OKR目标管理培训课程

。。。
。。。
OKR与KPI有什么区别？
OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，而是员工实现主动对团队总体目标（战略） 思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性管理工具。
OKR
KPI
同 前提
定义 假设 指标产生 不 同 实质
关注点
导向性
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理 工具及方法
员工具有强烈意愿实现个人目标
个人制定，与上（下）级动态修正
管理方法（我要做的事）
结果与过程并重，目的不在于考核团队及其 成员，而是用于自我提示目标及目标完成质 量（内在驱动）
最终成果导向性
是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细化 为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 员工需要外部力量推动以实现个人目标 自上而下分解目标 绩效考核工具（要我做的事）
重结果，轻过程，通过财务性及非财务性指标，建立目标 考核指标推动业务前进（外在驱动）
过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效益）
2
OKR落地实施
OKR落地全流程
OKR落地全流程（部分详说 ） OKR落地的关键
OKR计划与考评表
OKR落地全流程
建立团队
周期运行
实施规划
组织建立
管理层变革决定
建立周期
批判思维
组织制定目标是以团队能力为限还是以组织 需要为准呢？市场一个月做3场线下活动是 因为团队只有2个人，还是组织需要每月组 织3场？这种高标准，严要求的追问，背后 就是批判思维。
什么样的企业适合OKR
约翰杜尔说，OKR是瑞士军刀，适用于任何环境。
企业面对的问题
应用OKR之后的效果
• 战略难以落地被有效执行
• 部门筒仓效应严重，相互对立
• 各层级之间的沟通得到加强，员工清楚公司的目标
• 工作属于非结果导向，缺少明确的标准
• 员工与公司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司
• 审批流程模式笨重复杂
• 长期一同成长发展的伙伴
• 业务难以突破创新
• 员工在工作时并不会因为考核而束手束脚，而是以
• 以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效提升 • 目标为导向努力取得更具突破性的反馈
深层看，OKR是企业文化的塑造。OKR塑 造的文化特点包括创新，自发，驱动，参 与，协同，公开透明，包容与批判。 一个是OKR本身的认知和应用；另一个是 OKR价值的认知与文化语言习惯的养成。
以正确的方式落地 在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有
走好，不仅不能塑造文化，反而会起到反 作用，比如把OKR用成KPI，导致员工反 感。
• 公司战略能够更有效地被执行
• 员工与部门的工作目标感不清晰
• 目标过程体系能够更加敏捷，灵活，适应环境变化
• 员工缺乏创造力与主动性
• 全体员工及时了解目标进度
• 部门/个人出色却难以对公司做出良好的贡献 • 从目标到行动更加聚焦，力出一孔，厚积薄发
• 工作反馈不及时，难以把控目标进度
• 员工从“要我做”到“我要做”积极主动为公司做贡献
OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得德鲁克 注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，于 是在其著作《管理的实践》中，首次提出了“目标管理与自我 控制”这一管理哲学，其精髓在于用目标实现知识工作者的自 我管理。
OKR的基本结构
O
Objectives
目标
我们希望实现什么？
K
R
30
点击率1600人
32
推出备选6款。
60
5款蛋糕销售量达到6万元。 75 100
40 67.5
3
注意事项
OKR目标制定的5规范 OKR关键结果制定的4条规范 什么样的工作适合用OKR？ 什么样的员工适合用OKR？
OKR目标制定的5条规范
目标要明确方向并且鼓舞人心。 好的目标能让人聚焦到重要的方向上，并且能激励团队的斗志，把团队凝聚成为一股往一 个地方使 劲的力量。 目标要有时间期限。 目标要有明确的截止时间，可以是一个月或者一个季度，不要大于一年。 由独立的团队来执行目标。 某个团队的目标要完全属于这个团队，如果目标完成不了，那一定是这个团队的责任，而不能出现“ 这和别的团队没有做好有关系”这种借口。 要确保目标足够聚焦。 这一点非常重要，是决定OKR能不能实施成功的关键，因为设置多个目标会导致团队的精力和资源分 散，从而造成OKR执行失败。 目标要有足够的挑战性和可衡量。 有挑战的目标才能激发团队的斗志，如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好目标。 同时，目标要可衡量，要让大家觉得这个目标不是空谈，有实现的可能。
可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是 关键结果。”
可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去 达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。
推动正确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家 公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主 动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。在设定kr时，花点时间为团队考虑如何避免负面影响， 并在存在风险的情况下，确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中，他们在呼叫处理时效考核 的同时增加一个客户满意度考核——如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响 ，那么他们就不会那么肆无忌惮了。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典 型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今 的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部 变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领 先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作 （从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
业，不是已经在实行OKR，就是在准备实
行的路上。
OKR作为信息分享机制，战略效率工具， 创意择优体系，协作促进方法和绩效驱动
2
机制，具有灵活相应环境，目标导向，适
应组织变革趋势，落地战略优化，激发创
新，构建扁平化网络促进团队协作等优点，
是“驱动人以正确的方式做事”的底层，
是组织必备的管理引擎。
3
认知、应用与时间成本 OKR从表面看，是一套运营管理机制；往
Key Results
关键结果
我们向目标前进里多远
OKR的设定
举例
假如你是公司公关部经理，你们需要举办一场发布会，应该如何设定OKR呢？
目标
O（目标）设为：我们要为公司XX产品举办一场成功的发布会。
关键 结果
KR（关键结果1）设为：75%的现场观众表示愿意试用产品并提供体验反馈。 KR（关键结果2）设为：来着全国排名前二十的大城市的渠道商希望在一周内启动合作。 KR（关键结果3）设为：发布会后3天内，微信公众号的关注量提升200%。
OKR的价值
以终为始
在着手开展一项工作之前，需要明确 一个终点或结果。 比如我们要新开一个微信公众号，首 先需要确定两个月以后这个公众号有 多少关注量。
OKR通过三 种思维的训练来 激活组织，最终 实现OKR的底层 价值--管理变革。
公开透明
让公司所有人有机会看到目标和进度，这才 有后续的无限可能，单仅仅是目标好进度公 示出来只是第一步，OKR公开透明的思维更 重要的意义体现在后续的沟通上。
什么样的工作适合用OKR？
将工作分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台， 电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型 工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
认知同一
工具应用 实施细则制定
草案制定
全员宣贯
周会更新
中期评审
梳理MVS
周期评分复盘
OKR落地全流程（部分详说）
梳理MVS
MVS即使命（Misson）、愿景（Vision）与战略（Strategy）。目标制定是一个“以终为始”的过程， 只有先明确终点，才能根据当前位置确定先到哪儿。
战略
周期目标1
周期目标2
OKR落地全流程（部分详说）
周会更新
OKR需要定期更新以明确目标进度，交流信息，从而保证及时沟通，促进团队不断推进项目，使目 标达成。周会的主要工作包括以下几点：
更新每周关键结果（KR）的最新进度； 跟进每周目标（O）的达成情况； 同步最新相关信息； 庆祝已取得的进展； 对产值、异常情况进行客观评估与分析； 就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案； 聚焦达成OKR应完成的关键事项。
OKR计划与考评表
计划表
序号 目标（O）
关键成果（KRs）
4月，达到10万元。
1
本季度总销 售额达到40
5月，达到14万元。
万元
6月，达到16万元。
考评表
KR权重 O分值
KR完成
KR得分 O得分
20% 30% 50%
4月底8万元
100 5月底8万元 6月底10万元
80 57 62.5
64.3
4-6月不低于5000人的促销广告点击率。30%
年度目标
起点
使命
MVS与周期OKR
愿景 终点