内部招聘的有效方法及分析

内部招聘的有效方法及分析
内部招聘的有效方法及分析

内部招聘的有效方法及分析

(一)晋升

通过组织内部晋升来招募人员有几个理由。一是组织内部的雇员更有能力胜任空缺的职位。即使有一些工作看起来很平常,却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做。二是雇员会感到更稳定,而且愿意把其长远的目标与组织联系在一起。在组织内部进行有效的晋升可以激励雇员更好地工作。从时间和金钱两个方面来看,内部晋升更为经济。

与此相比,企业进行外部招募的费用则很高。对一个公司来说,而且,新雇员通常会提出比公司同等级别雇员更高的薪水要求。结果是,如果新雇员工作表现不如预期的那样优秀,就会导致现有雇员的不满。另外,晋升的激励作用也会随之消失。

内部晋升政策的缺点在于可能挑选不到最胜任工作的人,而且还会带来内部冲突、以及目光短浅等弊病。如果一个组织有内部晋升政策,它必须对候选人进行鉴定,筛选并施加压力。在组织发展迅速的时候,几乎每名雇员都会得到晋升而不重视其任职资格。因为当时组织面临管理人员的短缺。快速的发展可能会暂时掩盖管理上的不足,但当公司的增长率下降时就会出现管理者剩余的现象,此时,这些管理者的无能便暴露无遗了。

基于以上优缺点,大多数组织使用内部晋升与外部招募相结合的方式。许多组织希望从一些特殊渠道获得特殊类型的雇员,例如从外部雇用接受过高级培训的专家和一些高水平管理人员。

(二)职务调动

从内部招募人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重要,它能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会,这对今后的晋升是至关重要的。因此,职务调动可以为组织提供内部或外部的求职者。最近的趋势表明,无论晋升还是调动可能都不再像以前那样具有吸引力了。在加拿大,500家大公司中大约有60%的公司使用这种办法重新安置雇员。

在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是以资历还是业绩作为标准尺度。工会常偏重于以资历作为标准进行提拔或调动,而组织常倾向于能力方面的考察。有时晋升的标准里带有个人偏见的,特别是对那些中层或高层的管理职位来说更是如此。由于很难让这一标准具有法律依据,许多组织利用管理评价中心的测试结果来取代个人印象和个人判断。

(三)工作轮换

职务调动通常是永久性的,而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境,还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。例如,加拿大魁北克省的一些医院目前实行了一些政策,定期对在急救室等高度紧张环

境工作的护士与其他病房的护士进行轮换。工作轮换也可以作为职业生涯管理与设计的一个部分。

招聘面试的STAR原则

招聘面试的STAR原则 工具一:招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容,每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧,使合适的人在合适的岗位上,创造岗位高绩效。 所谓STAR原则,即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候,不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序,任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时,首先要了解应聘人员以前的工作背景,即所谓的背景调查(Situation),然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些,每一项工作任务都是怎么做的,都采取了哪些行动(Action),所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤,HR经理基本可以控制整个面试的过程,招聘到合适的人才。SATR 原则是经理招聘面试的一个好工具,里面蕴涵着大量的技巧,HR经理应该在招聘工作中不断摸索,提高能力。 工具二:职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则,任何的管理都是从管理职位开始的。但是,在实际管理中,职责不清,权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理,必须对这个问题做更为深入的思考,有效地加以解决,使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确,职责更加清晰,经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H,即是:1. Who—工作的责任者是谁? 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁?3. Why—为什么要做该项工作?4. What—工作是什么?5. Where—工作的地点在哪里?6. When—工作的时间期限?7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么?只有对上述问题逐一做出了回答,员工才能对工作清楚,才更愿意负责,更敢于负责。 工具三:目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作,更是为绩效考核制定目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则,即是: 1.目标必须是具体的(Specific); 2.目标必须是可以衡量的(Measurable); 3.目标必须是可以达到的(Attainable); 4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

内部招聘的特点

内部招聘的特点:通过内部晋升工作调换工作轮换人员重聘等从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点:1准确性高2适应较快3激励性强4费用较低,不足:1因各种原因造成一些矛盾产生不利的影响2容易抑制创新。外部招聘的特点:优点1带来新思想和新方法2有利于招聘一流人才3树立形象作用,不足1筛选难度大时间长2进入角色慢3招募成本大4决策风险大5影响内部员工的积极性。参加招聘会的主要程序:1准备展位2准备资料和设备3招聘人员的准备:最好是人力资源部的人员也要用人部门的人员口径要一致4与协作方沟通联系5招聘会的宣传工作6招聘会后的工作:简历整理一下与应聘者取得联系。内部招募的主要方法:1推荐法主管推荐可靠缺点比较主观2布告法:透明度与公平性有利于提高员工士气,用于非管理人员的招聘特别适合于普通职员的招聘缺点导致岗位长时间空缺3档案法对员工在岗位技能教育绩效等方面信息的变化及时记录,特长工作方式职业生涯规划有所记录。外部招募的主要方法1发布广告:最常用方法之一广告媒体如何选择广告内容如何设计,注意要维护和提升单位的对外形象告诉应聘者申请的方式2借助中介:各类人才交流中心(热门人才或高级人才的招聘效果不太理想)职业介绍所劳动力就业服务中心。(各类人才交流中心(热门人才或高级人才的招聘效果不太理想,招聘洽谈会(单位和应聘者可以直接进行洽谈和交流专业化发展的趋势招聘高级人才难),猎头公司(招揽高级人才,对于高级人才和尖端人才(推荐的人才素质高收费是所推荐人才年薪的25%-35%,成功率比较高)。3校园招聘:供需双方直接见面单位自己在学校召开招聘会,选拔专业化初级水平人员)4网络招聘:e-HR优点:成本低不受地点和时间的限制,便捷化和规范化5熟人推荐:员工客户合作伙伴,长处:对候选人了解比较准确工作会更加努力招募成本很低,可能会有裙带关系,适用于单位企业人才的招聘专业素质和可信任度。采用校园招聘方式时应注意的问题1要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2一部分大学生会有脚踏几只船的现象,留有备选名单以便更换3学生刚工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价4对学生感兴趣的问题做好准备。笔试根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种方法测试应聘者的基础知识和素质的差异,笔试的优点考察的信度和效度,时间少高效率,成绩评定也比较客观,缺点是不能全方面考察应聘者的工作态度品德修养管理能力口头表达力操作能力,作为初次竞争。筛选简历的方法:1分析简历结构,比较简练2审查简历的客观内容,主观和客观内容放在客观内容上分为个人信息受教育经历工作经历个人成绩四个方面3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历中的逻辑性5对简历的整体印象。筛选申请表的方法:1判断应聘者的态度2关注与职业相关的问题3注明可疑之处:面试时作为重点提问的内容之一对高职低就高薪低就的应聘者加以注意,坚持面广原则让更多的人参加复试。笔试方法的应用:1命题是否恰当2确定评阅计分规则3阅卷及成绩复核,客观公平不殉情。面试的发展:答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作等。面试的目标:双方目的并不完全相同且是双向选择关系面试考官始终处于主导地位帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。围绕面试目标进行的必要说明:做一下简要说明了解面试的目的和程序掌握好面试的速度完成整个面试过程是人员招聘的最重要的环节之一。面试的基本程序:1面试前的准备阶段(确定目的设计问题选择面试类型确定时间和地点。了解应聘者资料)2面试开始阶段(从应聘者可以预料到的问题开始发问以消除应聘者的紧张情绪)3正式面试阶段(营造和谐自然的环境)4结束面试阶段(询问面试者是否有问题要问)5面试评价阶段(评语式评估评分式评估特点可以反应每个应聘者的特征评语式缺点是应聘者之间进行横向比较评分式评估是对每个应聘者相同的地方进行比较。面试的方法:1初步面试和诊断面试,初步面试类似于面谈比较简单和随意,诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试由用人部门负责人力资源部门参与2结构化面试和非结构化面试:结构化面试是在面试之前有一个固定的框架或问题清单严格按这个框架对应聘者分别做相同的提问,优点是便于分析减少主观性缺点是难以随机应变所收集

公司内部招聘实施方案(1)推荐范本

公司内部招聘实施方案 鉴于内部职工比较了解公司的状况,对公司的忠诚度较高,内部招聘可以改善人力资源的配置状况,提高员工的积极性,公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘,提供公司员工获得与发展一致的机会,同时促进公司内部人才培养。 一、招聘的目的 为适应公司发展需要,满足各部门用人需求,当公司职位出现空缺时,除了常规的招聘渠道外,公司鼓励员工推荐合适的人才,能够加入我们的团队中。为了提高内部推荐的积极性,拓宽公司人才引进的渠道,及时、快速和收集相关人才信息,提高人才引进工作的效率和质量,节省人力成本,特制定本制度。 二、内部招聘的形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下采用推荐、自荐、竞聘等多种形式,为供求双方提供双向选择的机会。 三、适用范围 此规定适用于公司全体正式员工推荐公司人才需求工作事项。 四、推荐原则 1.不论推荐人职位高低,对被推荐人一视同仁; 2.对被推荐人综合品谷,择优上岗; 3.员工不得隐瞒已知被推荐人的个人情况; 4.员工不得推荐有不良行为习惯者应聘公司各个岗位; 5.所有进入公司员工,在公司内部平等对待;

五、推荐流程 1.招聘负责人定期将目前公司的空缺职位在内部进行公示; 2.员工如有合适人选,需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司招聘负责人; 3.招聘负责人根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作; 4.如面试合格,将按公司相关招聘程序进行; 5.招聘负责人会及时将结果反馈给推荐人; 6.对重要岗位,招聘负责人有权对被推荐人进行背景调查; 7.内部推荐还应遵守公司其他相关制度; 六、推荐人奖励标准 1.被推荐人一经录用转正,公司祝福一定金额作为奖励基金发放给推荐人; 2.奖励基金随当月工资发放,计入工资计算中“其他收入”中; 3.奖励基金分为两次支付:被推荐人通过公司试用期考核成为公司正式员工(奖金发放总金额的70%);被推荐人员在公司工作满3个月(奖金发放总金额的30%); 4.具体支付方式如下:

人力资源管理之员工招聘技巧方法

人力资源管理之员工招聘技巧方法 面对如何培训和整合企业的人力资源,尽量避免人才流失带来的损失,企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式,完善合同、提高薪资、增加培训机会等等,但是效果并没有预期的理想,究其原因之一是因为在亡羊补牢,从中间切入,而没有从源头抓起,即招聘关。如果招聘关没有把严,后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源,最大限度的发挥人才的作用,用心把好招聘关,成为关键。 企业应“以人为本”,企业首先要正确对待人才,必须把人才提高的战略资源的高度上来重视,人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为,一个企业或一个系统内部,人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间,而靠人才、智慧致富的,则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助:“你们公司生产的是什么?”他回答:“我们也生产产品,但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲,他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度,因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。 企业要把好招聘关有几个重要的因素,并重考虑评价才会更客观合理。 1、把好人才入口关。 企业在招聘时,可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩,即通常所说的包装,有的企业发现一点虚的就认为不忠诚,马上就决定不用,也有点太本本主义,比如说有的人在一家公司上了一五和月班,但是为了显示自己没有失业在家两个月,有可能多写一个月,说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题,不能过分夸大。招聘的职位越高,对其应聘者的把关应越严。 2、严格审核各类证件的真实性。 随着社会的发展和教育系统口径的放开,社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现,把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看,应首先考虑公办全日制高等学历文凭,其次是自考文凭,第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。 3、成功招聘的四个标准。 招聘是整个企业预警系统中重要的一环,成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功,要依照四个标准来衡量。 (1)有效性 测试的内容必须正确、合理,围绕岗位要求拟定测试题目,内容必须与工作性质相符合。

高效招聘与精准面试实战技能提升

高效招聘与精准面试实战技能提升 授课特点: 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享,实用性、操作性强,并采用互动思考、现场演练、行动学习引导、疑难解答等方式,使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧,并且掌握更多招聘工具使用。 课程背景: 在当今竞争日益激烈的商业环境中,企业竞争的核心就是人才的竞争!可是很多企业却常常陷入这样的误区:误区一:招聘工作就是人力资源部门的工作,我们业务部门只是配合,你来我面试,我就去面试,其它都不是我的事了! 误区二:管理者面试技巧缺乏,只要提升管理者的面试技巧就能够提升企业人员招聘质量! 误区三:我只要学好面试技巧就能够找准人,其它岗位用人标准的梳理都是浪费时间,没多大意义! …… 很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势,只有人力资源部在忙活招聘工作!人才选聘没有科学的评估标准(胜任素质)!和评价方法!没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员,造成了企业直接和间接的经济损失! 本课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经6年多时间开发与实践,经过近百家企业的实地调研及上百次课程授课实践,逐渐优化和提练的《高效招聘与精准面试实战技能提升》,帮助管理者建立正确的人才招聘观,通过高效招聘的实施技巧及专业面试技巧运用,帮助企业快速招到适合的人才!课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板,并使用了行动学习的方法,使学员在解决问题中学习与提升,对于方法与技巧学了就能用,用了就有效!大大提高了课程学习和培训的效果! 课程目标: 1、明确HR和部门负责人在员工招聘中的主要责任与工作,改变旧观念,建立新形势下全员参与招聘、物色人才 的新理念; 2、学会从胜任素质的角度明确岗位的用人标准,为科学面试甑选提供科学的保障; 3、系统掌握人才评估的工具和科学方法,重点掌握结构化面试方法和关键行为面试法; 4、深入学习和训练面试过程中各种观察、聆听、提问互动、追问的专业技巧,确保招到适合的人才; 5、新形势下,管理者需要加强面试技巧,更急待加强主动物色人才、猎取人才的技巧和方法。钱庆涛老师是市面 上唯一一位讲授猎头式招聘实施的高级讲师,课程中的《高效猎取人才》篇章将帮助企业管理者在激烈的人才竞争中,快速精准找到、招到适合企业的人才! 培训内容: 第一章建立正确招聘面试理念——观念决定结果,意识决定行为! (要点:帮助管理者建立正确的人员招聘意识和观念,正确对待招聘工作;从员工招聘的问题出发,运用行动学习的研讨方法,让管理者探讨分析影响招聘质量的因素,厘清现代招聘面试官的新的角色要求!) 一、招聘必须支撑企业战略 1. 企业战略如何影响人力规划及人力需求 2. 人力需求应该从哪些角度解读企业人力规划(案例分享) 3. 如何制定清晰的招聘策略—招聘地图 二、企业在招聘方面主要存在的问题及解决思路 1. 企业的人力资源规划上的问题及分析 2. 企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析 3. 面试方法与面试技巧上的问题及分析 4. 招聘渠道管理与运作上的问题及分析 三、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 1. 管理者招聘中常见误区纠正(案例导入与分享) 从“被动配合”到“主动参与”招聘面试

招聘中的一些方法与技巧

各位领导,各位同事,大家好: 上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序,这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧,仍然是按照招聘的流程顺序来介绍,在重点地方详细些,大家已经比较熟悉的的地方,粗略些。 前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘,在座的很多领导也听过,但也有好几个地方是新同事,我的讲解内容既有当初的东西,也增加了不少新东西。(人力招聘)先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期,人员规模仍在不断扩大,招聘仍是人力资源工作的重要内容,也是大家为之自豪,也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息,大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明 说到招聘,通常的理解是把人从组织的外部招到组织内,成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义,简单说是选、育、用、留;或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程,而招聘就是这人力资源管理的第一步,得先把人吸引来,才能谈到后续的人力资源管理。3片 招聘是整个人力资源管理的基础,这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的,招聘是人力资源管理的起

始和源头,可以说,进人这一环做好坏,往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人,可以形成一支敬业乐群,积极上进,能力全面,业绩突出的队伍,人力资源管理成效显著,给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工,2片他们…,在本部门乃至全公司都很有影响,我们常常佩服自己当初决策英明;杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分,叫你的公司如何才能赢。共分6章,第一章是领导力,第二章就是“招聘”但如果招错了人,那代价也是惨重的,3片4片,相信一些领导可能也有这方面的体会,招来了人之后发现不适用,最常见的情况是招来的人素质不错,人品也好,但不适合这一类职位,搞的双方都很难受。但请神容易送神难,要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台,使解除员工劳动合同成本大大增加,试错的办法已经不再可行,所以一开始就招对人实在很关键。(人力资源招聘) 可能还有这样一种说法,就是可能刚开始不一定适合,但培训一下就好了,这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的,但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的,对国际贸易不了解,那很容易培训,但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等,那这非常难通过培训来改变。也不是说不能,是机率小,成本高。7片,所以想花大力气高成

[招聘技巧]HR招聘面试流程与技巧(含STAR原则)

HR招聘面试流程与技巧 (含STAR原则) 目录 第一章面试程序 (2) 第二章面试技巧 (5) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (12) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (18)

第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ?准备好应聘人及公司的有关资料; ?充分了解你在这次面试过程中的职责; ?充分了解需聘岗位的用人标准; ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当: ?在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的 材料; ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; ?就招聘人员及应聘人员作出时间安排,(人力资源部与各部门干部配合),落实面试小组 成员; ?为应聘人提供面试休息地点; ?安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公司文摘等; ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); ?指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、提高公司 形象; ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等)。 人力资源部将负责这项工作。 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文化、工作 环境等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段(开场白) ?主动向应聘人打招呼,告知你的和职位;

常见的招聘渠道有哪些

常见的招聘渠道有哪些 1.发布媒体广告 媒体广告是常见的一种招聘方式,容易引起注意。但事先无法预测应聘的人数及其素质,而且费用高,是较为被动的方式。 2.举办、参加人才招聘会 招聘会是招聘的一种传统方式,可以实现面对面的交流,立即填补职位空缺。但往往受到宣传力度的局限,应聘者的数量和质量难以保证,效力较低。 3.校园招聘 校园招聘是选择新人的最佳方式。很多学校都有自己的毕业分配办公室,负责学生的毕业分配。将招聘需求发布在布告栏里,并将其纳入学校的工作计划中,往往可以收到较好的效果。 4.电话拜访 打电话也是很有效的招聘方法。但在没有事先通知的情况下,需要有经验的招聘人员,掌握较强的电话拜访技巧,才能达到良好的收效。 5.内部员工推荐 通过内部员工推荐候选人,同时制定鼓励政策发动员工参与到招聘和推荐活动中来,快捷有效,避免浪费时间甄选不知名的求职者。 6.互联网 互联网已成为企业寻找潜在求职者的时尚方式。一个有经验的招聘者利用网络可以找到许多具有良好潜质的求职者,而且成本较低。同时,利用企业网站来吸引求职者也是最好的方式之一。 7.猎头公司 对于企业急需的高级管理和技术人员,企业可考虑与猎头公司合作。广泛的资源和专业的招聘服务使得猎头公司的招聘成功率很高,但由于猎头的收费较高,企业必须考虑自身的承受能力。同时,选择猎头公司时应该关注其实力及擅长的行业领域。 公司招聘的渠道可以分为内部和外部两类。 内部招聘包括内部晋升以及内部推荐等,是以公司内部人力资源为主要的招聘对象。内部招聘不仅可以节省招聘成本同时也有利于激励员工。但是,内部招聘可能导致企业缺少创新思维,受到集体思想的局限。 外部招聘有网申、校园招聘、外包以及找猎头等方法。外部招聘可以帮助企业选择适当的人选,为企业注入新的活力,但同时外部招聘往往会耗费企业巨大的人力、物力和财力。 一、校园定向招聘:一般而言,校园招聘的计划性比较强,招聘新人的数量、专业往往是结合企业的年度人力资源规划或者阶段性的人才发展战略要求而定。因此,进入校园招聘的通常是大中型企业,他们通常会在几个大类专业中挑选综合素质高的大学生。如零售行业快速扩张的国美和苏宁在前期实施的“千人工程”,主要集中招聘经济管理、市场营销类等毕业生。校园招聘能够极大的提高公司在高校圈的知名度,为公司储备人才提供人才库,为建立良好的校企合作关系奠定基础,而且校园招聘的费用低廉,对知名企业而言有时甚至是免费入场。校园招聘虽然能够吸引众多的潜在人才,但是这类人员的职业化水平(态度、专业技能、行为习惯等)不高,流失率较高,需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。所以,这类潜在的人才进入企业后,通常要接受比较完整的培训,再安排到生产经营的一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一个过程,那

内部招聘管理暂行办法

内部招聘管理暂行办法 第一章总则 第一条为了建立工厂人力资源合理配置机制,促进内部人员科学、主动、有序流动,根据工厂运行实际,制订本暂行办法。 第二条内部人员招聘管理坚持以下原则: (一)公开、平等、竞争、择优原则; (二)用人部门、人事部门分工负责原则。 第三条可实行内部招聘的岗位: (一)岗位聘期或合同期满,需重新聘用员工的; (二)岗位定编后出现缺编的或员工终止劳动关系后需要补员的; (三)经批准新设立的岗位; (四)机构改革、重组或现有人员调整分流后,需要重新招聘员工的; (五)其他需要实行内部招聘的情况。 第四条不宜进入内部招聘的岗位,不列入内部招聘的范围。 第二章内部招聘的资格和条件 第五条参加内部招聘的员工,应符合以下条件: (一)应符合需求部门关于招聘条件的规定; (二)现岗位所属课、部门领导同意参加竞聘; (二)符合经人事部门核准的其他资格和条件。 第三章内部招聘程序 第六条内部招聘一般按下列程序和方法进行: (一)需求部门填制《从业人员增补表》(内容涵盖所需人员岗位详细评价及拟聘员工需具备资格条件,表中明确表明可内部招聘)。按正常程序签署至公司最高主管后送公司人事部门; (二)人事部门根据经签署后《从业人员增补表》制定内部招聘方案,经公司审核同意后在内部网上发布公告,同时载明应聘表格、报名截止日期等事项; (三)符合所公布资格条件的员工填写《四川金安浆业有限公司内部招聘登记表》,并在规定期限内交人事部门; (四)通过笔试及面试或者根据对应聘人的考核了解,对应聘人选进行择优选择。笔试题目由需求单位制作(2套电子版)笔试前临时组拼。面试分为自我陈述、回答问题和现场交流三部分,面试小组成员由需求单位确定(人事部门参加),面试小组根据事先确定的评分标准对应聘人选的面试情况进行打分。面试结束后,用人单位根据笔试、面试评分结果、应聘人选的综合情况确定拟聘人选报相关领导审批。; (五)办理调动手续(工资及职务晋升按公司相关考核制度执行); (六)员工到需求部门工作。竞聘成功人员因个人原因不到新岗位上岗的,在二年内不得参与内部竞聘。 第七条对在内部招聘过程中发现的德才素质较好,因岗位职数限制等原因未能上岗的人员,部门可作为后备人才积极加以培养。

高效沟通技巧的基本原则

有效沟通技巧 导言 (一)决定业绩的三方面:态度、知识、技巧 【管理名言】 提高员工和个人的技能将变成一个企业和个人发展中的一个重要的核心竞争力。 我们处在一个竞争的时代,我们面临的竞争正在变得越来越激烈。以前我们更多地感受到的是一个产品的竞争,而现在我们的竞争越来越转向人力资源的竞争。无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说,提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力。一个员工能够在工作中取得怎样的业绩,决定于三个方面的因素:即态度、知识和技巧。 大小的一个重要的因素;技巧是一个非常重要的因素,英文是Skill。很多中国员工对于这一点理解得还不是非常深刻,当竞争越来越激烈的时候,每一个经理人或者员工都迫切地想提高自己的竞争能力,去参加各种各样的学习。他们首先想到是学习MBA,学习英语或者学习项目管理。其实这些都是知识的一部分,作为一个职业人士来说,需要注意的是:态度、知识、技巧。 对更多的职业人士来说,需要的不仅仅是知识,更多的是技巧(Skill)。 【自检】 请你思考知识与技巧有什么区别? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 知识是我们每一个人通过小学、中学、大学等系统的教育,掌握那些能够用嘴说出来或者用笔写出来的内容。而技巧是什么东西呢?是一个人在工作中所表现出来的行为和行动。更准确地说,就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为。那么,对于我们很多人来说,我们从小接受的教育,一直到参加工作,接受的大都是知识的教育,而对于技巧的教育却非常的缺乏。技巧就是一个人的行动,这将是我们学习的一个重点。当你要提高自己的能力的时候,首先应该学习的是技巧。 【自检】 回想某一时期你成功提高自己业绩的经历,把这一经历简要叙述如下: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在此期间,你用了决定业绩三方面的哪一方面?你是如何做到的? 态度(Attitude)_____________________________________________________ 知识(Knowledge)____________________________________________________ 技巧(Skill)________________________________________________________ 在这三个方面中,哪一种是你最常用的? ___________________________________________________________________ 哪一种或哪几种是你最不经常使用的? ___________________________________________________________________ 你是否能够总结出你喜欢使用的提高业绩的方式同你的沟通技巧之间有什么联系? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

内部招聘的有效方法及分析

内部招聘的有效方法及分析 (一)晋升 通过组织内部晋升来招募人员有几个理由。一是组织内部的雇员更有能力胜任空缺的职位。即使有一些工作看起来很平常,却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性的人去做。二是雇员会感到更稳定,而且愿意把其长远的目标与组织联系在一起。在组织内部进行有效的晋升可以激励雇员更好地工作。从时间和金钱两个方面来看,内部晋升更为经济。 与此相比,企业进行外部招募的费用则很高。对一个公司来说,而且,新雇员通常会提出比公司同等级别雇员更高的薪水要求。结果是,如果新雇员工作表现不如预期的那样优秀,就会导致现有雇员的不满。另外,晋升的激励作用也会随之消失。 内部晋升政策的缺点在于可能挑选不到最胜任工作的人,而且还会带来内部冲突、以及目光短浅等弊病。如果一个组织有内部晋升政策,它必须对候选人进行鉴定,筛选并施加压力。在组织发展迅速的时候,几乎每名雇员都会得到晋升而不重视其任职资格。因为当时组织面临管理人员的短缺。快速的发展可能会暂时掩盖管理上的不足,但当公司的增长率下降时就会出现管理者剩余的现象,此时,这些管理者的无能便暴露无遗了。 基于以上优缺点,大多数组织使用内部晋升与外部招募相结合的方式。许多组织希望从一些特殊渠道获得特殊类型的雇员,例如从外部雇用接受过高级培训的专家和一些高水平管理人员。 (二)职务调动 从内部招募人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重要,它能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会,这对今后的晋升是至关重要的。因此,职务调动可以为组织提供内部或外部的求职者。最近的趋势表明,无论晋升还是调动可能都不再像以前那样具有吸引力了。在加拿大,500家大公司中大约有60%的公司使用这种办法重新安置雇员。 在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是以资历还是业绩作为标准尺度。工会常偏重于以资历作为标准进行提拔或调动,而组织常倾向于能力方面的考察。有时晋升的标准里带有个人偏见的,特别是对那些中层或高层的管理职位来说更是如此。由于很难让这一标准具有法律依据,许多组织利用管理评价中心的测试结果来取代个人印象和个人判断。 (三)工作轮换 职务调动通常是永久性的,而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境,还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。例如,加拿大魁北克省的一些医院目前实行了一些政策,定期对在急救室等高度紧张环

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求:由用人部门提出招聘需求,并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析:人才招聘前做好招聘的需求分析,可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析: 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺,则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求?为何调动或离职?等等。 若属新增岗位,则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围,甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门,需重视求职者的业务开拓能力;对于成熟业务的部门,需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后,若还是没有适合的目标招聘人群,往往因为两种情况:一是行业竞争和人才需求竞争激烈,需求人才极度稀缺;二是新型行业,无类似的岗位,市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时,招聘人员需将市场信息反馈给用人部门,建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求,或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。

3、招聘渠道的选择:招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下,广泛收集和了解招聘岗位的供求情况,从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后,确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征: 3.1.1 招聘渠道的目的性,即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果; 3.1.2 招聘渠道的经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小; 3.1.3 招聘渠道的可行性,指选择招聘渠道是否符合现实情况,具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有:网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。 各招聘渠道的优缺点简单分析如下表,在进行招聘渠道选择时,可做参考使用,以达到招聘效果的优化。

HR经验谈:高效薪酬谈判与招聘技巧

HR经验谈:高效薪酬谈判与招聘技巧去年十月,与几个朋友去美国硅谷旅游,与几个华人工程师聊天,问硅谷工程师们跳槽最看重什么,他们的答复几乎一致:能够学习新东西,薪水高,有发财机会(股票期权)!“只很少的一撮人生来是为改变世界的!” 事实上,在咱们社会主义党国也差不多,大多数人工作还是为了赚钱养家糊口,能够过上“小康”生活,支付高额的房贷,适当储备些钞票因应大气污染所造成伤害的医疗开支。 客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求,是薪酬谈判及成功聘用的开始。一味地从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发,是很难谈得好Offer的。许多事实表明,公司现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。 要很好地做好薪酬谈判及成功聘用,个人认为招聘者(招聘经理或者专员)的角色很重要!一个聪明且有领导力的招聘经理,必须对以下“场景”(工程学上称场景,管理学上称情境)有清晰的认知: ●公司发展阶段。初创企业,还是快速发展企业,还是稳定发展阶段等,企业发 展阶段不同,对人才需求特点,以及内部政策流程的“固化”程度不一样。 ●公司文化与价值观。公司聘用与报酬哲学是什么。 ●公司的政策流程,及业务处理过程的利益相关者。(许多跨国公司在这方面很多 职责被分割得厉害,找人面试由招聘团队,薪酬谈判与Offer发放在人力资源共享服务中心) ●全面报酬的要素等相关的薪酬知识。 在展开讨论这个问题之前,我们还是要扯扯“招聘这件事儿”!招聘与聘用的过程本质是“交易”,你Buy求职者的个人知识,经验,技能等等,求职者通过付出获得相应的回报。因此,雇佣的本质是“交易”,既然雇佣是交易,那么招聘在很大程度上是一个营销过程!一个聪明的招聘者(Recruiter)必须懂得基本的营销原理。什么是营销原理: ●客户(求职者)的动机需求是什么?他们想获得怎么的体验? ●我们销售什么?(职业机会是什么,Features) ●我们有什么不同?我们的差异性是什么?(雇主环境的差异性与优势,Advantage) ●我们能够给你带来什么?(能够给求职者的价值与利益是什么,Benefit )。 上面几点就是传说中的F-A-B原则!一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的FAB是什么,只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。

内部招聘管理办法

内部招聘 1范围 从公司内部员工中进行招聘的过程,根据岗位描述和公司用人标准进行初选、面试,协调内部调动工作,并办理交接调动手续和员工档案信息管理的工作 2控制目标 2.1确保内部招聘工作的准确、及时、有效和规范,提高内部招聘质量和效率,保证合理的招 聘成本,降低人才甄用风险 2.2确保在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系,规范招聘行为,以招 到合乎岗位要求、高质量的人员 2.3确保招聘录用人员的特点符合公司的内部薪酬体系和外部市场的水平 3主要控制点 3.1人力资源部人事主管审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料 3.2招聘管理员查询应聘人员信息 3.3如果调入部门和调出部门意见有分歧,由人力资源部经理协调,并由总经理审核决定是否 调动 4特定政策 4.1坚持亲属回避原则,为防止裙带关系的滋生,一般员工两代以内的直系亲属、管理干部三代 以内的直系亲属和两代以内的旁系亲属应执行回避制度,不允许在同部门工作或存在直接领导关系

4.2内部招聘中,由人力资源部作为第三方协调可能出现的部门间意见分歧,并由公司总经理 进行最终的决策 4.3各部门对初选合格者进行笔试和面试时,人力资源部招聘管理员应对各部门的面试人员提 供必要的协调、辅导与方法性的培训 4.4内部招聘原则上需应聘人员在公司工作一年以上 4.5招聘录用人员的岗位级别由人力资源部与用人部门经理共同确定,部门经理级别岗位需由 总经理和分管副总经理批准确认;初步薪酬待遇由人力资源部薪资管理员与用人部门经理根据公司薪酬体系共同确认 4.6竞争上岗员工试用期为1-3个月 内部招聘流程说明 步骤涉及部门步骤说明 1人力资源部招 聘管理员根据人员需求计划、人员调整计划和岗位描述与相关部门协调确定每一轮面试的内容、时间、地点、参加人数和筛选人数 2人力资源部招 聘管理员拟定招聘宣传稿,内容包括招聘原因、空缺岗位、人数、岗位职责、职务、初步薪酬(根据薪酬福利计划)及能力模型、具体要求等,并提交人力资源部人事主管审批 3人力资源部人 事主管对招聘宣传材料所包含信息的完全性、准确性以及与公司风格的一致性进行审核

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 为帮助各地区公司招聘工作,各地区公司招聘过程中存在的问题与误区,特编撰招聘的方法及技巧供参考。 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求:由用人部门提出招聘需求,并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析:人才招聘前做好招聘的需求分析,可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析: 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺,则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求?为何调动或离职?等等。 若属新增岗位,则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围,甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门,需重视求职者的业务开拓能力;对于成熟业务的部门,需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后,若还是没有适合的目标招聘人群,往往因为两种情况:一是行业竞争和人才需求竞争激烈,需求人才极度稀缺;二是新型行业,无类似的岗位,市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时,招聘人员需将市场信息反馈给用人部门,建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求,或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。 3、招聘渠道的选择:招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下,广泛收集和了解招聘岗位的供求情况,从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后,确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征: 3.1.1 招聘渠道的目的性,即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果; 3.1.2 招聘渠道的经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小; 3.1.3 招聘渠道的可行性,指选择招聘渠道是否符合现实情况,具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有:网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳

人才招聘的方法与技巧

人才招聘的方法与技巧 内容摘要:人才招聘为企业补充急需人才及储备人才提供了主要渠道。招聘是否具有科学性决定了企业能否找到“千里马”,决定了企业人才质量的优劣。本论文从介绍人才招聘相关概念入手,继而阐述了人才招聘渠道的特点及其选择,分析了才招聘的现状及发展趋势,最后探讨了人才招聘过程中的常见问题及其解决对策,为实现有效的企业人力资源招聘提供了理论依据。 关键词:人才招聘招聘策略招聘渠道发展趋势常见问题作为企业的核心资源的人才在企业参与市场竞争的过程中所起作用越来越受到重视。著名管理学大师卡耐基曾说:“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,四年之后,我将仍然是钢铁大王”。由此可见,企业管理者面临的一个严峻的课题就是如何招聘到合适的工作人员。人才招聘工作对于现代人力资源管理是非常重要的,是获得企业发展所需人才的必要条件。 一招聘介绍 (一)招聘概念、基本原则 招聘的基本含义:人员招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特型的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业的人力资源需求的过程。招聘不仅有经济性,而且有很强的社会性、政策性和法律性。应遵循以下原则: 1)信息公开原则:一方面是给求职者公平竞争的机会,另一方面也是使招聘工作置于社会的公开监督之下; 2)公正平等原则:指对应聘者一视同仁,营造平等竞争的择业环境; 3)效率优先原则:灵活选择招聘形式,降低招聘成本; 4)双向选择原则:企业和求职者双方均有对对方的选择权。 (二)招聘阶段与流程 大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样:确定人员需求——制定招聘计划阶段——人员甄选阶段——招聘评估阶段。针对这样的基本流程,我们可以确定最基本的工作流程:

进行内部招聘的方法

标题:进行内部招聘的方法 人力资源部门在通过充分的准备和建立完善的体系,内部竞聘做为企业内部人才调整的一个重要的环节,一定会为企业的管理和文化作出一定的贡献。 一、确定竞聘的岗位 必须根据企业的战略目标,结合企业未来的组织结构和企业文化氛围,对公开竞聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系,在合适的时机,选择合适的岗位进行公开竞聘。在选择公开竞聘的岗位的时,应该考虑三个重要方面:一,是否符合企业岗位需要,是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源、人力资源发展规划;二,空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘,一般说来,中高层岗位才适合用来做公开竞聘;三,是否符合企业文化习惯和要求,必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 企业内部应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功,就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘,即使参与竞拼失败了,部门内的员工仍然持欢迎的态度,而不会像一些民营企业,认为参与其他部门的竞聘,是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注意,竞聘成功后,人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支持?如果出现新的岗位空缺,原主管不放人等,都会导致竞聘的失败。 二、制定并公布竞聘方案 公布竞聘方案的办法很多:张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的,首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解,了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析,企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。 无论采取哪种方式,最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式,向所有可能参与竞聘的人员

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