企业战略回归之路
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
企业回归政策方案
企业回归政策方案背景随着全球化和资本自由流动，企业的跨国化和多元化趋势日益明显，一些企业为了获得更多的市场份额和利润，选择把业务转移到国外。
然而，随着国家政策的变化和市场环境的不确定性，一些企业开始考虑回归本土市场。
相关政策为了引导企业回归本土市场，国家出台了相关政策。
例如，《外商投资产业指导目录（2019版）》中加大了对外资企业回归本土市场的鼓励力度，为回归企业提供了税收优惠措施和其他支持政策；《关于再制造产业发展的指导意见》提出，支持搬迁回归企业，帮助其提高生产能力和再制造水平；《关于推进跨境电子商务健康发展的若干意见》提出，建立回归清单和回归服务平台，引导回归企业参与跨境电商。
企业回归政策方案制定回归计划企业需要明确回归的目标市场、产品定位和营销策略。
制定回归计划时，要考虑市场环境、竞争情况、政策支持等因素。
要与当地政府和行业协会联系，了解市场和政策情况。
申请相关政策扶持企业可以申请国家出台的税收优惠、财政补贴、咨询服务和人才培训等政策扶持。
还可以向银行申请贷款和担保，帮助企业扩大生产规模和提高竞争力。
优化供应链和生产体系回归企业需要重新组建供应链与生产体系，降低成本、提高效率。
要通过优化流程和资源配置，降低运营成本，提高市场反应速度。
建立品牌形象和客户关系回归企业需要加大品牌营销和客户关系维护，增加品牌知名度和客户忠诚度。
通过营销活动、新媒体推广和客户反馈，建立良好的品牌形象和客户口碑。
总结企业回归需要制定可行的计划和策略，申请政策扶持，优化供应链和生产体系，建立品牌形象和客户关系。
需要与政府、协会和市场进行紧密合作，共同推动企业回归发展。
企业回归政策方案
企业回归政策方案背景介绍2020年新冠疫情爆发以来，全球范围内的经济和社会生活都受到了前所未有的冲击。
许多企业在疫情期间面临了严重的困境，包括订单下降，财务压力增加等问题。
为了应对疫情带来的挑战，许多企业不得不缩减规模、停产或者倒闭。
然而随着疫情得到有效控制，各国逐渐开放经济活动，这为企业回归提供了机会。
而如何回归是每个企业需要面对的问题。
企业回归政策1. 支持政策政府部门应支持企业回归，为企业提供更多的便利和优惠。
例如提供税收减免、资金扶持、市场拓展支持等方面，帮助企业降低回归成本，扩大回归规模。
另外，政府部门也可以通过好的产业政策，鼓励企业在技术研发、人才引进等方面进行投入。
2. 人才支持企业回归需要大量的人才，这是企业高质量发展的基础。
政府应通过引导高层次人才回归、提高人才引进的吸引力、加强人才培训等方面提供支持。
另外，政府也可以鼓励高校和科研机构与企业紧密合作，创新机制，促进优秀人才回流。
3. 市场优化政府应该以开放的心态，提供更加公平竞争的市场环境，降低市场准入门槛，让企业在回归中能够享受到更加公正的市场。
同时，还要建立健全的服务机制，简化营商环境，增强企业发展信心。
企业自我回归除了地方政府需要提供支持之外，企业在回归时也应该进行自我审视，为自己的发展制定合理的规划。
1. 调整生产结构企业在疫情期间会面临订单的萎缩和现金流的压力，出现资金链断裂等问题。
因此，需要调整生产结构，拓宽产品线，增加产品的差异化、专业化，提高核心竞争力。
同时，还需要考虑降本增效，提高生产效率，降低成本。
2. 强化品牌建设企业回归需要向消费者证明企业的品牌价值和产品质量。
因此，需要进行有针对性的品牌战略规划和品牌营销，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌忠诚度。
3. 技术创新企业在回归的过程中应该注重技术创新，提高自身技术能力和PPP（产品、品牌、渠道）营销能力。
通过技术创新，提升企业竞争力，提升产品的市场占有率。
结论企业回归是一个复杂的问题，需要地方政府和企业共同努力。
企业回归政策方案
企业回归政策方案随着新冠疫情的全球爆发和国家政策的多次变化，一些企业在疫情期间选择了离开国内市场，寻求其他国家的商机。
然而，随着国内疫情的逐渐得到控制和一些政策的出台，这些企业重新回到国内市场，成为了一些投资人关注的焦点。
由于疫情给企业带来了不确定性，为了使企业回归能够更加顺利，政策的支持也变得尤为重要。
一、政策背景2020年初，中国爆发了新冠肺炎疫情，给全国经济带来了很大的影响。
各级政府陆续出台了多项支持企业复工复产的政策，通过纾困、减税等方式来应对疫情对经济产生的冲击。
到了2021年，疫情逐渐得到控制，政府也开始考虑如何回归正常的经济发展轨道，其中就包括吸引回国的投资、人才和企业。
二、政策措施1. 税收优惠为了吸引企业回归，政府可以通过税收优惠等方式来支持企业。
对于主营业务位于国内的企业，可给予一定的税收减免或补贴，比如减少所得税和增值税的税率，降低企业的经营成本。
2. 财政资金支持政府可以通过向企业提供资金支持来鼓励企业回归。
比如，可以设立专项资金，用于支持企业重新建设生产线和设备更新升级。
此外，还可以通过放宽融资政策、提高贷款比例等方式来为企业提供资金支持。
3. 人才政策企业在回归国内市场时，需要吸引到一些高素质的人才来为企业发展提供支持。
政府可以出台一些人才政策，为企业提供专门的人才招聘渠道和人才评估机制，也可以鼓励高素质人才前往国外开展研究和学习，并提供相应的资金和支持。
4. 国际化服务政府可以为回归的企业提供国际化服务，即为企业提供诸如海外投资咨询、国际市场拓展和跨国业务培训等方面的支持，帮助企业更好地适应国内市场的需求。
这也是一些企业在疫情期间选择出海或在海外寻求机会时期待的政策支持。
三、案例分析今年初，富士康科技集团宣布计划在美国、欧洲等地增加投资，实现全球市场的扩张。
但随着新冠疫情的爆发和国际环境的危机感加深，富士康考虑调整策略，放弃出海计划并将更多的投资转向国内市场。
政府也为此出台了一系列的支持政策，引导富士康在国内市场实现新的布局。
企业回归政策方案
企业回归政策方案随着全球化的加速和竞争的增加，越来越多的企业开始考虑将生产和服务外包到低成本国家。
然而，随着国内外政治和经济形势的变化，某些企业可能需要回归本地市场。
本文将介绍企业回归政策方案。
1. 确定回归目标企业回归政策的第一步是确定回归目标。
企业可以考虑以下因素：•市场规模和增长潜力•供应链和物流成本•人力资源和劳动力成本•生产设备和技术确定回归目标将有助于企业制定相应的政策和战略。
2. 开展市场调研企业需要开展详细的市场调研，以了解本地市场的需求和竞争环境。
市场调研应包括以下内容：•潜在客户的需求和购买决策过程•竞争对手和他们的市场份额•环境法规和政策制度•当地人力资源和技术水平市场调研的结果将有助于企业设计和实施有效的市场营销策略。
3. 制定适当的政策和计划根据回归目标和市场调研结果，企业应制定适当的政策和计划。
这些政策和计划可能包括：•营销策略•供应链管理•税收政策•人力资源管理•技术管理和知识产权保护这些政策和计划应该与当地市场环境相适应，并确保企业在回归过程中取得成功。
4. 寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是企业回归成功的关键。
企业可以寻找当地的合作伙伴，与他们建立合作关系，共同推进营销和销售。
合作伙伴还可以提供当地市场和政策的深入了解，并为企业提供必要的支持和指导。
5. 持续改进企业回归过程中应持续改进，以确保企业在本地市场上取得长期成功。
随着时间的推移，市场需要和政策环境可能发生变化，企业需要相应调整其政策和计划。
结论企业回归是一个有挑战性的过程，需要企业充分准备和规划。
本文提供了企业回归政策方案的概述，企业可以根据自身需求和市场情况进行相应的制定和实施。
四层级战略重塑企业战略体系
四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。
随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。
在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。
第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。
在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。
这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。
企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。
第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。
这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。
业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。
第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。
这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。
功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。
第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。
在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。
这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。
个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。
通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。
每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。
同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。
重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。
只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。
战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。
企业总部回归方案
企业总部回归方案引言随着全球化的发展，许多企业在战略规划和业务发展中采取了分散化管理的方式。
这意味着企业总部与分支机构分离，工作流程不协调，在决策执行效率、内部沟通和资源利用方面存在困难。
为了解决这些问题，制定一个有效的企业总部回归方案显得非常重要。
本文将介绍企业总部回归方案的背景、目标和实施步骤。
背景企业总部与分支机构分离的模式在过去几十年发展起来，主要是为了适应全球化市场的需求。
这种模式在初期带来了一定的好处，例如降低成本、提高生产效率、拓展市场等。
然而，随着企业的发展和业务的复杂化，分散化管理带来了新的挑战。
例如，分支机构之间的协调和沟通成为了问题，不同地区的市场变化无法及时反应到总部决策中，资源利用不合理等。
目标企业总部回归方案的目标是实现总部与分支机构的高效协同工作，提升企业的竞争力和灵活性。
具体目标包括： 1. 加强总部对分支机构的统一和管理：通过调整组织结构和流程，加强总部对分支机构的指导和管理，确保分支机构的行动符合企业整体战略。
2. 提高决策执行效率：建立信息共享和沟通机制，实现决策的快速传达和执行，避免决策在分支机构中的反复推翻或变更。
3. 优化资源利用：通过重新评估资源配置和调整，实现资源的合理利用和共享，避免重复投资和浪费。
4. 加强内部沟通和团队合作：建立跨地区、跨部门的沟通渠道和团队合作机制，促进信息共享、知识共享和资源共享，提高团队协作效率。
实施步骤第一步：制定回归方案1.分析企业总部与分支机构目前的问题和挑战。
2.确定回归方案的目标和关键要素。
3.制定回归方案的具体策略和措施。
第二步：调整组织结构和流程1.重新评估企业总部与分支机构的组织结构，确保其能够更好地支持总部回归方案的实施。
2.优化工作流程，减少决策环节，提高决策执行效率。
第三步：建立信息共享和沟通机制1.建立信息共享平台，确保总部和分支机构之间的信息传递及时、准确。
2.定期组织视频会议、电话会议等形式的沟通，促进总部和分支机构之间的交流和协作。
企业回归政策方案
企业回归政策方案随着全球化的加速和经济环境的不断变化，企业的国际化战略比以往任何时候都更为重要。
但是，一些企业可能发现自己在国际市场上失利，或者是更愿意将重点放在本地市场上。
在这种情况下，企业回归政策就成为了一个受关注的选项。
什么是企业回归政策？企业回归政策是指企业将其业务重心重新放在其本国市场上的一项战略。
在全球化的背景下，许多企业为了扩大业务和增加利润，选择进军更广泛的国际市场。
但是，随着竞争加剧、成本上升、市场限制等问题的出现，一些企业开始考虑将业务重心重新放回本地市场。
企业回归政策的优点1.更便于管理当企业在本地市场中开展业务时，企业管理层可以更加便捷和高效地管理和监控业务。
这就意味着，企业能够更好地控制个别业务、更快地做出决策以及更好地把握市场发展动向。
2.风险控制更容易在市场竞争环境中，企业面临许多不确定性，而在国际市场中，不确定因素更加多样化和复杂化。
当企业将其业务重点放回本地市场时，则可以减少一些不必要和无法控制的不确定性因素，从而更好地掌握市场环境，降低风险。
3.更好地服务本地市场在本地市场中，企业可以更好地满足本地市场需求和实际情况，更好地适应当地法规和文化，从而更好地服务本地市场。
这可以为企业带来客户信任、口碑宣传以及市场份额的提升。
4.减少成本在国际市场上经营业务意味着面临更多的成本，例如代表处、供应链、国际贸易和法律意见等。
当企业将重心转回本地市场时，可以减少一些不必要的成本，从而具有更好的成本控制能力。
企业回归政策的挑战虽然回归本地市场的决策有很多优点，但事实上，也存在着一些挑战。
以下是一些挑战：1.市场竞争压力在本地市场上进行业务可能需要面临激烈的竞争，尤其是当市场份额已经过于集中时。
因此，企业可能需要考虑如何更好地挑战竞争对手和寻找新的增长摇篮。
2.法规、政策和文化环境的变化即使企业在本地市场具有很好的知名度和声誉，它仍然需要考虑本地政策和法规的影响。
当国家或者地区出台特殊政策或法规时，企业也可能面对严峻的局面，因此必须进行风险评估，做好应对。
战略循环的五道坎
战略循环的五道坎从思考制定战略到落地实现，是从思到行的过程，是从当前和脚下迈向未来和远方的过程。
这条道路并非坦途，路上有重重挑战。
虽然不能说企业要过刀山下火海，但确实要跨得过下面的五道坎，至少要跨过其中的大多数，才可能真正迈向战略不断循环的境界，企业也才能有持续的生命力。
第一道坎，从“自我满足”到“持续刷新”企业一把手能否持续刷新，挑战自我是战略能否成功实现的第一道坎。
改革开放40多年来，中国企业的迅猛发展极大地推动了中国经济的发展，把中国送到了全球第二大经济体的位置。
企业发展一般要经历三个阶段，初创期，从0到1阶段；扩张期，从1到N阶段；以及裂变期，从N到N+1阶段。
企业的成功不是偶然的，从0到N+1的发展也不是一蹴而就的，在每个发展阶段对一把手的能力要求都不尽相同。
微软第三任CEO萨提亚·纳德拉在自己的《刷新》一书中提到：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
”这里的“某一个点”可能是短期目标实现的节点，也可能是3年或5年规划实现的节点；可能是业务遭遇低谷时，也可能是居安思危之际。
企业随时需要站在未来的视角审视当前的战略、业务、资源配置等并做出及时的调整。
企业能否拉出第二曲线甚至持续拉出新的增长曲线，有赖于一把手是否能持续刷新自我，突破自我的局限性，在认知、性格、胸怀、眼界、专业领域、管理方式、思维模式等方面是否能不断突破“舒适区”，不断接受来自外部及自我的挑战，保持一如既往的冲劲和干劲。
这道坎要迈过去，很重要的一个关键是企业家能否审时度势，发展自己各方面能力来适应企业不同阶段的发展要求，或者找到比自己更合适的一把手，让其发挥更重要的作用，这个过程是对企业创始人的巨大考验。
第二道坎，从“团伙”到“团队”拥有真正的管理团队是战略能否成功实现的第二道坎。
真正的管理团队意味着团队拥有共同的使命/愿景/价值观和团队行为准则、团队分工与职责明确、成员互相学习、共同成长以及团队能量爆棚。
企业回归政策方案
企业回归政策方案随着全球经济的不断发展，越来越多的企业开始向海外扩张，以寻求更广阔的市场和更高的利润。
然而，随着全球贸易形势的变化和政策的调整，一些企业也开始考虑将业务回归本土市场，以降低风险和成本并增加市场份额。
本文将探讨企业回归政策方案，以帮助企业顺利回归本土市场。
一、政策分析要想顺利回归本土市场，首先需要了解本地政策和法规。
例如，在中国，设立公司需要按照相关法规，进行备案和注册，纳税等程序。
此外，不同行业也可能有不同的准则，如金融，医疗和食品行业。
企业需要根据自身情况和行业规定，了解并遵守相关政策和法规。
此外，政府对于企业回归，也可能会给予一定的政策支持。
例如，中国政府推出了多项支持企业回归的政策，包括优惠税款，人才引进和资本支持等。
企业可以根据自身情况，积极申请相关资金和政策支持，以利于回归本土市场。
二、市场调研在确定回归的位置和市场之前，需要进行详细的市场调研。
市场调研可以帮助企业了解本地市场的现状，行业规模和竞争情况，以及消费者需求和趋势。
这些信息对于企业制定市场营销策略和产品定位非常重要。
市场调研可以通过不同的方式进行，如问卷调查，线上调查，实地走访调查等。
与当地商业园区或相关行业协会的合作，也可以有助于企业了解市场的动态和发展趋势。
三、选址考察选址考察是企业回归的重要一步。
选址需要考虑多个因素，如城市发展前景，人口密度和消费水平，交通和物流等。
在选址过程中，可以借鉴市场调研的结果，并且寻求当地政府和商业园区的合作和支持。
同时，企业也需要着重考虑自身的财务状况和未来发展规划。
选址的成本和潜力都需要在企业的财务状况和发展规划下进行评估和比较。
四、人才引进和培训在回归本土市场的过程中，企业需要依靠当地的人才和团队。
企业不仅需要吸纳当地最优秀的人才，还要着重培训和提升团队，使其适应新环境和市场，快速成长。
同时，企业需要重视本土文化的理解和尊重。
尤其在跨国公司回归本土市场的过程中，尊重当地文化，避免文化冲突和误解的发生，对于企业的发展非常重要。
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企业战略回归之路文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]中国企业战略回归之路出于种种需要，企业家们显然不太愿意用“回归”这样的概念来否定自己昨天的选择。
新希望董事长刘永好说：“其实我们一直没变过。
只是因为金融、地产是热门行业，所以媒体对我们的关注比较多……”东方希望的刘永行也不承认他们一度懈于饲料业的发展，他说：“我们前几年在饲料业只是缓一缓，虽没有扩张，但专注于巩固和内部提升。
”但不可否认的是，从资金、人力配置与投入—这些企业资源分配最基本指标来看，这些企业和其原有主业之间这几年确实走过了一个由疏远而密切的线路。
2004年，联想卖掉了互联网、服务等业务，决心专注于在pc领域里的拓展，据此，有了收购ibm pcd之举；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是要将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；几乎同时，新希望的“兄弟企业”东方希望也重新投入重兵，开始在饲料业的新一轮扩张；波导、夏新、奥克斯等企业站在汽车业的门槛上，夏新、奥克斯等已明确表示放弃造车，而波导仍去留徘徊……是他们尝尽了“外面世界的无奈”还是他们重新发现了主业的魅力他们为何前度选择不再在主业上加注砝码、此番又决定卷土重来在这进退之间，中国的产业走势出现了什么变数企业家们对商业的理解和昨天相比又有何不同？当局者的感悟无可替代。
通过面对面及电话专访的形式，《中国企业家》把这些问题提给了联想控股集团总裁柳传志、新希望集团董事长刘永好、东方希望集团董事长刘永行、比亚迪集团董事长王传福、华立集团董事长汪力成等企业家。
我们发现，对规模与增长的强烈渴望，对主业上升和盈利空间能有多大的怀疑，是当年他们“出走”主业的主要动因。
有的选择了非相关多元化(如新希望投资金融、地产)，有的以主业为延伸寻找“第二主业”(如东方希望自饲料业向上做重工业)，有的则做起了相关多元化(如联想做it服务、互联网)。
但是此后他们陷入共同的困境：主业老大位置被新晋者觊觎、动摇，企业在新业务、新产业中又建立不起独特价值。
此时，回归，成为摆在他们案头上一个值得高度重视的选择。
就在采访的过程中，我们发现了一本名为《profit from the core》(中译名《回归核心》)的书，书中所描述的情形与我们正在讨论的话题有高度相似之处——当大规模快速增长的黄金时代过去、企业获取利润越来越困难之时，企业如何解决增长停滞问题通过对七个国家1000多家上市公司业绩数据、200多个案例的研究，作者指出，“不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。
”我们联系到了此书的作者之一、全球着名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯·祖克(chris zook)先生，他对《中国企业家》表示，“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。
”他列举了一些新近发生在欧美的例子，比如戴尔公司前段时间从消费电子领域撤出，为了就是更加集中于核心业务pc；罗氏公司出售了其维他命与营养业务，这使它能更加集中于药品与生物学领域；美国运通最近从资产管理业务中抽身，从而能全力打理其信用卡与支付业务。
由此看来，关于刘永好们的“回归”，并不是一个单纯的本土话题，它一方面固然表现了中国企业家这个特殊群体由昔日“机会驱动”走向“战略主导”的迹象，但另一方面，正在回归主业的中国企业家们无意中契合的，是一个世界范围内的、长期性的商界课题。
脆弱的第一先且不论新业务拓展情况如何，“后院失火”、发家业务老大地位不保是这些企业回归的直接压力。
以新希望为例，近几年其饲料业务基本停止了扩张，从上市公司新希望(00876)的年报看，2004年，新希望饲料销量首次出现近于零增长情况；与此同时，几乎一夜之间在全国各地冒出的数十家规模相当的饲料企业直接冲击着新希望在业内的领导地位，比如湖南正虹与湘大、四川通威、江西振邦、广东恒星、山东六合等等，其中六合的规模甚至已经超过新希望。
刘永好之兄刘永行的情况也差不多，2000年左右，饲料产量本来已达到300万吨，在北方片区的市场占有率为2%-3%，但刘永行表示一味扩张不利于企业健康，故暂停在饲料业的扩张。
根据刘永行提供的整个大希望(包括新希望刚收购的六合)现在饲料年产量为900万吨的数据，东方希望2004年的饲料年产量应该也就在400万吨上下，由此算来这五年销量复合增长率仅约5%-6%，增速远落于六合等企业之后，市场份额下滑可想而知。
再看联想。
2001年联想开始多元化扩张时，其在中国pc市场的份额还高达30%以上，而戴尔市场份额尚不足5%；但到了2004年初时，联想的市场份额已经下跌到%左右，而戴尔则节节攀高，达到%。
对于2005年元月，夏新退出汽车业一事，有评论认为，首当其冲的原因就是夏新手机主业利润的下滑导致资金紧张，导致夏新无力投资汽车业。
据称，2003年，夏新电子在国产手机品牌的赢利能力仅次于tcl。
但在2004年上半年，夏新的经营业绩和财务状况显着恶化，营业额同比大幅下降%，ebit(息税前利润)收益率亦由2003年的%大幅下降至%。
比亚迪三年前进入汽车业时，已经是中国最大和全球第二大的充电电池制造商，收入和利润一直保持50%以上的增长速度，然而2005年上半年其业绩大幅下滑，其中电池利润同比下降24%，锂电池业务还是自上市以来出现首次下滑；与此同时，一大批模仿者则乘机崛起，比如同处深圳的比克电池公司2001年才成立，但之后每年增速都超过100%，已成为全球最大的锂电生产企业之一，2005年预计销售收入要超过15亿元(2004年比亚迪电池收入为35亿元)，同时全球排名第一的三洋则突然加大了扩张速度，连王传福也承认“它这几年扩张得厉害”。
长江商学院教授曾鸣提到，企业在作业务转型时，绝大部分企业都会过早地放弃对现有主业的深度挖掘。
他指出，这中间容易犯两个错误：“第一个错误是低估主业未来的潜力。
专业化非常重要的一点是一定要坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的深度才能有井喷的那一天。
而大部分的企业是挖到50米、60米的时候，在产业整合还没有开始，需要打攻坚战、阵地战的时候，就退出了这个行业或者去做了多元化的拓展。
当这个产业整合完成之后，你已经被这个产业扫地出局了。
低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
“第二个非常容易犯的判断的错误是高估自己在主业的地位，总认为自己在主业已经做得相当不错，市场地位已经不错了，竞争优势也不错了，但是往往在你转身的一刹那导致了竞争对手的迅速壮大，丧失了主业优势。
”企业为何会高估自己在主业的地位看似牢不可破的“第一”为什么如此脆弱克里斯·祖克认为，一个很重要的原因是企业界定核心业务范围变得越来越困难。
他分析，以下因素使企业业务界限变得模糊：外包和传统价值链的分裂；顾客群的细分和更加专业化的新竞争者；不同经营模式的竞争逐渐加强，而不仅仅局限于同一种经营模式；数字化的整合模糊了所有信息行业的界限；全球化的趋势模糊了地理界限；逐渐复杂化的供应链战略不仅引起供应链上的竞争而且也引起了公司间的竞争。
如果你觉得克里斯的分析读起来有几分拗口难懂，那么你想想联想在中国是如何在戴尔的直销模式冲击下备感压力的，你就可以理解“不同经营模式竞争加强导致业务界限模糊”的含义；再比如新希望和东方希望的例子，则证明了“顾客群的细分和更加专业化的新竞争者”会带来竞争格局的变化。
“希望”制订的新世纪规划是在全国建厂100家，100家建满后，他们感到再重复建下去会导致资源浪费、重复竞争，却也没有探索出新的商业模式，而且大量竞争者以同质化手段介入，饲料产业毛利率大幅下降，故希望饲料暂缓了在饲料业的扩张，但几乎就在这时，以六合为代表的区域性公司却立足当地形成一套独有打法。
比如六合就在鸡饲料里精耕细作，微利经营、服务营销，从饲料而下往养殖、屠宰等价值链延伸，结果不但令山东成为全国最大的肉鸡养殖基地，而且六合也由此做大，仅在山东一地就有50多家工厂(东方希望在全国才有六七十家)。
不过，仅仅是主业被削弱，似乎并不必然意味着必须回归，而新业务(常常也是被寄予厚望、并由原有主业来扮演为之输血者角色的业务)拓展的不理想——尽管大多数企业家都不愿意公开承认这一事实——是另外一个导致回归主业的重大原因。
联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为“像ibm一样的服务提供商”，成为像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”，但最后证明在所有这些新的领域它都未能有大的作为。
新希望也曾在金融、房地产、天然气等领域掷以重金，虽然在金融、地产收益颇丰，但刘永好敏感意识到这些行业长期来看都将为更加专业的公司所把持，新希望在其中难以建立不可替代的核心竞争力。
东方希望的重工业梦想因为不期而至的宏观调控、超乎意料的审批难度而至今徘徊不已，如果东方希望再不在饲料业加把劲，只怕“赔了夫人又折兵”。
而比亚迪最终是否回归，也在一定程度上取决于未来一年多汽车业务的表现。
王传福是这样表述的：“(如果新上市的被寄予厚望的f3表现不佳)我个人是不愿意(撤出)的，但毕竟是一家上市公司，可能要商量。
”“培育一个新的主业需要时间，不简单，越来越难。
整个90年代(企业家)还很幼稚，以为只要有钱，别人能做好我们也就能做好，是一种简单的出发点。
”1997年前后就经历过回归主业的汪力成深有感触。
放眼看去，从饲料到仪表，从家电到手机，从汽车到地产，中国大小行业均高度市场化，各路资本厮杀激烈。
2005年前三季度a股上市公司的主营业务收入同比增长%，但净利润却同比减少%，是近4年中季度业绩首次出现同比负增长。
而彩电行业甚至可能会出现像2000年一样的全行业亏损。
“经历了20多年的发展后，中国大多数行业都纷纷进入成熟期，过去动辄50%甚至100%、200%的增长率已经一去不返，只有少数维持一定利润的公司才能生存下来。
” 华夏基石咨询集团董事长彭剑锋说。
在刘永好看来，对很多中国企业而言，多元化和回归都是必须要经历的一个不同阶段。
他说，2005年上半年，新希望董事会开会回顾这几年走过的路，一个董事提出来，假设新希望当年不投资金融、地产，集中精力做农业，现在会怎么样“讨论的结果是：这样(多元化)做对了。
如果当时不做那些，新希望可能继续会在农牧业某些方面保持领先，但不可能有现在这么大的实力。
”刘永好不无得意。
据估计，新希望在民生银行上的投资回报过去10年超过了10倍，而农业的收益率平均下来才10%。
现在掉头做“世界级农牧企业”，在刘永好看来也是正当其时。
回归后新业务如何处置？2005年11月底，波导股份正式宣布和法国最大的手机厂商萨基姆合资成立研发公司——宁波萨基姆波导研发有限公司。