丰田标准作业类型

丰田的标准作业类型包括以下三种：

节拍时间：这是指完成一项作业所需的单一循环时间，是单件产品或服务所需的时间。

作业顺序：这是指在生产过程中的作业步骤，以及这些步骤的执行顺序。

标准手持：这是指在生产过程中，每个作业步骤所需的工具、零部件或其他资源。

丰田公司为了确保“作业观察”活动得以有效实施，专门安排了“公司专念时间”，每月预先做好日程安排，包括观察的岗位、参加观察的人员和观察时间等。在每天的13:30设为“安全专念时间”，期间各层级管理者都要按计划开展作业观察，该时间内设为“无跨部门会议、活动时间”。

总的来说，丰田公司通过标准作业，提供了一个清晰且有序的作业流程，确保了生产过程中的高效率和产品的一致性。

标准作业

标准化作业第一章标准作业概述 1 标准作业： ①以最少浪费的程序，来实现安全、高质量、高效率作业的方法； ②由功能组织同意并制定、遵守和维护的，文件化的，顺序可重复的作业内容。 2 标准作业目的： ①通过必要的、最少数量的作业人员进行生产。通过排除无效动作的有效率的劳动，实现较高的生产率； ②为持续改进建立可执行、可预测的基准，并使操作员工参与到持续改进活动的整个过程中，以达到安全、质量、和生产率的最高水平 3 标准作业前提条件： ①以人的动作为中心； ②当过程可以被定义、可以被重复时，即可进行标准化操作。 4 标准作业的范围： 5 标准作业的形式：

①工作指导书：Job Instructions ②作业指导书：Work Instructions ③工序卡片：Method Sheets ④操作员指导书：Operator Instruction 6 标准作业三要素关键点：在丰田公司，对有关标准作业的各项组成要素作出具体决定的，主要是现场监督人员。班组长决定各台设备生产一个单位产品所需要的作业时间和每个作业人员应该完成的各种作业的顺序。第二章标准作业步骤 (一)确定T.T (Tact time) (二)使用《工序能力表》，确定单位产品的完成时间 (三)使用《标准作业组合票》，确定标准作业顺序 (四)确定在制品的标准持有量 (五)编制《标准作业票》（一）确定T.T (Tact time)

①T.T 的目标及意义：要实现与准时化生产相关的各工序间的均衡，必须把T.T这个概念很好地贯穿到标准化作业中 ②T.T 、ATT（Actual T act Time）、C.T （Cycle Time）的定义： T.T：每班工作时间(固定)÷需求量(每班的生产数量)。注：T.T可以写成Tact Time，也可以写成Takt time。主要是由于有许多非英语国家，尤其德国人，经常把c 写成k ，因为发音相同，而且德语里面c 经常就是k ATT：作业实际节拍时间，ATT=(每班工作时间(固定)+超时工作时间）÷ 需求量(每班的生产数量) ,也可以用下述方法估算ATT＝（1-系统损失%）*T.T 周期时间C.T：用固定的顺序生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟(实测时间) ③T.T / ATT / C.T之间的关系： Tact Time:讲的是拉式,按客户需求拉动生产，Cycle Time:讲的是推式生产. Tact time：是单件流中的概念,是“按客户需求的速度生产产品”Cycle time & Pitch Time ：是Pitch Mark管理中的概念。CycleTime是指某个Operation Station完成它的工作所需要的时间。一般的公司将整个工艺流程中最大的Cycle time当作这个工艺流程的Cycle time,也叫瓶颈工时necktime.将传送带按照产品大小划分格子,并设定马达转速控制一个格子流过的时间(pitch time)来达到控制日产量的目的.一般的,Pitch time=Neck time,这样作到最大量生产.

丰田生产方式之标准作业

丰田生产方式之标准作业导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是一种优秀的生产管理系统，由日本汽车公司丰田汽车公司所开发并推行。标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化、精确定义的工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。本文将介绍丰田生产方式中的标准作业及其重要性。 1. 标准作业的定义标准作业是根据最佳实践制定的一套工作步骤和方法，用以规范化和优化生产过程。它详细描述了每个工作环节的操作步骤、所需的工具、所需时间以及质量要求等内容。标准作业的目标是使每个工序都能以最高效的方式完成，并使得整个生产过程能够达到高质量和高效率。 2. 标准作业的重要性 2.1 提高生产效率标准作业能够避免不必要的浪费，消除工作中的不规范行为和低效率操作。通过规范化的操作流程，标准作业可以减少生产过程中的变动和浪费，使得生产效率得到提高。工人们可以按照标准作业的要求进行工作，避免了不必要的操作和等待时间，从而提高了生产线的效率。 2.2 提高产品质量标准作业要求在每个工序中进行严格的质量控制，以确保产品的质量满足要求。通过精确定义的工作步骤和质量要求，可以消除工作中的错误和缺陷，降低产品的不良率。标准作业帮助工人们在生产过程中更加关注质量，从而提高产品的一致性和可靠性。 2.3 增强员工参与度标准作业鼓励员工参与改进和优化工作流程，使其能够更好地发挥自己的专业知识和经验。标准作业的制定过程通常包括员工的参与，他们可以提出改进建议和意见，并对工作流程进行实际操作。通过员工的积极参与，标准作业可以更好地适应实际工作情况，增强员工的工作满意度和归属感。

标准作业

什么是标准作业标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间（Take Time，T·T）、作业顺序、标准手持三要素组成。标准作业的前提 1、以人的动作为中心。 2、应是反复作业。标准作业的目的 1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。 2、用作目视化管理的工具。 3、用作改善的工具。标准作业的三要素 1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。 2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。 3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。标准手持，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准手持亦非更严格设定不可。标准作业的制订顺序 1、确定节拍时间。 2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。 3、制定工序能力表。 4、制定标准作业组和票。 5、确定标准手持数。 6、制定标准作业票。标准作业和作业标准的区别标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作。他由三个基本要素组成：节拍时间、作业顺序、标准手持。作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。他是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。

IE之标准化作业.

标准化作业（1）标准作业三要素此方法是丰田的发明创造，当实现一个流工艺后，需要对多工序同步作业进行标准化，例如当1名作业员操作3台设备作业时，记录作业步骤和标准时间及标准半成品个数的表格是标准作业票。这个票是由生产部门编制，用于现场的指导监督。现场用此票教导作业员，进行作业指导。标准作业包括三个要素： Ⅰ. 标准作业的周期时间 Ⅱ. 一个标准作业周期中手工作业顺序 Ⅲ. 标准在制品（WIP—Work In Process）的数量。要素1 标准作业周期指的是需要花费多长时间生产1个产品，由生产数量和设备运转时间决定。要素2 作业顺序表现出来怎样的加工的顺序。不是产品流动的顺序。要素3 标准半成品（WIP）进行作业过程中必要的工序内半成品的最低个数，包括滞留在机器上的部分。将这三个要素集中起来，班长组长等生产第一线的管理者对此加以分析总结。同时为了更好地实现标准作业的目的，生产现场在严格执行作业标准的同时，也有权力及义务对效率提出改善及革新的提案，前提是新方法必须有数据证明确实优于现行方法时，才能提出对标准的更新。切忌现场管理者凭感觉判断任意更改，那样只会给生产造成混乱，严重时影响到生产计划的按期完成。因此标准作业就是执行作业标准的同时在效率、成本、交期上进行科学改善与革新的方法。（2）标准作业组合票(SOP)理解标准作业组合票（SOP），它是用来确定作业顺序和周期时间的，SOP表示总加工时间，包括人—机作业时间以及作业者行走的时间。在SOP基础上建立标准作业图表。标准作业表描述了整个产品的生产过程，它包括了标准作业的三要素以及其他信息，如重点工位、质量控制点、安全检查点等标准作业的设定中经过以下三个程序步骤： ?不同工序的加工能力表 ?标准作业票 ?标准作业组合票（Standard Operation）

精益生产之标准作业

快来学习标准作业，然后实施！什么是标准作业？标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间（Take Time，TT）、作业顺序、标准手持三要素组成。标准作业前提 1、以人的动作为中心。 2、应是反复作业。标准作业目的 1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。 2、用作目视化管理的工具。 3、用作改善的工具。标准作业三要素 1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。 2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。 3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。标准手持，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。

丰田车的管理模式

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量. 全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。换句话说，丰田式生产管理反映出： 1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法； 2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。 ★标准化标准化作业是一种从事生产的作业方式，利用各种方式将人员的效率提高，进而增加生产效率。标准化作业的目标有下列三项： 1. 标准操作流程－作业员在从事生产时，可以免除掉一些不需要的流程，进而提升工作效率。这时，各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程。 2. 时间周期－在生产过程中，每一个流程在时间上，必须达成生产线上各个流程的平衡。 3. 半成品库存标准化－将半成品的库存量控制在最小库存量，也就是在标准作业程序中作业员所需的数量。标准作业的三个要素： 1.周期时间 2.作业顺序 3.标准手持(即标准存活量) 标准化作业包括了以上的3个要素，当然也可以同时归纳为下列要点： 1. 每一个流程，可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。 2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。 3. 问题得以很容易去发现。 4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。

丰田生产方式之标准作业

丰田生产方式之标准作业引言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司独特的生产管理方式，被广泛认为是现代生产方式的典范。其中，标准作业是TPS的重要组成部分，它通过标准化、规范化工作流程，提高生产效率和质量，并实现持续改进。本文将介绍丰田生产方式中的标准作业，包括定义、目的、实施步骤和效果等。 1. 标准作业的定义标准作业是指在特定条件下，通过对工作流程进行规范化、标准化的方法。它包括工作内容、作业顺序、作业时间、作业标准和工作环境等方面的规定。通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，提高效率和质量，并为持续改进提供基础。 2. 标准作业的目的标准作业的主要目的有三个： 2.1 提高效率通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，避免不必要的浪费和重复劳动。工作流程的规范化和标准化，可以减少操作步骤和时间，并提高工作效率。 2.2 提高质量标准作业规定了工作内容、作业顺序和作业标准等方面的要求，可以确保产品或服务的一致性和质量稳定。通过标准作业，可以降低质量缺陷和错误的发生，提高产品或服务的质量。 2.3 实现持续改进标准作业是TPS的核心之一，它为持续改进提供了基础。通过制定标准作业，可以确立一个标准，然后通过不断地改进，提高标准的水平。通过持续改进，可以不断提高效率和质量，并降低成本和浪费。 3. 标准作业的实施步骤标准作业的实施包括以下几个步骤：

3.1 规划标准作业在规划标准作业时，需要确定作业目标、作业内容和作业标准等方面的要求。对于工作流程复杂的部分，可以进行流程图绘制和作业分析，以确保标准作业的规划符合实际情况和需求。 3.2 制定标准作业在制定标准作业时，需要详细描述工作的各个环节和步骤，并制定作业说明书或操作手册。作业说明书或操作手册应包括工作内容、作业顺序、作业时间和作业标准等方面的规定，以确保操作的一致性和规范性。 3.3 培训与执行标准作业在培训与执行标准作业时，需要对相关人员进行培训，并确保其理解和掌握标准作业的内容和要求。培训可以通过实地操作、示范和解答疑问等方式进行。之后，需要对执行标准作业的情况进行监控和评估，确保其有效执行。 3.4 持续改进标准作业标准作业是持续改进的基础。在实施标准作业后，需要不断地评估和改进标准作业的内容和要求，以提高效率和质量。持续改进可以通过员工的参与和反馈机制来实现，促进组织的学习和进步。 4. 标准作业的效果标准作业的实施可以带来以下几个方面的效果： 4.1 提高工作效率通过标准作业的实施，可以减少不必要的操作步骤和时间，提高工作效率。工作环境和工具的标准化和规范化，可以提供更好的工作条件，进一步提高工作效率。 4.2 提高产品或服务质量标准作业可以确保操作的一致性和规范性，降低质量缺陷和错误的发生。通过标准作业，可以提高产品或服务的质量稳定性和一致性。 4.3 降低成本和浪费标准作业可以避免不必要的浪费和重复劳动，降低生产成本。通过标准作业，可以提高资源利用率和生产效率，进一步降低成本和浪费。

【参考文档】丰田作业指导书word版本 (10页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 丰田作业指导书篇一：丰田生产方式与标准作业 (70研修教材) 丰田汽车株式会社人事部目录第1章企业目的与降低成本 1. 企业目的5 2. 降低成本的必要性5 2-1 销售价格与成本 2-2 产品的制造方法与成本第2章丰田生产方式及其展开内容 1. 独特的生产技术的开发7 2. 丰田生产方式的目标7 3. 丰田生产方式的两大支柱7 3-1 准时化 3-1-1 平准化生产 3-1-2 准时化的基本原则 3-2 自働化 3-2-1 另一种自働化 3-2-2 电子显示板 4. 看板11 4-1 看板的作用 4-2 看板的种类 4-3 看板的传递方式与规则 5. 搬运15 第3章改善的见解、思路 1. 对浪费的认识15 1-1 工作与浪费 1-2 浪费的种类 2. 能率与效率18 2-1 真正的能率与表面的能率 2-2 个体的能率与整体的能率 2-3 运转率与可动率

2-4 判断的基准是降低成本第4章标准作业与改善 1. 标准作业21 1-1 标准作业的条件 1-2 标准作业的三要素 1-2-1 节拍 1- 2-2 作业顺序 1-2-3 标准在制品 2. 标准作业的各种表格 23 2-1 各工位能力表 2-2 标准作业组合票 2-3 标准作业指导书 2-4 标准作业票 2-5 标准作业与作业标准的区分 2-5-1 标准作业 2-5-2 作业标准 3. 标准作业与监查者26 4. 标准作业与改善27 5. 质量的提高与稳定 6. 全面贯彻安全作业与提高作业性7. 标准作业的改善顺序第5章作业改善的推进方法 1. 作业改善与设备改善 2. 作业改善的顺序2-1 发现必须改善的问题点 2-1-1 生产的订货周期 2-1-2 人的工作与机械的工作 2-1-3 4S与物品的放臵方法 2-1-4 生产管理板2-1-5 其他 2-1-5-1 缺点列举法 2-5-1-2 希望点列举法 3. 现在方法的分析3-1 分析时的心理准备 3-2 表准作业 3-3 要素作业分析 3-4 其他 (各种分析方法) 3-5 动作分析(基本动作) 4. 得到构思4-1 追究原因的姿态 4-2 五次“为什么” 4-3 追究原因的条件 4-4 问题点的层次划分与相互关系的研究 4-5 得出构思的方法 4-5-1 清单检查法（“奥斯本”式） 4-5-2 动作经济的原则 4-5-3 集体思考 4-5-4 改善与障碍 5. 改善方案的制定5-1 改善的方向 5-1-1 排除 27 28 29 30 30 34 36 44 5-1-2 组合变更----分离与结合 5-1-3 合适化 5-1-4 标准化 5-1-5 同期化 5-1-6 自动化 6. 现场观察(改善实习 47 7. 新方法的实施 47 7-1 面向有关人员的理解活动7-2 对工人的培训 8. 改善效果的确认8-1 评价改善的思维方法 8-2 既定目标与改善实效的比较 8-3 反映到标准作业 8-4 问题的再发现

精益生产中的标准化研究

精益生产中的标准化研究 1 引言 20世纪初，现代工业生产的主要特征是大规模的生产流水线，大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。二战后，市场需求向多样化发展，工业生产向多品种、小批量方向发展。顺应这种需求，丰田汽车公司在实践中摸索、创造出来了精益生产方式，被人称为“改变世界的机器”。现在，精益原则和工具广泛应用于各种制造业的整个流程的每一步。非营利组织、政府机构、医疗机构和其他一些非制造组织也采用精益原则来改进他们的系统。有许多关于成功实施精益并取得重大改进的公司的故事，这些改进包括更短的交货时间、更低的库存、更好的质量和盈利能力。标准化是精益生产的重要支撑，精益生产中标准化工作如何开展以及发挥的作用是本文探讨的问题。 2 精益生产概述 2.1 精益生产的概念及原则 1950年，丰田公司的丰田英二到底特律参观福特鲁奇厂，该厂每天生产7000辆轿车，是当时世界上规模最大、效率最高的汽车工厂。回国后，丰田英二和大野耐一讨论认为，日本国内市场狭小，缺乏外汇购买西方的技术和设备，也缺乏廉价劳动力，所需汽车品种多，大批量生产不适合于日本；丰田需要的是“能够多品种、小批量而又便宜地制造的方法”。大野耐一及其追随者，通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自化（大野耐一

认为丰田生产系统的“自化”不是单纯的“自动化”，是“带人字旁的自动化”，就是“带自动停车装置”的自动化，机器内置了检测装置，出现异常时会自动停车，机器被赋予了人的智慧），五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等，最终建立起适合日本情况的丰田生产系统（TPS），使日本的汽车工业超越美国，产量达世界汽车总产量的30％以上。由此，丰田公司已经被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最好的汽车制造企业。美国麻省理工大学约翰·克拉夫奇克在进行“国际汽车项目”研究时，发现日本丰田汽车公司的生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，他将这种方式称为精益生产（Lean Production，简称LP），也称精益制造（Lean Manufacturing）。这种生产方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率。精益生产与手工艺生产和大批量生产相比有巨大优势。手工艺生产是用熟练的工人，使用简单、灵活的工具，根据客户定制，每次只制作一件，阿斯顿马丁汽车、定制家具、装饰艺术品都是典型的手工艺生产方式生产的商品，由于生产量小，价格较高。大批量生产由熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人使用用途单一的设备生产标准产品。由于机器的成本高，抗中断能力差，需要加入缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间，来确保生产顺利进行。由于开发新产品需要较大投入，大批量生产方式会尽量保留标准的设计，从而使消费者虽然得到便宜的商品，但品种选择相对较少。精益生产在将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的同时，避免了

标准作业的三个要素

标准作业的三个要素标准作业是现场进行高效率生产的基础，是监督者管理本工序的基础，也是进一步改善的基础。这样，为了有效地进行生产，就要考虑到标准作业执行的各种条件，必需有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式将这种组合的过程称为作业组合，这一组合汇总的结果就是标准作业。标准作业由下面三个要素构成，缺一不可： ①周期时间 ②作业顺序 ③标准持有量丰田生产方式中，标准作业的另一特征是，主要由组长自己打算这一标准作业。一般来说，在其他公司，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。组长自己裁定的东西一旦成为标准，就会指导作业者去遵守。标准作业必需能够由组长以合适的速度向作业者做操作演示，并且必需让第三者承认这一速度的确合适。重要的是，监督者更了解自己所担当的现场工序，而制定的标准作业，当然必需是自身能做的事情，才让自己的部下去做。监督者还特别有必要调查一下标准作业有没有彻底进行、有没有难以操作的地方等不利因素。因此，乍看会觉得那是一种非科学性的打算方法，但是制定标准的组长运用过去的工作成果和学问，很有自信地打

算的这种标准，也并非不妥当。但是，标准作业不能打算后就安放一边不管，它是一个不断发展、未完全实现、经常需要反复改善的课题，无论是规定标准作业的监督者还是遵守它的一般作业者，为了相互间的进步提高，常常要留心作业改善，并基于这个改善目的反复修订标准作业。我自身的经验证明，工厂的监督者假如在任何时候都使用未经修订的标准作业票，那他就是一个改善上的“无能者”。计算周期时间的方法所谓的周期时间是必需用几分几秒制造一台或一个产品的时间，这是由生产数量和工作时间打算的。计算周期时间，要用工作天数除一个月的必需量，得出平均每天的必需量，然后用除每天的工作时间除以每天的必需量。。每天的必需量=工作天数/一个月的必需量周期时间=工作时间/每天的必需量 (注)每天的工作时间有差异时用时间表进行计算。一旦确定了周期时间，也就打算了在那个时间里完成工作的每个人的作业量，但是，这种状况下不将一般工作研究中的剩余率计算在内。这种状况下的工作速度、娴熟度等标准，由组长自己设定。因此，当新人能用与组长相同的时间工作的时候就说明他可以独挡一面了。打算了周期时间后，就会由于制作人的不同而产生个人

TPS丰田精益生产管理之标准化作业SOP-

TPS丰田精益生产管理之标准化作业SOP 在丰田生产系统中，任何需要重复执行两次以上的作业，都被要求进展标准化。首先，让我们区分标准化作业和传统的工作标准之间的不同。什么是标准化作业标准化作业是企业想用现有的技术和工艺，以及平安、简捷、高效的方法，生产出合格产品的根底。标准化作业的三个要素标准化作业要求精固化每一个工人以下的工作： 1、节拍时间 2、工作顺序 3、标准库存〔在制品库存〕生产循环以外的工作所有生产循环以内的工作都应该包括上述的三个要素。而循环以外的工作往往会破坏连续流，并使生产无法按照节拍时间，高效稳定的进展。其中有些工作也许是必要的，可以交由其他的支持人员去完成，比方班组长、配料员等。实施标准化作业的目的改善永远没有终点。管理层应该尊重团队的成员，邀请他们一起来制定作业的内容，并不断通过现场的改善，修正标准化作业。标准化作业的目的是为持续改善建立根底。标准化作业可以帮助记录各班次的作业流程，找出变差，同时帮助新进员工承受培训，乃至减少工伤和劳动损伤事件。如何建立标准化作业 1)每一个工序的产能表用来测量作业程序里各设备的产能，来确认真实产能，并识别和消除瓶颈。 2)标准化作业组合表记录每一位员工的工作，包括作业时间、走动时间，以及机器运转的时间。 3)标准化作业图显示工人的移动路线、相关物料的摆放位置，以及生产线的整体布局。 4)作业指导书第一步：将工作分解为作业要素首先，我们要去实地了解作业的流程，但不要一开场就拿着秒表去测时间。在此之前，先观察并记录下生产一件产品所需要的步骤。然后将工作分解为作业要素，并做分析。这样可以帮助你发现并消除浪费。第二步：观察并确定每一作业要素实际需要的时间 ●测定各个工序的实际运作时间 ●站在可以清楚看到工人手部动作的位置 ●分别测量每个作业要素的时间 ●每个作业要素都要重复测量屡次 ●观察一个熟练的工人 ●将工人的操作时间和机器作业时间区分开

【好资料】细节决定成败：《丰田标准化作业》培训教材

【好资料】细节决定成败：《丰田标准化作业》培训教材！写在前面丰田汽车以优质的产品著称，加上丰田汽车公司强大的成本控制与运营管理能力，即丰田生产方式 TPS，消费者对丰田汽车的认可以及公司本身强大的盈利能力，将丰田汽车公司推上了行业领军的位置。这其中，标准化作为一切工作的基础，同样功不可没。标准化的作用，可以简单用下图来说明，要想斜坡上的圆球不下滑，必须要有三角块作为支撑，而标准的作用之一即如同这斜坡三角块。

通过标准化，可以将好的、有效的、科学的经验与成果保存下来，下次再开展类似工作的时候，即使不同的员工参与，也会在原来的基础上继续往前推进，而不至于从头开始。标准化的作用之二是，可以规范员工的业务及工作，甚至是员工的动作等，以保证工厂的所有业务均是受控的。标准既可以指导员工工作，也用于评价员工工作成果的优劣。丰田云：“下一工序即是客户”，正是由于每一道工序均稳定的产出，才能最终保证公司产品质量的稳定。这也是丰田汽车质量稳定的核心原因之一。有句话说得好，“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，标准化的作用之三是在企业进行快速扩张的时候，比如新的工厂、企业并购等，可以将现有模式进行快速复制，保证新项目的成功，这也可以简单理解为标准的输出。 “PDCA” 是丰田标准化的要点所在，也是推进标准化的工作四步曲，即P-计划，D-实施，C-检查，A-改善，这是丰田公司各项业务顺利推进的要诀，简单，却极其有效。作业要领书，也被称为作业标准书，作业手顺书或 SOP 等，是用于描述作业顺序、方法、步骤，安全及质量关键要点等等的现场作业指导文件，为了便于描述，以下简称标准。

丰田生产方式与作业改善

丰田生产方式与作业改善丰田生产方式以及作业改善是一个重要的管理理念，在世界范围内被广泛应用。这种方式的核心目标是提高生产效率和质量，并促进员工的参与和创新。丰田生产方式的核心理念是“精益生产”，又被称为“丰田生产系统”，它的设计旨在使生产过程更高效、更灵活、更具竞争力。它的核心原则包括节约、流程改进、质量控制、精确供应和减少浪费。首先，这种方式强调节约。丰田通过减少生产过程中的浪费，如不必要的运输、过度生产和库存，以及处理缺陷产品的浪费，实现资源的最大程度利用。这不仅有助于降低成本，还减少了对环境资源的压力。其次，丰田生产方式注重流程改进。这是通过深入了解生产流程，找到并解决存在的瓶颈和问题来实现的。通过精确的数据和细致的观察，丰田能够识别出问题的根本原因，并采取措施进行改进。这有助于提高生产效率、减少不必要的等待时间和提高产品质量。此外，丰田生产方式还强调质量控制。丰田鼓励员工对于产品质量的负责，并提供培训和资源来保证产品质量。丰田采用的质量控制工具包括Kaizen（持续改进）、Jidoka（自动化和人工智能），以及Poka-yoke（错误防范）。这些工具和方法有助于防止缺陷的产生，提高质量水平。

另外，丰田生产方式注重精确供应。丰田通过与供应商的紧密合作，建立稳定和可靠的供应链体系。这有助于保证原材料和零部件的准时交付，避免生产中的延误和停工。最后，丰田生产方式强调减少浪费。丰田不仅要求员工在工作中避免浪费，还通过培训和激励机制鼓励员工提出改善意见和创新解决方案。丰田相信，员工是最了解自身工作流程和问题的人，他们的参与可以带来更好的结果。总而言之，丰田生产方式与作业改善是一种以精益生产为核心的管理理念，其目标是提高生产效率和质量，并促进员工的参与和创新。通过节约、流程改进、质量控制、精确供应和减少浪费等方式，丰田成功地推动了企业的持续改进和竞争力的提升。丰田生产方式与作业改善不仅仅是一种管理理念，更是一种持续改进的文化和思维方式。在丰田的生产方式中，每个员工都被赋予了责任感和权力，以提出改善意见和参与问题解决。这种方式的核心是建立一个学习型组织，在这个组织中，每个人都能持续地学习、成长和改进自己，以提高整个组织的效能。丰田生产方式的基础是持续改进，被称为“Kaizen”。Kaizen的目标是通过小而逐渐的改善，不断提高生产过程的效率和质量。它强调的是持续的改善而不是一次性的变革，通过将改进的责任下放给员工，鼓励他们不断地发现问题和找到解决方案。这种改进文化使得丰田能够持续地创新和适应市场的变化。在丰田的生产方式中，一个重要的概念是“Jidoka”，意为“自动化和人工智能”。Jidoka的核心是通过自动化和人工智能的应

平准化生产与平准化作业标准(精益生产管理)

平准化生产与平准化作业标准（精益生产管理）丰田生产方式于职场上使用，必须要实现丰田生产方式的两大支柱：及时化、自动化。而及时化（Just In Time,JIT ）是为了谋求以搞经营效率，来对应生产量的变化；及时化定义为必要的东西，在必要的时候，一必要的量来推进生产或搬运工作；实施及时化的原则，必须要实施平准化为首要原则。而及时化的目的，是卖出去的东西，在卖出去的时候，只生产被卖出去的量，即将工程与顾客用一条无形的铁链连接起来，做为可立即响应顾客需求的生产架构。为达到此一生产架构，从制造的原点来思考如下；商品依照“销售的速度” 、在生产“流动”的“过程”中“改变其现状” （运搬、在准备、店面、在库）。（一）销售的速度：依照顾客需求的速度→节拍时间（T·T，Takuto Time ）（二）流动：物品在生产中没有停滞→是一个接一个的流动生产，制程中间没有在库。（三）过程：由材料到成品之间的加工过程（Process ）。（四）改变其形状：人或机械对材料处理的过程（Operation ）。特别是在流动的过程中，改变其形状是指在流动生产中作业，其作业内容；（一）以工程顺配置机械，可大幅递减搬运时间。（二）以同期化生产，将各工程所需时间平均化，可大幅递减工程之间的停滞。（三）以一个一个的生产流动，工程之间以一个为单位进行搬运，如此可大幅递减批量形成的停滞或库存的堆积。及时化生产水平，是可依不同层次来衡量及时化水平的高低，从投入到产出所需的生产周期越短越好，代表及时化生产水平越高。例如从下单到收到货品的前置时间为一个月，也可算是及时化，但周期时间是非常长。而及时化则希望周期时间愈短愈好，即是当下单之后的一天或一小时之后，即可马上将货品购入进来，则此及时化水平是非常高。一家公司所生产的商品其及时化的水平的高低，可作为判断该公司的经营体质好与坏的重要指标之一，经营活动对企业而言是希望前置时间愈短愈好，即当资金投入后能快速让资金回收。而商品从投入到产品过程中，停滞在制程中时间愈短时，愈有利于资金的回收，同时也是代表及时化程度水平愈高的。在冗长的生产前置期时间会导致只能对长期需求作出预测，但是长期预测的准确度往往欲很低