第12章罗宾斯管理学
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学是一种由美国管理学家罗宾斯（Stephen P.Robbins）提出的管理理论，强调管理者应该关注组织中的人力资源，让员工感到被重视和尊重，并激发他们的创造力和积极性，从而提高组织的绩效。
罗宾斯管理学的主要思想包括：
1.关注人力资源：管理者应该将人作为组织最重要的资源来看待，并将其视为组织的核心资产。
2.关注员工的需要和动机：管理者应该关注员工的需求和动机，让他们感到被重视和尊重，并激发他们的内在动力。
3.注重团队合作：管理者应该鼓励员工之间相互合作和支持，从而建立一个相互信任和合作的团队。
4.实践“人性化管理”：管理者应该采用“人性化管理”的方式来进行管理，即通过沟通、培训和激励等方式让员工感到愉悦和满意。
5.重视员工的发展：管理者应该关注员工的职业生涯发展，并提供相应的培训和晋升机会，让员工感受到组织对他们的支持和关心，从而激发他们更好地为组织工作。
罗宾斯管理学认为，组织的绩效不仅取决于硬件设施和技术水平，还取决于人力资源的管理效果。
因此，管理者应该注重人性化管理，让员工感到被尊重和关心，从而提高组织的绩效和员工的工作满意度。
管理学 激励过程理论之期望理论教案
努力得到提成。措施发布后的第一个星期，三人都干劲十足，热情高涨，但第二周后
除了小王仍情绪高昂外，小李和老张都回到原来的工作状态，原因，经调查，以下是
三者的回答：
小王：“我家里本身就是做生意的，人脉广，销售途径多，再加上我之前在大学一
直兼职做销售也积累下了丰富的销售渠道，100 万的任务量虽然对我来说我难度，但我
想通过我的努力肯定能够完成。公司的这项措施真是太好了。”
小李：“我是刚毕业的大学生，工作经验缺乏，销售渠道狭窄，一个星期过去了我
连一万都没卖出去，现在看来 100 万的任务量对我来说就是天方夜谭，反正怎么努力
都达不到，还不如不费那个劲了”
老张：“这次的提成比例确实挺高的，很有吸引力，但之前公司也出台过奖励措施，
关系Ⅰ
关系Ⅱ
关系Ⅲ
个人 努力
取得 绩效
组织 奖励
满足个人 需要程度
（二）期望理论的基本模型 激励力=效价×期望值
M=V×E 三、期望理论的管理学启示
副板书 一、理论回顾
激励理论
激
激
激
励
励
励
内
过
强
容
程
化
理
理
理
论
论
论
二、思考题 三、期望理论的基本模型 四、期望理论的激励效果
激
激
激
励
励
励
内
过
强
激励的内容理论探讨如何根据个人自身 特点，即个人内在需要选择相应的激励 方式，而过程理论正是试图说明员工面 对激励措施，还有哪些因素影响他的行 为的产生。
容
程
化
一、 期望理论提出背景
（一理） 提出者 理
理
罗宾斯管理学
计划决策制定过程：包含了八个步骤，整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，为每个决策标准分配权重，开发备择方案，分析备择方案，选择备择方案，实施备择方案，评估决策结果。
直觉决策：潜意识的心理过程、基于价值观或道德的过程、基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策。
程序化决策的意义：1.高层管理者将程序化决策授权下级完成，从而使他们能集中精神处理那些更困难的问题；2.从组织效率的角度来说程序化决策有助于提高组织的效率；3.程序化决策对管理者的斟酌决定的要求最小化。
决策风格：决策过程的影响因素：决策方法、决策条件、问题的类型、决策者的决策风格计划的目的：计划建立了协调指明了管理者和非管理者的努力方向、降低了环境变化的不确定性、减少活动的重叠和浪费、设定目标和标准以用于控制审实现目标方面的进展情况。
奖励是基于目标方面的进展，目标管理不是仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时作为激励雇员的方法。
包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。
目标设立的步骤：1.审视组织的使命；2.评估可获得的资源；3.在制定目标时同时考虑相关的因素；4.写下你的目标；5.评估结果以判断目标是否达到。
计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
计划工作的局限性：1.计划可能造成刚性；2.动态的环境是难以计划的；3.正式计划不能代替直觉和创造性；4.计划工作会将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。
战略管理过程：1.确定组织当前的使命、目标和战略；2.分析环境；3.识别机会和威胁；4.分析组织的资源和能力；5.识别优势和劣势；6.构造战略；7.实施战略；8.评估结果。
评估环境的技术：环境扫描、预测（定性和定量）、标杆比较。
分配资源的技术：预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划。
现代计划的技术：项目管理、脚本计划。
甘特图：它是一种样条图、带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯《管理学》第七版章内测验答案
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
管理学原理罗宾斯
管理学原理罗宾斯管理学原理是管理学的基础，罗宾斯作为管理学领域的权威之一，他的著作《管理学原理》被誉为管理学经典之作。
本文将围绕管理学原理罗宾斯展开讨论，从管理学的基本概念、管理者的角色、管理的过程和管理的技能等方面进行分析和阐述。
首先，管理学的基本概念是管理学研究的核心内容之一。
管理学是一门关于组织和管理的学科，它研究的是如何有效地组织和运用资源，以实现组织的目标。
管理学原理罗宾斯通过对管理学基本概念的阐述，揭示了管理的本质和特点，为管理者提供了理论指导和实践借鉴。
其次，管理者的角色是管理学原理中的重要内容。
管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要具备领导、规划、组织、控制等多种能力和技能。
罗宾斯在其著作中对管理者的角色进行了深入的分析和阐述，指出管理者需要具备的素质和能力，为管理者的培养和发展提供了重要的参考。
管理的过程是管理学原理中的核心内容之一。
管理的过程包括计划、组织、领导和控制四个环节，这是管理者在组织中进行管理活动的基本流程。
罗宾斯对管理的过程进行了系统的论述，强调了管理的科学性和系统性，为管理者提供了管理实践的指导和支持。
最后，管理的技能是管理学原理中的重要内容。
管理者需要具备多种管理技能，包括人际沟通、决策能力、问题解决能力、团队建设能力等。
罗宾斯在其著作中对管理的技能进行了深入的分析和阐述，为管理者提供了提升管理技能的方法和途径。
综上所述，管理学原理罗宾斯是一部经典的管理学著作，它系统地阐述了管理学的基本概念、管理者的角色、管理的过程和管理的技能等内容。
通过对罗宾斯的管理学原理的学习和理解，可以帮助管理者更好地理解管理学的核心理论，提升管理实践能力，实现个人和组织的发展目标。
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甄选决策的结果
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12–14
甄选 (续)
效度
– 在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关 关系 – 法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据， 除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上 工作岗位，其表现将超过得分低者 – 管理当局在提供效度证据上面临压力
12–16
面谈的建议
1. 对所有应聘者涉及一些固定的问题 2. 取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息 3. 尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或 其他方面的先前认识 ４．多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述 的行为问题 ５．采用标准的评价格式 ６．面谈中要做笔记 ７．避免短时间面谈，防止过早形成决策
特殊的
Source: Based on ―2005 Industry Report—Types of Training,‖ Training, December 2005, p. 22.
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12–20
图表 12–12
有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题 产生更现实的工作期望
增加工作满意度并降低流失率
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12–18
• 上岗培训.
• 员工培训
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第12章
人力资源管理
要点概览
为什么人力资源管理是重要的: 人力资源的管理过程
• 解释一个组织的人力资源如何能成为竞争优势的重要来源 • 人力资源与组织战略 • 人力资源与组织绩效
12–2
要点概览
人力资源规划； 招聘/解聘；甄选；上岗培训； 培训
• 比较职务分析、职务说明书和职务规范 • 详述职务潜在候选人的主要来源 • 描述不同的甄选手段并说明哪种对不同的工作最有效 • 说明什么是真实工作预览以及为什么它是重要的
工作现场幼儿园 夏季宿营活动 弹性工作制 工作分担 放假时间配合学校的假期 灵活的工作时间
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12–27
当前人力资源管理面临的问题
• 控制人力资源成本
员工的健康保障
鼓励健康的生活方式 – 报酬激励 – 健康计划 – 要求有坏习惯的员工支付更多的健康保险费用
12–21
员工绩效管理
• 绩效管理系统
绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩 效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源 决策提供可证明的资料支持。
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12–22
图表 12–13 各种绩效评估方法的优缺点
员工退休金计划
降低员工退休金计划的费用 取消员工退休金计划
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12–28
• 提升企业价值
“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效 的提升
12–6
图表 12–1
高绩效工作实务的实例
• 自我管理团队 • 下放决策制定的权力 • 开发知识、技能和能力的培训项目 • 灵活的工作分配 • 开放式沟通 • 按绩效付酬 • 使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配
12–7
人力资源管理过程
一种冒犯或敌对的环境
• 办公室恋情
具有潜在的侵扰倾向
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12–26
当前人力资源管理面临的问题
• 工作与生活的平衡
在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后 通过推出家庭—友好福利，组织对员工变得更加友好:
将员工与其他人作比较
侧重于目标；结果导向 全面
员工数量大时操作不便；会引发法律 问题
耗时 耗时
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12–23
薪酬与福利
• 公平、有效、合适的薪酬体系的好处
帮助吸引和留住高绩效员工 影响企业的战略绩效
• 薪酬类型
信度
– 一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量 – 任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是 有效的
© Prentice Hall, 2002 12-15
图表 12–7
甄选手段
• 申请表 • 笔试 • 绩效模拟测试 • 面谈 • 履历调查 • 体格检查
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12–12
甄选
• 甄选过程
对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得 到这一职位的过程。
• 什么是甄选?
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者 会确保工作成功。
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12–13
图表 12–6
方法
书面描述法
优点
简单易行
缺点
与其说是评价员工的实际绩效水平， 不如说是在衡量考评者的写作能力
关键事件法 评分表法
行为定位评分 法
事例丰富，以行为为依据 提供定量的数据，时间耗费 较少
侧重于具体而可衡量的工作 行为
耗时，无法量化 不能提供工作行为评价方法的详细信 息
耗时，使用难度大
多人比较法
目标管理法 360度反馈法
© Prentice Hall, 2002
12-17
其他甄选方法
• 实习（Realistic Job Preview）
一种关于了解应聘者在该工作岗位好的或差的表现的 方法
鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃 调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调
• 真实工作预览
包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息
集体讨价还价后的协议 – 企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工 资、工作时间和工作条件进行限制。
• 政府法律法规
在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制
反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体 的成员的地位的一种需求
12–10
管理人力资源
• 人力资源规划
• 详述管理者如何管理劳动力多元化 • 解释什么是性骚扰，关于这个问题管理者需要知道什 么 • 描述组织如何处理工作—家庭平衡的问题 • 劳动力成本； • 养老金问题
12–5
为什么人力资源管理很重要
• 管理职能中组织职能的重要组成部分之一
甄选、培训和测评员工
• 一个重要的战略工具
人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势
管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数 量和能力类型的工作人员的过程 使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤:
评定人力资源现状 评估未来人力资源需求 满足未来人力资源需求
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基本工资或薪水
工资和加薪 激励性的报酬
基于技能的薪酬
浮动工资
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12–24
当前人力资源管理面临的问题
• 精简机构的管理
有计划地减少组织中的工作岗位
进行开放、真诚的沟通 为精简下来的员工提供帮助 对留下来的员工进行安抚和提供咨询服务
员工培训方法
• 传统的培训方法
在职培训 工作轮换 导师制
• 基于技术的培训方法
CD-ROM/DVD/录相带/ 录音 带 视频会议/ 电话会议/ 卫星电视
实验演习
工作手册 课堂讲座
在线学习
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• 人力资源管理过程的构成要素
确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的 员工
12–8
图表 12–2
人力资源管理过程
12–9
影响人力资源管理的环境因素
• 经济因素 • 人口发展趋势 • 雇员工会
代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的 利益
12–19
图表 12–11
培训类型
类型
一般的
内容
沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理 者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指 导技能、技术技能和知识
平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化 /文化知识、辅导协作、变革管理、领导、产品知识、公 开发表讲话或进行演示的技能、完全问题、道德问题、性 骚扰、团队建设、身心建设，等等
• 劳动力多元化的管理
拓宽招聘渠道 确保甄选过程中不存在歧视 提供有效的岗位配备和上岗培训
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12–25
当前人力资源管理面临的问题
• 性骚扰
一种影响个人工作的不期望发生的带有性色彩的行为