部分：风险评估与控制环境、信息与沟通、监控和反馈机制。
首先是风险评估与控制环境。
食品公司需要对内外部的各种风险进行评估，并采取相应的控制措施。
为了确保控制环境的有效性，公司需要建立适当的管理层级和职能部门，以监督并执行内部控制政策和程序。
管理层应确保员工了解内部控制政策，并会定期进行培训以提高他们对控制环境的认识。
其次是信息与沟通。
食品公司应建立健全的信息系统，确保公司内部的信息流通畅，并能及时提供给有关人员。
同时，公司应建立有效的沟通渠道，保障内外部各方在业务运作中的信息共享与沟通。
为了确保信息的准确性和可靠性，食品公司需要采取相应的技术和管理措施，以防止信息的不当访问和使用。
第三部分是监控和反馈机制。
食品公司需要建立有效的监控机制，以及时发现和纠正内部控制方面的问题和异常。
这包括定期进行内部审计和风险评估，检查和评估内部控制的有效性，并提出改进建议。
公司还需要建立反馈机制，使员工能够向上级报告问题，并及时得到解决。
在食品公司内部控制的职责分配方面，不同的部门负责不同的职责，以确保全面、完整地覆盖食品公司的各个方面。
首先是高层管理层的职责。
高层管理层应确立内部控制的领导和管理责任，在内部控制方面树立榜样，并提供足够的资源和支持。
他们需要参与制定内部控制政策和程序，推动内部控制体系的建立和实施，并定期评估和监督内部控制的有效性。
其次是财务部门的职责。
财务部门负责制定和执行财务内部控制政策和程序，确保财务信息的准确性、完整性和及时性。
他们需要建立内部财务控制制度，包括会计制度、财务报告制度和内部审计制度，并进行财务数据的验证和分析，以监控食品公司财务状况。
内控管理中的权力分立与职责划分
内控管理中的权力分立与职责划分内控管理：权力分立与职责划分内控管理是企业管理中至关重要的一环，而权力分立与职责划分则是内控管理的核心要素之一。
在任何组织中，确保权力的正确分立和职责的明确划分，不仅有助于提高效率，还能有效防范风险，保障企业发展的可持续性。
权力分立的重要性在内控管理中，权力分立是指确保组织内各个层级和部门的权力和责任明确分开，避免权力集中于个别人手中，减少内部腐败和滥用权力的可能。
通过合理的权力分立，可以建立起一套有效的监督机制，保证决策的公正性和合理性。
如何实现权力分立要实现有效的权力分立，首先需要建立明确的组织结构和权力分工。
每个部门和岗位的职责和权限必须清晰定义，避免出现职责不明、权限交叉等情况。
要建立健全的审批制度和内部控制机制，确保权力的行使符合规定，防止权力的滥用和误用。
职责划分的关键性另一个不可忽视的因素是职责划分。
清晰的职责划分有助于明确员工的任务和目标，避免工作责任不清、推诿责任等情况的发生。
通过合理的职责划分，可以提高工作效率，减少工作冲突，增强团队合作的效果。
建立完善的内控制度要想在内控管理中做到权力分立与职责划分，企业需要建立完善的内控制度。
这包括制定明确的内部管理制度和流程，建立风险管理机制，加强内部监督和检查，及时发现和解决问题。
只有通过全面的内控制度，才能确保权力分立与职责划分的有效实施。
所以，在内控管理中，权力分立与职责划分是至关重要的。
只有通过正确的权力分配和职责划分，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长期稳定发展。
在企业管理中，权力分立与职责划分不仅是一种制度安排，更是一种管理理念。
只有注重权责明晰、职责划分清晰的内控管理体系，企业才能更好地应对挑战，实现持续发展。
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试论内部控制机构设置与职责分离
当前世界经济复杂多变，金融危机还在不断的发酵，在经济全
球化的今天，无数企业面对国内外经济环境复杂变化所带来的压力，显得难以支撑。
如何提高自身抵御风险的能力已成为企业的首要问题。
风险管理在企业整体运作的舞台上扮演着越来越重要的角色，
而企业的内部控制作为风险管理的核心环节，在防范企业风险方面
起着举足轻重的作用。
一、企业内部控制建立健全的重要性
内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经
营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高
经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
建立健全有效的内部控制，特别是合理设置企业内部职能机构，明确各机构的职责权限，
避免职能的交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，对企业保障资产安全完整、规避
风险，促进企业实现发展战略至关重要。
（一）企业内部控制重视程度现如今，各国政府监管机构及相
关领域对内部控制的重视程度越来越高。
2004年coso委员会在1992年《内部控制——整体框架》基础上，结合《萨班斯一奥克斯
利法案》形成了《企业风险管理——总体框架》，coso在其风险管
理框架中说明，风险管理框架建立在内部控制的基础上，内部控制
是企业风险管理必不可少的一部分。
我国也紧跟国际步伐，先后制
定并发布了《企业内部控制基本规范》及一系列配套指引。
配套指
引已最大程度地与国际趋同，要求自2011年1月1日起在境内外同
时上市的公司施行，自2012年1月1日起在沪、深两市主板上市公
司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
鼓励
非上市大中型企业提前执行。
上市公司和非上市大中型企业，应当
对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时
应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出
具审计报告。
（二）机构设置与职责分离控制在内部控制中的地位《企业内
部控制基本规范》第四条，企业建立与实施内部控制，应当遵循的
五原则之一制衡性原则，强调内部控制应当在治理结构、机构设置
及权责分配等方面形成相互制约、相互监督。
第五条内部控制的五
要素，内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、
机构设置及权责分配等。
企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督
等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
要求企
业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，结合业
务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责
任落实到各责任单位。
使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、
业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。
二、企业内部控制机构设置与职责分离缺陷分析
因受管理者风险偏好及管理成本等因素的制约，许多企业在机
构设置及职责分离控制中存在缺陷，以致企业运行效率低下、决策
失误，甚至舞弊事件屡屡发生。
（一）管理者风险偏好导致控制缺陷及影响风险偏好就是企业
在实现其目标的过程中所愿意承受的广泛意义的风险的数量。
在企
业的战略制订和相关目标的选择中风险偏好起着导向作用。
企业在
制定战略时，应考虑将战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来，其目的在于帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好
相一致的战略。
在企业的成长过程中，风险是多样的，甚至是如影
随行的。
可以说管理者对风险的认知与驾驭能力决定着企业的命运。
虽然风险管理理念已得到普遍认同，但是，许多企业在风险管理的
应用方面却依然十分薄弱，缺乏有效的风险识别、评价和反应机制，企业抗风险能力较低，以至于面对着形形色色的内外风险只能是亡
羊补牢，难以驾驭。
企业战略目标的制定、业务活动的组织以及风险的识别都需要
建立在一个良好的控制环境之下。
然而，我国多数企业对内部控制
环境的改善缺乏足够的重视，组织结构不合理，监事会受制于董事会，内部审计缺乏独立性和权威性，企业文化缺失等问题普遍存在。
这些内部控制环境紊乱的现象，势必造成企业内部控制基础薄弱，
影响内部控制的有效运行。
（二）机构设置存在的问题及影响一个企业的管理模式就想一
个人的性格，有他的惯性思维方式，这也正是由国企改制形成的股
份公司所呈现的弊端，企业在根本上的转型不够彻底，普遍存在机
构臃肿、管理层次多和工作效率低的问题。
企业在组织机构设置中，比较重视纵向的权利、义务关系，而对横向的协调关系缺乏足够重视，导致同级部门间缺乏必要的交流和协调，以至信息沟通不畅。
一些重要部门、岗位因为缺乏严格的监督，在重大决策上往往独断
专行，以至决策失误频频发生。
现代企业要求“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”，
而目前许多企业普遍存在权责不清，管理混乱，内部控制不健全，
即使有也没有严格执行，在管理中人情味太浓，往往是情大于法、理。
制度形同虚设，组织结构不合理，部门和部门之间、上级和下
级之间缺少协调、有效的沟通渠道，信息反馈滞后，不能适时监控，信息不对称问题严重，缺乏有效的激励机制和监控机制。
导致业务
部门之间相互扯皮，办事拖拉，出了问题相互推卸责任，处理事情
没有全局观念。
（三）职责冲突造成的损失与负面影响职责冲突风险是指企业
管理层、员工或业务岗位因为不合理的职责授权而存在的可能导致
舞弊、欺诈、过失等事件发生的风险。
企业内部的舞弊和过失事件中，由于职责冲突造成的事件举不胜举，下面我们通过几个典型实
例来阐述职责冲突可能造成的企业损失和负面影响：。