海尔多元化延伸策略分析
海尔-企业多元化发展战略案例分析(1)
2020/10/1
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/10/1
2020/10/1
海尔多元化的特点
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
2020/10/1
海尔组织结构图
2020/10/1
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/10/1
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2020/10/1
2020/10/1
海尔，请注意！！！
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
2020/10/1
海尔国际化的八大举措
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔
的战略调整
“三个方向
的转移”
2020/10/1
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
你如何看待海尔的多元化扩张
你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
（1）、市场容量。
从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。
在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。
但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。
等级：有些吸引人。
（2）价格。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。
等级：很不吸引人（3）技术。
他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。
2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
“海尔”成功的品牌延伸策略分析
“海尔”成功的品牌延伸策略分析摘要：品牌延伸对一个企业的发展扩张具有重要的意义，延伸策略的正确与否直接关乎到企业的发展甚至生存。
海尔的线内品牌延伸及连续性品牌延伸策略的成功有目共睹，非连续性延伸的成功与否尚存在一些争议，因此暂不列为本文分析范围。
本文通过对海尔成功的品牌延伸策略的分析旨在为其它企业的品牌延伸提供了借鉴和参考。
关键词：品牌延伸;策略;海尔1理论综述1.1品牌延伸的含义品牌延伸，是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，凭借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成系列品牌产品的一种名牌创立策略，有人形象地将其称为“搭名牌列车”策略。
品牌延伸有狭义和广义之分。
狭义是指现有品牌延伸使用到新产品上的经营行为；广义的品牌延伸不仅包括将现有品牌延伸使用到新产品上，还包括将现有品牌延伸使用到经过改进的现有产品之上的行为。
1.2品牌延伸策略1.2.1线内延伸线内延伸是指品牌在同一类别的产品间进行延伸，但是根据不同产品的性质、属性或功能等定位于不同的细分市场。
线内延伸包括水平延伸和垂直延伸。
水平延伸是指在同一档次的不同细分市场间的延伸。
垂直延伸又可分为向上延伸和向下延伸。
它是指在不同档次间的延伸，向上延伸是指中低档次向高档次延伸，向下延伸则与之相反。
1.2.2跨类延伸跨类延伸包括连续性延伸和非连续性延伸。
连续性延伸是指在同一大类或在近类产品之间进行延伸。
非连续性延伸是指产品延伸超出了产品在物理和技术上的局限，在完全不相关的产品之间进行延伸。
2海尔成功的品牌延伸策略企业进行品牌延伸的目的就是开拓新市场，从而提升企业品牌资产价值，海尔品牌资产的迅速提升与海尔的品牌延伸策略的成功密不可分。
2.1时机选择及延伸原则2.1.1选择正确时机进行品牌延伸。
从1984年至1991年，海尔只生产一种产品—电冰箱。
连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。
海尔多元化战略分析11111
以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。
1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。
浅谈海尔品牌意识和多元化发展
浅谈海尔品牌意识和多元化发展战略危机管理课程作业大家好：今天我们谈及危机管理并以海尔集团作为分析的案例对象。
我们小组从海尔集团发展中的众多层面，挑取了两个方面浅谈一下我们的小组见解，希望能与大家共同学习。
我将以分析和案例结合的方式来和大家共同探讨海尔。
越来越模糊的海尔品牌。
众所周知，海尔作为中国最优秀的企业之一，从1984年至今，20多年的风风雨雨，从一个濒临倒闭的小厂子一跃成为中国家电名牌企业，可谓十分不易，也正是凭着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的谨慎态度，海尔成为中国的龙头企业。
可当企业做大做强后，就要顾及到方方面面，同时也面临着多种选择，在短期利益与长期效应中，品牌建设成为一个重要的议题。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“未来企业的竞争，是品牌的竞争”。
那么，什么是品牌呢？所谓品牌就是消费者、顾客以及所有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同。
日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年的历史。
日本人最早的染料做的并不好，都是用德国进口的染料。
一战时，德日是敌对的国家，使得德国的染料没法进口到日本。
小系先生就到日本皇宫道歉，说：“日本跟德国正在交战，染料进不来，何时德国染料进来了，我们再染出很好的布给皇宫使用”。
小系道歉之后就回到他的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来。
小系先生亲自把染了一半的布通通用刀割掉了。
后来，他跟徒弟们说，我年纪大了，还不知道能不能活着看到这个大战打完，但是，我只担心一件事情，万一我死了，有人把用德国染料染了一般的布，通通用日本染料染上去，再把它拿出去卖掉。
大家刚开始不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现这些布料一半是德国染料，一半不是。
我们不能做对不起大家的事情。
这就是树立品牌意识。
大家说说海尔在中国有没有品牌？有，当然有，甚至可以说海尔品牌在中国是家喻户晓的。
海尔从1984年到1991年的七年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”，海尔冰箱成为当时中国唯一的家电驰名商标，真是可喜可贺，中国的民族品牌在不断的成长。
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海尔多元化延伸策略分析
目前，国内企业对多元化发展还是抱着一种尝试的态度，对多元化的发展方向没有一个明确的主线，呈现一种盲目多元化的状态。
以海尔企业进行多元化发展为例，立足于多元化延伸的可操作性，分析其多元化存在的失误并给出对策建议，希望给国内企业进行多元化发展提供经验参考，使其在多元化之路上少进入一些陷阱，更稳妥地进行多元化发展。
标签：海尔；多元化；失误；对策
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.033
1 相关理论
1.1 多元化战略的定义
多元化战略又被叫作多角化战略，它是指一个企业同一阶段在两个或两个以上的行业中进行运营，提供不同的产品或服务给不同种类的行业或市场。
多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。
1.2 多元化战略的意义
在投资界有这样一个准则：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
多元化发展正是遵从了这个准则。
企业进行的多元化发展从整体上来说也可以看作是企业的投资行为，把企业的经营范围扩大到两个以上的行业，分担了企业的经营风险，使企业的经营多样化，利润的来源多样化。
2 海尔多元化发展中存在的失误
2.1 后期产品延伸速度过快
从1984年，海尔开始生产电冰箱，到1992年，海尔开始进行多元化延伸，海尔花了长达七年的时间为新产品提供了一个具备兼容性和适应性的强势品牌。
1992年，海尔开始生产空调、冰柜；1995年，海尔开始生产洗衣机；1997年，海尔开始生产电视、电话；1998年，海尔开始生产电脑、手机。
海尔的多元化延伸从相隔七年到相隔三年到相隔两年最后到相隔一年，多元化延伸的周期在缩短。
海尔强势进行多元化的兼容性和适应性要求一个周期来缓冲，这样才能让延伸产品跟核心品牌兼容。
这个失误造成了海尔进行多元化的黑色家电、米色家电销量平平。
2.2 盲目的跨类延伸削弱了原有品牌
海尔在家电行业站稳脚跟之后，被眼前的短期利益所趋驱使，大量的资金被投入到金融、医药等行业。
海尔进军医药行业，起初凭借其品牌声誉，海尔医药一路高歌，但是这个的状况并没有持续太久，消费者从心里并不能接受一个从事家电行业的品牌进入医药行业，之后海尔医药的销量逐渐下降，最后迫于经营的压力，海尔医药转手他人。
海尔医药行业的失败也影响了海尔家电的销售量，品牌的声誉也受到了一定程度的影响。
2.3 忽视了对市场的分析
海尔在进行多元化在这个过程中，并没有把市场这个十分重要的因素纳入到设计当中。
每一个产品最终都是要面向市场的，市场才是决定一个产品存活和发展的最重要的因素。
海尔洗衣机在西南地区的销售失败就是因为忽略了西南市场特殊性的结果。
海尔进军房地产、医药行业失败的原因有一部分是因为前期的准备工作不充分，对相关市场的把控不到位。
海尔只看到了房地产、医药行业的暴利，却没有预见到房地产、医药行业的前景以及所面对的市场风险。
3 海尔多元化延伸策略的对策及建议
海尔在经过了这么多年的多元化发展之后，有成功也有失败。
我们要学习它成功对多元化企业的提出以下几点建议。
3.1 控制多元化延伸的速度
多元化产品从投入市场到退出市场会经历导入期、发展期、成熟期以及衰退期。
整个周期会根据产品的特性有所改变，高科技产品的生命周期比较短，带有季节特征的产品的生命周期也比较短。
如果在新产品刚刚处于导入期或是发展期的时候，企业却在进行下一个产品延伸，此时上一个延伸产品得不到充足的企业资源来发展，下一个延伸产品也无法保证全力的投入。
因此，企业需要控制多元化延伸的速度，在延伸产品进入成熟期之后，在着手进行下一项的产品延伸，这样才有可能越走越稳。
3.2 非相关多元化需谨慎
海尔在非相关多元化中的成绩目前的争议很大。
海尔的非相关多元化主要涉及金融业，餐饮行业和医药行业。
这些行业发展迅速，但是在没有涉及到市场情况调查和前景预测的情况下，盲目进入这个未知行业的风险很大。
海尔也是被眼前大热的市场所诱惑，盲目进入这个行业，最后以失败结束。
像海尔这么大的企业在非相关多元化的尝试中都失败了，那么其他企业更应该引以为戒。
并不是说进行相关多元化就一定会失败，只是不要盲目的进行非相关多元化。
在进入之前，要看准目标，做好相关的市场调研，要有对风险的把控能力。
3.3 分析多元化延伸市场的机会
企业进行多元化选择延伸市场时，需要考虑以下几个因素。
首先，被延伸的
新市场上没有或未形成强势品牌，那么多元化产品在进入该市场时遇到的阻力较小；其次，延伸的市场格局未定，品牌众多，在鱼龙混杂、竞争较多的市场，企业多元化的阻力小，并完全有可能成为新市场上的强势品牌；最后，多元化产品所在的新市场上还有空白的未占领的细分市场，企业通过在细分市场的成功，依然可以站稳脚跟，慢慢成为胜者。
企业必须学会捕捉延伸市场的机会，成功的捕捉延伸市场的机会是企业多元化成功的关键因素。
参考文献
[1]彭炜，于英川.多元化经营与海尔成长战略[J].经济与管理，2001，（10）：18-19.
[2]赵继会.海尔集团多元化发展的历程和特点分析[J].现代经济信息，2012，（2）：43-44.。