公司业务流程梳理方法

一、流程帮助我们解决的问题

1、解决员工凭感觉做事

2、解决部门间、岗位间职责空白，边界划清

3、解决环节过多，效率低下问题

4、实现闭环、工作深入

5、找到关键节点，避免工作形式化

6、流程管事、实现端对端

二、流程梳理方法

1、找出部门内各模块工作中的关键节点、里程碑事件

2、梳理出关键节点、里程碑事件后，确定这些关键节点的前后顺序

3、形成流程图

4、对标准化流程进行优化

5、确定流程图

三、流程梳理原则

效率：快速反应、客户满意

瓶颈：突破、顺畅

增值：精减烦琐、去掉不必要环节

完整：无断点、空白点、失控点

四、注意事项

1、本次梳理是指业务流程梳理

2、为支持业务流程而出现的支持流程

3、本次流程以部门内及部门间工作衔接出现的流程

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设中流程梳理及优化探讨一、流程梳理及优化定义企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

公司专家管理制度流程(试行) 2(2)

精心整理冀东砂石骨料有限公司专家管理制度（试行）第一章总则第一条为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司（以下简称“公司”）技术责，其具体职责如下： 1.负责组织专家的选拔（推荐）、审定、发布； 2.负责组建、更新专家库； 3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。

第六条专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况，全面掌握公司和企业技术需求，制定相应的工作计划。第三章工作内容第七条专家的工作内容主要有：平。第八条专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求，根据需要从专家库中挑选适宜的专家，组成项目工作组。技术活动结束后，项目工作组整理活动内容和成果，形成书面材料，报专家管理办公室备案。

第九条企业在接受指导后，应根据项目工作组意见，结合企业实际情况，制定措施，并尽快落实。第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪，并在阶段性取得成效后，组织专家对企业进行评价，必要时，根据上次指导活动情况进行完善和补充。源。（三）掌握本专业技术理论，有丰富的工作经验和解决实际问题的能力；（四）具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力；

（五）在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务，并且具有中级或高级技师及以上职称；（六）大专及以上学历人员从事所属专业6年以上，中专学历人员从事所属专业10年以上；宽。专家的确定，应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取，经办人员必须及时通知到位。如有回避要求或缺席的，经办人应及时汇报专家管理办公室，并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。第十八条专家管理办公室应对专家的抽取过程，以及最终确定的专家名单进行书面记录。

制度体系梳理及优化工作方法

制度体系梳理及优化工作方法企业制度体系通常存在以下问题：其一，制度未实现归口管理，并建立相应的管理流程。其二，制度未建立统一的框架，层次不清，界面不明。由此，政出多门，制度之间难免冲突，与业务实际不符，或难以对业务开展提供指引。明确制度归口管理部门之后，制度体系梳理及优化可从以下五个步骤展开: 1.制度资料收集与分析。制度体系优化之初，需要对企业现行制度运行情况进行总结、分析，通过收集现行制度资料，包括管理制度、管理标准、程序文件、补充性管理规定、管理办法、作业细则、红头文件、通知等文件，提炼制度主体所界定管理、业务活动，备注制度与业务实际的适用性。 2.制度体系框架设计。制度是企业战略目标、盈利模式落地的载体之一，通过制度授权，使流程效率得以发挥。因此，制度体系框架设计首先需要根据组织、部门职能或流程分解，形成制度框架的横向分类；其次，根据制度对具体工作的作用，形成制度框架的纵向分级。例如，关于制度的横向分类，从企业领导决策管理、战略管理、顾客与市场管理、资源管理、生产运营管理、绩效管理等六大管理系统出发，项目组划分了决策管理、组织治理、战略管理、顾客关系管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、科技管理、相关方关系管理、安全管理、环境保护管理、绩效管理、知识管理等20个制度模

块。关于制度的纵向分级，项目组确定了管理制度、管理办法和实施细则三个层级，并根据制度规范管理事项的包含关系界定制度层级，明确了该制度在体系中的坐标，解决了仅仅以制度名称划分制度层级，以及所谓制度、规定、办法、细则等概念问题。 3.制度优化方案确定。根据制度体系优化建立统一制度的目标，制度优化从制度结构、制度内容、格式规范、制度管理等方面展开。制度结构方面，在前期制度资料收集、分析的基础上，将现行制度纳入制度体系框架中，判断各制度模块下框架是否完整、内容是否独立，确定制度新增、结构调整、制度废止等方案。制度内容方面，从现行制度与业务实际的适用性以及优化空间大小、制度执行主体以及权责是否明确，确定制度内容修订方案。格式规范方面，需要通过标准格式界定制度的关键要素，因此不同性质、各层级制度要素和表述规范都将明确界定。比如，项目组界定一级管理制度包含适用范围、规范性引用文件、术语、职责、程序活动、检查与考核、报告和记录、附录等八个要素，并将流程图与记录表单作为制度附件。制度管理方面，需明确制度建立、维护、检查与考核等管理流程。 4.制度优化编撰。根据以上四个方面制度优化方案，项目组制定了制度汇编目录、制度修订建议及制度格式模板，组织相关部门人员编撰相关制度，并

中小企业如何梳理内部工作流程

《中小企业如何梳理内部工作流程》潘皖江本期和大家来谈谈《中小企业如何梳理内部工作流程》这个话题。我们不少中小微企业老板很多都是做营销出身，都是一等一的营销高手，这在企业初创期非常重要。同时随着企业的不断发展与壮大，慢慢发现管理上的漏洞越来越多，销售额不断在增长，利润却没有同比例上升，有时候反而下降，公司内耗增加。从理践咨询已经服务过的这些行业中小企业来看，究其原因，很大一部分都是因为公司内部流程不清晰，岗位交叉模糊、责权不分、工作效率低下。因为没有流程，企业内部突发事情太多，老板每天都在“救火”，充当消防队长。实际上，只要是重复发生的事情都需要流程化操作，可以这么说，规范、标准、合理化的流程是企业日常工作开展的有效保障。那对于我们广大中小微企业来说，如何才能做好企业内部流程的梳理与执行呢？接下来，理践咨询结合这么多年的实操来和行业朋友们具体分享一些落地执行的系统方法，并举例介绍。一流程梳理的七大要素 1确定主控流程对应工作事项，首先需要梳理确定的是主要控制流程，并以流程图的方式展示，再配以流程各个节点的具体文字描述，做到“傻瓜式”说明，使执行部门或相关人员一目了然。 2拟定执行标准对照主控流程的相应节点，需要拟定具体的执行标准，按标准操作。 3细化附件表单根据流程节点以及执行标准，具体制定相应的附件表单，做到有据可依，有单可用。 4落实执行人对照流程的每个节点及相应附件表单，落实到人，量化执行。 5明确执行时间将落实到执行人的每一个流程动作明确具体的要求完成时间，保证流程的执行速度。 6确认检查人有执行，必然要检查，保障流程彻底有效执行。 7考核执行结果将最终的执行结果与流程中相关当事人绩效考核挂钩，赏罚分明。二流程梳理的三大关键点 1不能为了流程而流程，所有的流程都是为了管理而服务，管理最终又是为了公司的经营绩效而服务。 2流程不能断层，执行过程中出现断层需要有对应的备选方案或人员。 3流程是动态的，不是一成不变的，结合企业的实际情况，在执行过程中需要相应加以调整或完善。三案例分享（XXXX公司采购流程的梳理）

关于梳理日常管理业务流程的通知

关于梳理日常管理业务流程的通知矿属各单位、科室：根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下：一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。二、业务流程梳理原则（一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。（二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。（三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）

附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式）二〇一二年六月八日附件 1 OA系统二期开发业务流程图（参考样式）一、月报审批流程类（一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂）制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门（二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部）各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门二、结算审批类（三）名称：水电费结算审批流程（水电公司）抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程

客服部管理制度与工作流程(整理版)18036

客服部管理制度与流程目录一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)

一、总则 1.适用范围本管理办法适用于公司客服部 2.目的了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人．二、客服部内部管理制度（一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．

信息化流程梳理

一、提升项目管理能力的要求项目管理的核心目标，是按照企业的要求，在限定的时间、投资额和质量标准下，完成一个或多个建设项目。建设项目管理能力是完成此核心目标的主要成功因素。宝智建议通过强化互有关联的“人才、方法、技术”三个要素来持续提升项目管理能力。 a. “人才”是指组织架构、岗位职责、人员素质和企业文化等。 b. “方法”是指工作流程、规章制度、程序方法和绩效指标等。 c. “技术”是指操作软件、应用软件、系统硬件和网络技术等。 “人才”是三个要素中，企业的客观组成部分，可以通过培训指导来达到能力的要求；“技术”是工具，是协助企业管理人员及项目管理人员进行信息业务数据共享和利用的平台；而企业欲想提升项目管理能力，本质上就是要形成规范的项目业务管理流程。二、信息化的本质仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好整个企业庞大的网络规划和信息工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是我们要帮助企业解决的主要问题。使用计算机并不就等于信息化，信息化的关键是如何对业务流程中的信息流进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具，所以从本质上说，信息化的过程是依据系统化的规则对业务流程再造的过程。三、信息化和流程再造的密切关系合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。信息技术应该被视为业务流程再造的孵化器和加速器。业务流程再造不能过分地依赖IT，但也不能脱离IT。毕竟流程重组的核心还是流程，信息技术起到的只是辅助和加速作用。宝智坚思认为，严格意义上来说，信息技术只是流程再造设计必须考虑的一种因素，是当前流程体系再造的一种环境，但是这种因素和环境最终直接影响了流程设计的最终成果。因此，必须要把这样一种影响流程设计成果的因素，提前到进行流程设计前进行全面、充分的考虑，这就意味着，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，是当前重视信息的生产、传输和利用的信息经济时代下的企业进行流程再造必须考虑的因素。不管业务流程再造被何种词汇所包装，但万变不离其宗，在进行流程设计时要充分考虑两个方面：一是流程设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果；二是流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。基于以上对企业业务流程的分析和理解，宝智坚思将业务流程融入并紧密贯彻到Greata建设管理信息系统中。

郑州卷烟厂流程制度梳理和优化方案

郑州卷烟厂流程制度的梳理和优化方案一、目标建立科学规范、简洁高效的郑州卷烟厂流程体系，完善健全企业标准体系。二、原则 1、先梳理，后优化； 2、以流程梳理为切入点，将流程和制度进行匹配，进而梳理和优化制度； 3、分类分级优化流程； 4、根据二八原则，对核心流程识别并重点进行优化（需跨部门讨论）。三、操作步骤 1、成立项目组织项目组组长：范国民，副组长：袁致光，成员：各部门行政负责人，负责动员和对重大事项的决策。项目组下设日常工作组、三个专业小组和部门编写小组。日常工作组组长：袁致光，成员由企业管理部、人力资源部、咨询公司相关人员组成，负责项目的跟进与协调工作。大生产流程优化专业小组由生产管理部牵头，成员由质量管理部、质量监督监测站、设备管理部、物资供应部、原料部、市场营销服务站、三个车间行政负责人和相关人员组成，负责大生产相关业务流程的优化和评审。大政工流程优化专业小组由党委工作部牵头，成员由纪检监察部、审计部、厂工会、整顿督查办、离退休管理办公室行政负责人和相关人员组成，负责大政工、大监督相关业务流程的优化和评审。综合管理优化专业小组由企业管理部牵头，成员由办公室、人力资源部、财务部、安全保卫部行政负责人和相关人员组成，负责管理支持类相关业务流程的优化和评审。各部门编写小组，负责流程梳理阶段的流程识别工作。编写小组的组长由部门负责人担任，编写小组成员各安排一至二名员工，要求其对企业的运作比较熟悉。编写小组人数可根据流程数量来确定，首先预估小组负责编写的流程数量，再根据每人5条左右的标准分配（最好由流程执行人员负责编写相应的流程）。 2、方案培训

企业内部控制流程梳理与风险识别

企业内部控制流程梳理与风险识别主讲：赵玉梅目录一、认识内控流程二、认识风险识别三、如何建立与改进一、认识内控流程（一）案例——典型内控事件（二）内部控制的概念（三）内控问题及产生原因（一）案例——典型内控事件：安然公司(Enron Corporation)：原是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商。辉煌业绩：世界最大的能源公司，500强排名第7，曾被称为“美国最有创新精神的公司”。严重问题：（1）2001年末，安然宣布第三季度亏损6.4亿美元。美国证监会进行调查，发现该公司1997以来虚报利润5.8亿美元。（2）2001年末安然申请破产保护。在之前10个月内，公司因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利。（3）2006，安然主席及CEO被美国法院认定有罪，前创始人受多项指控，其中4项银行欺诈罪将导致最高120年监禁的判决；前CEO受19项指控最终判24年监禁；CFO也被判刑10年。（4）半年多时间，股市市值缩水2.5万亿美元；安然公司破产直接导致美国金融机构损失200亿美元。深层原因：（1）会计舞弊：通过财务作假和滥用会计方法，隐瞒亏损，掩盖债务和巨大的交易风险（1997以来虚报利润5.8亿美元），误导投资人以牟取私利。（2）业务集中：业务集中在“能源衍生品交易”，公司出现任何信用风险后，带来一连串灾难性后果，造成现金流困难。（3）恶性扩张：追求“管理创新”，自封“世界领先公司”，业务不断扩张，从天然气、电力业务，到风力、水力、投资、木材、广告、互联网宽带业务等，无所不包。风险事件的反思：（1）安然、世通、施乐、安达信等公司欺诈，会计造假丑闻使投资大众遭受巨大的损失。（2）中航油（新加坡）违规操作被判刑并罚款，巴林银行由于私自交易被1英镑价格交易。（3）在2000年至2002年期间，由于在美国发生的涉及巨型公司财务丑闻，导致资本市场损失了7万亿美金的市值。（4）诚信危机震撼着美国及国际社会，美国企业的假账丑闻一时间成为全球舆论的焦点。强化内部控制是有效防范风险的重要手段：（1）知名企业失败案例与内部控制缺陷密切相关；（2）内部控制能够做到事前防范，及时发现苗头并予以补救。（二）内部控制的概念内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

关于各部门梳理业务流程制度的通知

保密性■一般□机密□绝密时效性■一般□紧急□特急北京掌众金融信息服务有限公司关于各部门梳理业务流程制度的通知公司目前处于急速发展时期，各项制度的建立均需要各部门的相互配合。为保证各部门员工明确职责、高效完成当前日常工作，同时为公司整体内控制度的完善奠定基础，现需要各部门自行梳理当前的业务流程或工作手册，梳理的模块和要点大纲包括：一、部门内工作概述 1、部门内岗位设置及其职责描述各部门的工作岗位应按职能进行划分和设置，每个岗位都应有明确的职责描述。 2、部门主要业务或日常工作流各部门梳理当前的主要业务或日常工作流，即主要的业务内容、项目模块、处理的流程类型等，并对工作流的大致周期做简要说明。二、流程说明或内部工作指导 3、正常流程说明以具体业务类型或工作流为单元，各部门对每个业务类型或工作流内每个环节、每个岗位的处理标准、处理方法、职务责任和相关凭证流转存档等进行详细说明。具体包括：（1）业务来源：该业务是否因为与外部单位的合作需求而发起；工作流是否由其他部门转入；日常岗位需求而发起申请；其他情况。（2）对每个工作流，应对发起人的岗位信息、发起条件（相关资料和手续的要求标准）做明确说明。后续每个处理环节涉及本部门岗位的，具体处理标准、操作方法都应详细说明，直至该工作流在本部门结束或者转至其他部门为止；处理过程中转入其他部门的工作流，应明确工作对接人和跟进反馈的要求。工作流中的凭证应有相应的存储和管理方式。（3）涉及与外部单位合作的工作流，除明确对方应提供的资质和手续标准外，在对合作单位进行对接、培训、合作、管理、费用支付等环节都应有明确的岗位和流程操作说明。 4、非正常流程说明针对当前工作中突发的工作流，如合作单位无法按我司要求提供资料、合作过程中合作单位有特殊需求，相应部门应有相应的报备、审核或处理方案。

企业信息化建设流程梳理思路

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公司制度及流程梳理

北京格琳视觉公司组织结构 1、设计原则：以产品和服务为中心组织结构，以及围绕执行流行化管理的可操作性来设计 2、特点：部门之间是平行关系，部门权利独立性强，但必须进行紧密的协作；流程化管理下效率会比较高；层级少，执行通路简单，上传下达更容易； 3、公司总结构图董事长兼总经理（吴）（于）（于）（于）（吴）（吴）（吴） 4、产品制作部组织结构图 1项目组长（兼搭配师）2项目组长（兼搭配师）3项目组长（兼搭配师）摄影师、摄影助理、化妆师、质检员、美工同1 同1 5、市场销售部组织结构图销售主管（迟）执行专员外联专员（李）线上销售专员（李）线下销售专员（迟）客户关系维护专员（迟）

6、财务部组织结构图财务部主管（于） 7、人事部组织结构图员工关系包括：劳动合同、入职、试用期转正、考勤、休假、档案、奖惩、离职北京格琳视觉岗位职责和职位说明（草案初稿）【前言】岗位职责，是指宏观粗线条描述岗位职能内容；职能说明，是进一步将岗位职责分解到具体动作的精细化叙述；本草案是初步框架结构性阐述，所有“职能说明”均是初步整理，大部分具体实用内容要根据后续公司流程确定后，每个流程节点都会安排负责人跟进和负责，然后相应补充在下面的职能说明里。也就是说，合体的岗位职责，必须建立在自己公司流程管理确定的基础上，才能实现无缝对接。需要审议的内容主要包括： 1、公司职能部门的结构、各部门负责人的主要业务方向 2、优化该草案的流程 3、除了岗位职责和职位说明，需要补充的内容有哪些？如行为准则、任职要求（参考附件的管理模板或者其他适合的） 4、以下岗位说明的细节部分，随着以后流程的确立，应该会有很多需要修改和变动的地方，这次主要审议岗位职责部分以下都是部门负责人岗位职责和职位说明：一、运营部负责人：（吴）（一）岗位职责： 1、战略规划：全面负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，制定公司战略规划及制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 2、内控管理：负责日常运作相关的制度体系、业务流程、业务计划，健全公司各项制度，完善公司运营管理，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；协调各部门的工作。 3、召集和组织、主持股东会会议，对公司重大事项组织决议（二）职能说明

(整理)公司工作流程

公司相关岗位工作流程 [一]出差程序出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案 [二]出入库程序 1、入库程序 1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量及质检员验收的合格凭证才能开据入库单，没有合格凭证的，必须要有相关的文字说明并附在物品上入库，入库之后，把票据送到会计那。 2、出库程序 1)、材料出库程序（1）、主管填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、库房管理员收好出库单，完成出库程序。（3）、所有原材料，成品，出库必须到销售科开票，否则不能出公司。 [三]盖章程序 1. 申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。 2、行政主管审核后盖章。 3、对《盖章登记表》进行存档。 [四]借款程序各科目借款程序 1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。 2)、借款人将借据报主管领导审批。 3)、借款人将借据报财务部主管审批。 4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。 [五]发票申领、收款程序 1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。 2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。 3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务，或现钱收款业务（原则上不允许销售员或司机收现金）。 4. 申领人将支票或现金交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。 5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。 6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

1流程概述 1.1流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本，优化资源配置; 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、

文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机制？随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久而久之，制度和成两皮。各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的

流程梳理方法

流程梳理方法首先，我们重温下流程的定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换为明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。根据流程的定义我们可以获取四点信息：流程是业务流的一种直观的体现，是优秀实践经验的总结和固化，流程通过不断的重复执行可以使得不同团队在执行流程时能够获得成功的可复制性；业务活动是相互关联的，是要围绕流程目标创造价值的，没有创造价值的活动就是冗余的；业务流各作业活动的输出是数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档资料等），数据是信息的载体，要想获取准确的信息，就要求数据一定是准确的，理想的境界是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足下游业务环节的质量要求；客户不单指终端的客户，对于流程与流程之间，下游流程就是上游流程的客户。明确流程定义后，就要到对流程进行设计与开发了。流程的开发管理是一套独立的流程，会被其他流程所调用。例如流程开发管理流程会被项目管理流程所调用，因为项目的最终达成要落实在流程的变化上，项目需要什么业务能力，就要建立与之适配的流程加以固化。当然，流程开发管理流程同项目管理流程一样，也要经过需求分析及开发、集成验证、试点、推行几个阶段。以下将针对流程需求分析及流程开发具体方法、步骤进行详细展开说明。一、业务需求分析流程开发的第一步，先要对业务需求进行全面分析，识别出最完整的业务流，目的是确保业务需求定义完整、清晰，且能够平衡和调和不同业务的需求差异，并可以将所有业务活动及场景全面覆盖，为方案设计和试点确认提供基础。需求分析共计分为四个步骤：定边界、识活动、识场景、理规格。 1、定边界在对流程需求进行分析时要考虑到业务目的，并结合流程架构说明识别业务的上下游关系、输入输出和业务环境依赖。华为一期外贸产研销流程规划项目已经输出顾家L1-L3顶层架构设计，在进行需求分析时，要考虑到已有的流程架构，结合流程架构卡的边界，明确流程设计的边界，原则上不能出现流程断点、流程重复等情况，保证流程之间接口清晰。

新编整理公司规章制度审批流程

公司规章制度审批流程篇一：公司文件下发管理制度与程序江淮建设股份有限公司文件下发管理制度与程序一、目的为进一步完善公司文件管理，让公司文件的下发更加规范、合理，从而提高公司下发文件的质量和提升下发文件的效率，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司各部门的文件下发工作。三、管理责任 1、综合办是公司文件的统一管理部门，主管本公司并负责指导各部门的文件下发工作。 2、公司各部门在文件管理中必须严格执行公司相关保密规定，确保公司信息安全。四、发文规则 1、公司文件的下发由相关部门起草，未涉及跨部门事项的文件，归各部门管理，由部门经理及分管领导审核后，呈交总经理审阅批准之后生效；涉及跨部门事项的文件，发文部门起草后，应先征求相关部门意见，并经相关分管领导审核后，呈交总经理审阅批准后生效。 2、综合办设立专门人员对公司文号及发文格式进行管理。批准生效后的文件原件及电子档备份由综合办存档，并统一编制文号，最后将修订好的电子文档或书面文档发至相关部门，并保存发文记录。

五、文件格式 1、文件一律采用A4或B5型号的纸张打印，页面边距按标准版面。 2、主标题（又称一级标题）为二号宋体（加粗）；二级标题为三号黑体；三级标题为三号宋体加粗；正文均为三号宋体。 3、所有正式的下发文件要求统一编号，各部门代字如下：副总办江总字综合办公室江办字工程部江工字市场经营部江市字财务部江财字人力资源部江人字六、文件的校正程序先由相关出台文件的责任部门起草，综合办负责初步编制文件，公司文件若需修改，由相关部门提出书面意见，经相关领导审阅批准后，由综合办按规范进行修改。修改之后的文件经综合办统一以电子文档或书面形式发往相关部门。无保留价值的原书面文件需送还综合办，由综合办统一销七、文件审批程序 1、公司的文件采取逐级审批的程序，应将拟制的文件报送直接上级审核。 2、公司领导审批后，再由综合办统一发放至相关部门。 3、文件审核（批）的重点是：是否需要行文；是否符合公司的规章制度；是否应与有关部门协商、会签；文种使用、公文格式、文字表述是否符合本制度规定等。

企业流程梳理方法

企业流程梳理方法 ——摘自《公司开了，你该这样管理》作者：张国祥流程梳理方法流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。流程是战略实现的管道。企业战略确定之后，就会进行目标分解和任务分配。将目标分解到各个部门、将工作任务划分到岗位的过程就是流程，各岗位相互配合完成任务的过程也是流程。目标分解产生组织架构（一级流程），工作分配产生岗位设置（二级流程），每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的三级、四级流程。三级流程是对企业组织运行基本事务工作管理职责的逻辑划分，具体工作如何做就是四级流程。战略就是通过流程的逐级细分来实现的。流程分析如果离开了组织架构的梳理和岗位设置的检讨，比如机构有重叠，岗位有空白，那么流程设计就无法继续。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同；研究表明：一般企业三级流程的数量在七十至一百个之间；不同的企业即便流程名称相同，其内容也不尽相同。三级流程确定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作；一个企业的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的企业四级流程过万也属正常。那么企业现有流程能否保证战略落地？是否简洁有效又如何判断呢？判断标准只能是与企业战略的关联度。脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略目标的流程才可能成为高效流程。不管企业是否进行过流程设计，企业做事的流程都是客观存在的。企业已有的流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断、改进。因此，我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。梳理企业现有流程对于流程管理专家而言，就是给企业进行CT扫描，何处病变、何处梗阻一清二楚。企业管理人员学会此法，对改善企业管理一定大有裨益。流程分析的初步结果就是梳理出企业的流程目录体系，将企业三级流程目录、四级流程目录一一呈现。流程梳理中发现的问题就是企业流程优化要解决的重点。

公司流程制度梳理方案

人力资源部制度梳理方案概述：对于公司各部门流程不固定，制度不完善的现象，经相关人员多次研究并报公司领导批准，将组织公司各部门对其涵盖的所有流程和制度进行一次深入的梳理整改，并对存在问题的流程制度进行改正，使得公司内部运营更加清晰有效，减少公司在经营过程中的劳动降效。目标与成果公司内部所有的流程、制度全部固化，制作出《**公司流程、制度章程》；对存在问题的流程、制度找到相关责任人进行沟通、确认实施；建立数据库三级体系，提升原始数据的准确性；个人职位的梳理，制作出个人职业手册，从而使员工责任明确，提升工作效率并降低员工成本。操作原则任何一个职业人员所做的任何一件事情都将有制度对其进行监督，有流程对其进行引导，有操作手册对其工作进行帮助。工作方案 1 小组成员绩效管理部、综合办；各部门主任及内勤，部门各职位业务人员若干名。 2 调查研究深入部门，与业务岗位人员进行深入交流学习，了解其例行工作的内容和工作过程中是否存有流程、制度不完善现象。 3 建立健全制度流程在充分了解员工工作的基础上，制定出本业务人员所涉及到的流程、制度（对之前无或不准确的制度流程进行改正、补充）。帮助其制定《职业操作手册》。 4 部门顺序先业务部门，后职能部门 5 建立数据库三级体系后另附件说明如何建立数据库三级体系

6 编制《**公司流程与制度章程》将各部门已有或新制定的流程与规章制度汇总到一起，编制成公司的章程以供查阅。 7 时间基础数据与例行工作的整理，因其第一次尝试必将困难很大，预计所需时间为全年，编制完成《章程》。附件数据库建立方法与内容一、数据库建立完善的重要性 1、基础数据的良好维护是公司高效运转的保障职能部门运转的能量有些是为了直接或是间接地生成数据。没有良好数据收集、维护流程体系不管其如何的努力也都将是事倍功半。部门扯皮的事情、数据错误翻查占用了这个公司大量的人力、物力。这些事件反而降低了公司运营效率。 2、导出的数据不能反映出真正的公司经营水平基础数据收集的不完善，维护数据的不专业会动摇上层数据的准确性，数据不会正确的反应真正的公司经营情况。很多情况会倒查出数据的问题，有时会为了寻找某一数据导出的错误，去让基础数据的提供者重新翻阅大量的数据表单，这完全是因为数据收集的不全面，或是没有维护完全。相类似的公司运转降效使我们明白，建立一个快速反应，节奏干净需要用最直接的方法-----建立《数据库》二、建立数据生成的三个层次：１、基础数据的提供者（一级数据维护员，以下简称一级数据员）：原始数据的积累者是数据的生成者，更不可小却的是由于人员素质参差不齐或是公司的规定没有细化使得数据大部分问题也出于此。２、部门内部的内勤或是接收基础数据作出报表的一方（二级数据维护员，以下简称二级数据员）：二级数据员主要是把基础数据提供者所提供出的数据进行有效地运算与统计，形成报表与台账。此时的报表与台账十分的重要，也就是说二级数据员是公司数据库的构建者，对公司数据库尤为的重要。主要表现为１/数据的不可重复性，数据需妥善保管：一级数据员所提供的数据有可能只有一份或是数据的表现期很短，也许下一刻可能就不会再出现或是需要浪费很大的人力物力才可以再次取得。２/检查一级数据员所提供数据的准确性：对于一级数据员所提供的数据，二级数据员进行计算与统计时应可凭经验（数据库类似数据）与

公司6S管理制度流程51382.docx

精心整理公司 6S 管理制度 1.目的：为了进一步提升公司全体员工的工作质量和工作效率，营造舒适、有序、高效的生产和办公管理环境，有效促进企业标准化、规范化、严格化的6S 管理模式，特制定本制度。 2.适用范围：本制度适用于公司办公楼各部门、生产车间、仓库和厂房区域，各驻外办公区请参照执行。 3.定义： 3.1 “6S ”即整理（SEIRI ）、整顿（ SEITON ）、清洁（ SEIKETSU ）、清扫（ SEISO ）、素养（SHITSUKE ）、安全（ SECURITY ）六个项目。序号标准定义目的 1整理抛弃不需要东西，工作场所除了要用的东西外，一切将“空间”腾出来使用都不放置。 2 所有的东西都有名和家、 30 秒内可以找到，要的东整顿西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。不浪费“时间”找东西。 3清扫个人清洁责任的划分，清除辖区内的脏污，并防止污消除“脏污”，保持辖区干净、明亮，令人心染的发生。情愉快。 4将上面 3S 实施的做法制度化、规范化、维持其成果。通过制度来维持成果，提升公司形象，加强团清洁队精神。 5 提升“人的品质”，加强竞争力，成为对任何素养履行个人职责，人人依规定行事，养成良好的习惯。工作都持认真态度的人。 6安全保持健康的身心，防止安全事故发生。高效率工作，减少不必要的意外事件。 4.职责： 4.16S 管理工作推行领导小组，负责6S 管理工作的整体推行规划,组织制定、落实公司 6S 管理推行工作任务和目标。组长：总经理组员：各部门负责人 4.26S 执行小组， 6S 执行小组，负责在公司范围内推行6S 管理活动，并对执行过程进行监督和控制。组长：人力行政经理组员：人力行政部6S 专员、各部门兼职信息员