第九章 绩效管理第四节分析
第四节 绩效管理的基本理论
第四节 绩效管理的基本理论一、 目标管理（MBO ）(一) 目标管理的典型步骤1、 目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
2、 提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。
3、 典型步骤：1） 制定组织的整体目标和战略2） 在经营单位和部门间分配主要的目标3） 各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标4） 部门的所有成员参与设定自己的具体目标5） 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6） 实施行动计划7） 定期检查，进行反馈8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现(二) 目标管理的具体手段（1） 目标的设立。
（2） 过程管理。
（3） 对照考评结果，讨论未达成目标的原因。
二、 期望理论提出者：弗鲁姆激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
动力=效价x 期望率期望理论可用下列公式表示：激励力量=∑效价x 期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）用符合表示就是：M V E =⨯∑ (1)努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
(2)绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。
绩效管理中的绩效数据分析与利用
绩效管理中的绩效数据分析与利用绩效管理在现代企业管理中扮演着至关重要的角色，它不仅能够提升员工的绩效水平，还能够促进组织的整体发展。
而在绩效管理中，绩效数据的分析与利用是确保绩效管理有效实施的关键环节。
本文将探讨绩效管理中绩效数据的分析与利用，以期为企业提高绩效管理的效果提供参考。
一、绩效数据的收集与整理在开始绩效数据分析与利用之前，首先需要收集和整理相关的绩效数据。
这些数据可以从多个来源获取，如绩效考核系统、工作日志、员工反馈和客户评价等。
收集到的数据应当包括员工的工作成果、绩效指标达成情况、岗位关键绩效指标等。
二、绩效数据的分析方法1. 进行趋势分析趋势分析是一种通过对绩效数据的历史变化进行比较和分析来预测未来走势的方法。
可以使用图表、统计分析等手段对绩效数据进行趋势分析，帮助企业了解绩效指标的发展情况，并及时采取相应的改进措施。
2. 进行对比分析对比分析是通过将不同时间段、不同岗位或不同员工的绩效数据进行对比，寻找规律和差异的方法。
通过对比分析，可以发现不同员工、不同岗位在绩效表现上的差异，为绩效管理提供参考依据，进而针对不同情况采取相应的策略。
3. 进行成本效益分析绩效数据的分析还需要进行成本效益分析，即对绩效改进措施的投入与收益进行评估。
通过评估成本效益，企业能够判断绩效管理措施的有效性，避免盲目投入或者浪费资源。
三、绩效数据的利用方式1. 指导绩效评估绩效数据的分析能够为绩效评估提供重要依据和参考，帮助企业确定员工的绩效等级，更加公正地评价员工的工作表现。
同时，根据绩效数据的分析结果，还可以针对不同岗位员工的绩效水平进行差异化管理，为员工提供个性化的培训和发展计划。
2. 支持绩效奖励与激励制度绩效数据的分析也可以为绩效奖励与激励制度的设计提供支持。
通过对绩效数据的分析，可以判断员工的绩效水平，为绩效奖励和激励制度提供依据，激发员工的积极性和工作热情。
3. 优化组织决策绩效数据的分析还能够为组织决策提供参考。
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估和管理，有助于提高员工的工作效率和企业的整体绩效。
绩效考核结果的分析和应用是绩效管理中的关键环节，本文将围绕这一主题展开。
一、绩效考核结果的分析1. 数据整理绩效考核结果的分析需要首先对数据进行整理。
可以将各项指标、评价标准以及得分情况进行归类整理，使数据变得有序、可读性更强。
2. 统计与汇总在数据整理的基础上，对于各个指标的得分情况进行统计与汇总。
可以统计出整体绩效评价的得分情况，比如每个员工的总分、平均分等，也可以对不同部门、不同岗位的得分情况进行比较与分析。
3. 重要指标的重点分析在绩效考核中，往往存在一些关键指标，对于企业的核心目标和战略具有重要影响。
对于这些重要指标，需要进行重点分析，了解员工在这些方面的表现情况以及对企业绩效的影响程度。
4. 异常情况的分析在绩效考核结果中可能存在一些异常情况，比如某员工在某个指标上得分较低，这时需要进行异常情况的分析。
可能是由于员工个人问题导致的，也可能是由于绩效考核标准的不合理，需要在分析中加以辨别和排查。
5. 趋势分析绩效考核结果不仅仅局限于某一次的得分情况，还需要进行趋势分析。
通过比较不同时间段的绩效考核结果，了解员工工作表现的变化趋势，同时也可以借此评估绩效管理政策的有效性。
二、绩效考核结果的应用1. 奖惩机制绩效考核结果是确定奖惩机制的重要依据。
通过分析绩效考核结果，可以根据员工的工作表现给予奖励或者惩罚，激励员工积极工作。
例如，对于表现优秀的员工可以进行奖金、晋升等激励措施，而对于表现不佳的员工可以进行培训或者责任追究。
2. 人才管理绩效考核结果也提供了对员工的综合评估，有助于进行人才管理。
通过对绩效考核结果的分析，可以识别出高绩效人才，为其提供晋升机会和重要岗位的培养；同时，也可以发现低绩效人才，采取相应的措施来提升其工作能力。
3. 绩效改进通过对绩效考核结果的分析和应用，可以发现绩效管理中存在的问题和改进的空间。
绩效管理的绩效分析
绩效管理的绩效分析绩效管理作为企业管理的重要工具，在企业管理中具有广泛的使用价值。
绩效管理可以帮助企业制定合理的目标、建立有效的绩效评价体系、调动员工积极性和创造良好的企业文化。
在绩效管理的实施过程中，绩效分析是非常重要的一环。
绩效分析可以帮助企业了解自身的运营情况，指导企业制定全面、合理的绩效管理方案。
本文将从绩效分析的概念、特点、方法和案例等方面进行探讨，以期帮助企业更好地进行绩效管理。
一、绩效分析的概念和特点1.概念绩效分析是指对绩效评价数据进行分类、比较、总结和解释，以便分析出企业的优点和不足之处，为企业绩效改进提供依据的一种分析方法。
绩效分析主要是对绩效指标及其变化进行分析和解释，旨在寻找出现问题的原因，为绩效改进提供参考依据。
2.特点（1）全面性：绩效分析要全面考虑企业的所有方面，包括经营管理、生产经营、投资发展等各个方面，同时要考虑不同时间段的绩效变化。
（2）客观性：绩效分析要公正、客观，避免主观臆断或偏见。
（3）科学性：绩效分析要科学方法、科学分析，以保证分析结果的准确性和公正性。
二、绩效分析的方法1.比较分析法比较分析法是将企业的各个指标进行横向、纵向、时间序列分析，以寻找突出问题，并通过对比分析找到问题的根源，以便制定相应的解决方案。
2.关联分析法关联分析法主要是在绩效评价指标与其他指标之间进行关联分析，判断绩效评价指标与其他指标的因果关系。
关联分析法可以帮助企业找到绩效评价指标的瓶颈和影响绩效指标的其他因素。
3.回归分析法回归分析法主要是通过建立回归模型，对绩效评价指标的变化与其他因素之间的关系进行分析和解释。
回归分析法可以帮助企业找到影响绩效评价的主要因素。
三、绩效分析的案例绩效分析在企业管理中得到了广泛的应用和认可，通过绩效分析可以发现企业的优点和不足之处，以制定相应的改进方案。
例如，在某汽车零部件生产企业中，以“质量专项绩效”为例，通过比较分析法、关联分析法和回归分析法等方法，找到了产品质量指标的瓶颈——关键部件生产工艺不稳定。
9第九章 绩效管理(1)
★国家人力资源管理实务岗位能力考试辅导★
第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环 二、员工年度目标的分类和权重 三、员绩效考核评估表要素 实务：员工考核评估表设计范本
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第三节 员工绩效考核
一、员工绩效考核循环
员工绩效=能力素质+工作业绩；能力+潜力 目的：员工成长+企业发展，吸引留住人才 程序： 1.个人期望与目标设定（依据上一年度总结，双向沟通） 2.行动指导与培训发展（目标What+行动How to do ） 3.沟通反馈与年中调整（交流沟通指导问题 修正措施） 4.回顾总结与年末评估（期望目标 完成状况改进之处）
快速发展、扩张，关注客户满意、内部流程、员工 成长
成熟
市场增速缓慢，差 异化降低，产能过 剩，
完整体系、指标，员工成长与发展，内部流程严格， 鼓励创新，有效执行。
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第二节 绩效管理体系设计
一、绩效管理循环 二、高绩效管理的特征 三、关键绩效指标
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培训)
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第二节 绩效管理体系设计
二、高绩效管理的特征 （目标保障） 1.有清晰的绩效等级与绩效分布比例 P210 2.有清晰的评估方法和确切的考核者
（上级考评法、自我评估法、小组评估法、客户评估法、360度评估法）
3.将员工的目标与企业经营目标相挂钩 4.运用SMART法则制定绩效管理目标
仅一个步骤，事后评 价， 员工参与被动， 单纯财务指标
注重薪酬挂钩，发奖 金
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《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
绩效管理第九章政府绩效管理评述
2
知识结构图
3
情景实例
S市的“民评官”活动
• S市是东部沿海的一个地级市，2013年S市积极借鉴其它地市干部考核评价工作经验，在全市 范围内启动实施领导干部社会化评价工作。成立市领导干部社会化评价工作领导小组，由市委 书记、市长任组长，市委常委、宣传部长，市委常委、纪委书记，市委常委、组织部长担任副 组长，成员单位有市委办公室、市政府办公室、市纪委、市委组织部、市委宣传部、市统计局 等有关部门负责人组成。领导小组下设办公室（设在市委组织部），具体负责社会化评价组织 工作。
• 公共项目绩效管理概要 • 公共项目立项管理 • 招标、投标与评标 • 项目执行管理 • 后绩效评价
24
一、公共项目绩效管理概要
政府公共项目 • 定义：政府公共项目是政府部门基于特定公共目标而设立，要求利用限定的公共资源，按照预
设的质量标准，在特定时间内完成的专项建设或服务活动。 • 主体：政府一级预算单位（如科技部），以及承担项目的二级预算单位（如科技部农村社会发
• 以“电子政务”为核心，建立公开、全面、真实、及时的政府绩效信息发布和反馈系 统；以结果为导向，在绩效科学测量和客观评估的基础上，建立健全政府绩效预算控 制和审计监督系统；
• 以制度化、规范化、弹性化和简单化为基本原则，通过持续不断的组织变革和创新， 建立健全政府绩效契约化管理规范、畅通灵敏的绩效监控申诉网络和快速高效的运作 流程系统；
绩效管理的绩效报告与分析
绩效管理的绩效报告与分析绩效管理是现代组织管理中的重要环节，通过对员工绩效的度量、反馈和改进，实现组织目标的达成。
而绩效报告与分析则是绩效管理中不可或缺的部分。
本文将结合实际情况，就绩效报告与分析的重要性、编制流程、内容要素以及对企业发展的意义等方面进行探讨。
一、绩效报告与分析的重要性绩效报告与分析是对过去一段时间员工绩效的总结和评估，它对组织具有重要的意义。
首先，通过绩效报告与分析，组织管理层可以直观地了解员工的工作绩效水平。
绩效报告包含员工的工作成绩、目标完成情况、能力和素质评估等信息，可为管理层提供全面客观的参考依据。
基于这些数据，管理层可以对各个员工及团队的表现进行详细的量化分析，进而制定更精准的人力资源管理策略。
其次，绩效报告与分析有助于激励员工的积极性和努力程度。
通过将员工的绩效数据进行反馈和评估，可以充分认可优秀员工的努力和成绩，激发他们的工作动力，同时也发现并纠正低绩效员工的问题，鼓励他们提升自身素质和工作能力。
最后，绩效报告与分析是组织优化和提高绩效的重要手段。
通过对绩效报告和分析的持续监控，管理层可以及时发现和解决存在的管理问题和绩效短板，从而不断优化组织运行，提高整体绩效水平，并确保组织能够实现战略目标。
二、绩效报告与分析的编制流程绩效报告与分析的编制流程可以分为以下几个步骤：1. 数据收集与整理：首先，需要收集员工的绩效数据，包括工作成绩、目标完成情况、能力评估等。
这些数据可以通过各种工作记录、绩效评估表、调查问卷等方式获得。
然后，对这些数据进行整理和分类，为后续的分析和评估做好准备。
2. 数据分析与评估：在这一阶段，需要使用合适的绩效分析工具和方法对数据进行评估和分析。
可以采用平均绩效得分、标准差、绩效曲线等指标进行量化分析，也可以结合员工个人目标完成情况、能力素质评估等因素进行综合评价，形成绩效报告。
3. 编制绩效报告：根据数据分析和评估的结果，编制绩效报告。
绩效报告应包括员工个人的绩效得分、绩效排名、目标完成情况等内容，并给出相对客观的评价。
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一、绩效考核的方法 二、绩效考核中的误区
一、绩效考核的方法
（一）比较法 （二）量表法 （三）描述法
（一）比较法
通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。
• 优点：简单且容易操作，可以避免宽大化、严格 化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。
• 缺点：对发挥绩效管理作用帮助不大，不能提供 有效的反馈信息；无法对不同部门的员工做出比 较。
1.评级量表法 2.行为锚定评价法 3.行为观察量表法 4.混合标准法
（三）描述法
考核主体用叙述性的文字来描述员工在 工作业绩、工作能力和工作态度方面的优 缺点，以及需要加以指导的事项和关键性 事件等，由此得到对员工的综合考核。是 其他考核方法的辅助方法。
• 业绩记录法 • 能力记录法 • 态度记录法 • 综合记录法
被评价雇员姓名
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
+
+
-
-
-
-
-
+
+
+
+
-
+
+
+
-
E 琼斯
-
-
-
+
在这里玛丽亚的 评价等级最高
配对比较法
比较 对象
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
E 琼斯
被评价雇员姓名
A 阿特
B 玛丽亚
-
C 曲克
-
D 蒂恩
-
E 琼斯
-
+
-
+
+
+
+
-
+
+
-
+
-
+
-
-
+
在这里阿特的 评价等级最高
二、绩效考核中的误区
1.晕轮效应 2.逻辑错误 3.近期错误。 4.首因效应。 5.对比效应。 6.溢出效应。 7.宽大化倾向。 8.严格化倾向。 9.中心化倾向。
减少绩效考核中的错误应采取的措施
• 建立完善的绩效目标体系。 • 选择恰当的考核主体。 • 选择合适的考核方法。 • 对考核主体进行培训。
首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确 定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将 他们归入到不同的等级中去。
员工 总数
优秀(10%)
分布比例
良好(15%) 一般(50%) 较差(15%) 很差(10%)
100
10人
15人
50人
15人
10人
评级量表法
• 量表中列出需要考核的绩效指标，每个
• 缺点：
• 考核尺度是行为导向的。 • 考核者在尝试从量表中选择一种代表员工绩
效水平的行为时往往会有困难。 • 设计麻烦，仅适用于不太复杂的工作。
8
绩效 绩效指 项目 标
考核要点
评定等级
A
B
C
D
知
识 学 习
▪是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 ▪能否快速吸收并掌握新的理论和方法。
20
16
12
8
力
理 ▪能否准确理解上级的意图和指示，并在职权
解 范围内作出行动，制定出相应的工作计划。
判 ▪能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质 20 16 12
8
断 ，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作 力 宜地予以处理。
能力 开
20%
拓 ▪是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提
创 出新的工作方法。
20 16 12
8
新 ▪能否创造性地解决工作中的问题。
力
协 调 交 涉 力
▪能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对
方，有效地实现目标。
▪能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟
通
20
▪在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减
少摩擦。
16
12
8
行为锚定评价法(BARS)
是评级量表法与关键事件法的结合。每 一水平的绩效均用某一标准行为来加以界 定。步骤：
• 确定关键事件。 • 初步建立绩效考核要素。 • 重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。 • 确定各关键事件的考核等级。 • 建立最终的行为锚定评价表。
招聘人员行为锚定等级评价表
评定对象：企业招聘人员
评定维度：推销能力
7
招聘人员会严肃对待反对加入
的意见并努力反驳之
5
如果一位候选人只适合一种工
作岗位，那么招聘人员将努力
向其传达这样一种信息：这种
工作非常有意义
3
虽然候选人已经再三强调不会加
入该组织，招聘人员仍然坚持向
他提供一些相关资料
1
如果一位合适的候选人声称只 对某一岗位感兴趣，否则他不 会加入该组织，招聘人员此时 并不放弃，而是与其探讨并强 调其他岗位的良好发展前途 6
人物比较法
• 在考核之前，先选出一位员工，以他的各
方面表现为标准，对其他员工进行考核.
人物比较法示例
被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名：
档次
A
B
C
D
E
姓名
甲
乙
丙
丁
戊
注意：与基准员相比，在相应栏目中打“√”。 说明：A—更为优秀； B—比较优秀； C—相似； D—比较差； E—更差；
强制比例法
工作 态度 20%
协 作 性
▪是否主动协助上级、同时做好工作 ▪是否能保持与同事良好的合作关系
20 16 12
8
责 任 性
▪对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 ▪对上司是否有敷衍的现象
20 16 12
8
纪 律 性
▪是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 ▪是否能够保守公司的秘密与技术成果
20
16
12
个体排序法
• 把员工按照从好到坏的顺序进行排列，适用
于人数比较少的组织。
个体排序法示例
评价等级最高的雇员
1.
2. …… ……
9. 10.
11.
12.
…… ……
19. 20.
评价等级最低的雇员
配对比较法
• 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
比较 对象
A 阿特
B 玛丽亚
C 曲克
D 蒂恩
E 琼斯
当与一位应届毕业生交谈时， 招聘人员能说出同一学校已经 加入该组织的高年级学生 4
如果一位候选人犹豫不决，招聘 人员努力强调马上抉择的好处
2 当一位候选人陈述了一些不加入 该组织的理由后，招聘人员就放 弃努力
行为锚定评价法(BARS)优缺点
• 优点：
• 考核指标之间的独立性较高。 • 考核尺度更加精确。 • 具有良好的反馈功能。
指标分成不同等级，每个等级都对应一 个分数。
绩效 绩效指 项目 标
考核要点
评定等级
A
B
C
D
工作 业绩 60%
根据岗位特征和考核期间的工作计划制定
▪是否积极地学习业务、工作上所需要的知识
积 ▪对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如
极何
20 16 12
8
性 ▪是否主动承担一些额外任务
▪是否经常提出新的思路和合理化建议
（一）比较法
1.个体排序法 2.配对比较法 3.人物比较法 4.强制比例法
（二）量表法
将绩效考核的指标和标准制作成量表， 依此对员工的绩效进行考核。
• 优点：可以在不同部门之间进行考核结果的 横向比较；可以确切地知道员工到底在哪些 方面存在不足和问题。
• 缺点：开发量表的成本较高。
（二）量表法