企业战略管理第三章
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第三章
第三章企业内部环境分析复习思考题1．简述企业内部环境的含义。
企业内部环境分析及企业实力分析，是指企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
企业内部环境分析可分为资源分析、价值链分析、核心能力分析、营销能力分析和经济效益分析几个方面。
2．简述企业资源的含义及特征。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。
企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。
企业虽然不具备这类资源的所有权，但可以通过契约、付费或公关活动获得对其一定时期的或部分的使用权。
企业资源的特征主要有以下四个方面：1）广泛性；2）系统性；3）动态性；4）边界模糊性3．企业能力包括哪些内容？如何理解企业资源、能力与竞争优势之间的关系？企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。
企业的能力是多种多样的、多层次的。
企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。
企业拥有较强的资源，并不意味着就具备强大的能力和显著的竞争优势，也并不意味着企业经营成功，成功与否还要看外部环境、企业内部条件与企业战略三者之间的协调平衡情况。
企业资源是竞争优势产生的基础。
外部环境因素是竞争优势产生的条件。
竞争优势是在企业战略的引领下产生的。
4．价值链包括哪些内容？如何理解价值链的结论？价值链的概念：企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。
价值链理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值链包括价值活动和盈余两部分。
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
企业战略管理第三章战略目标的制定
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
港航企业战略管理-战略
• 暂时修整，积蓄能量
• 谨慎实施战略
– 是指外部环境变化或难以预测时，降低实施进 度，步步为营的谨慎实施战略
• 外部环境变化或难以预测
47
增长战略
• 定义
– 是指企业在现有战略基础的水平下向更高一级水平发展 的战略
反击、围魏救赵） – 机动防御 – 收缩防御
25
市场领先者战略
• 扩大总市场 • 保持市场份额 • 扩大市场份额
– 考虑经济规模 – 考虑营销组合 – 考虑反垄断法
26
不同地位的港口行业竞争战略
• 市场领先者
– 市场领先者是港口市场上占有最大份额、处于主导地位的港 口企业或企业联合体。它们的竞争策略的主要目标是努力维 护自己的主导地位。保持既得的市场份额。
•沟通
14
竞争性差异化的工具
• 产品差异化
• 服务差异化
• 人员差异化
•直销
• 渠道差异化
•分销
• 形象差异化
15
竞争性差异化的工具
• 产品差异化 • 服务差异化 • 人员差异化 • 渠道差异化 • 形象差异化
•个性与形象 •标志 •文字和视听媒体 •气氛 •事件
16
波特的基本竞争战略
• 重点集中战略
• 通过对自身实力的分析，港口企业可以根据自 己的优势，来选择自己的差异目标市场并制定 目标市场战略港口企业在市场竞争中的地位和 策略可以分为四种类型：
– 市场领先者 – 市场挑战者 – 市场跟随者 – 市场利基者
21
市场结构
•
市场份额
• 市场领先者
40%
• 市场挑战者
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
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➢ 判明关键环境力量及其对企业的影响 ➢ 预测发展趋势 ➢ 判明企业目前及将要面临的机会和威胁
战略管理：思维与要径
3–8
3.1 宏观环境分析
• 分析工具——PEST:
➢宏观环境分析主要从政治法律（political）， 经济（economic），社会文化（social）,科 技（technological）几个方面进行分析。
战略管理：思维与要径
3–9
政治法律环境 (Political) 国家政局、政府政策、 政府管制、立法……
经济环境 (Economic) 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率、消费、 投资、通货膨胀……
企业
社会文化环境 (Social＆Cultural) 教育水平、生活方式、 社会价值观、工作习惯、 社会习俗……
3–5
பைடு நூலகம்
瑞士钟表的战略失误
瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随着收
入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的象征，仅
将其视为普通用具，从而增加了走时准确的功能要求时，
瑞士钟表业并未察觉到这一战略环境的变化，反而被日
本钟表生产企业抓住机遇，抢先发展石英表树立了有利
的战略地位。瑞士钟表业的这一失误是灾难性的，它丧
告促销费用的支出使生产成本大大降低，并获得极大成功。而
实施战略的基础是广大消费者的收入不高，福特公司通过减低
成本使广大普通消费者也能购买汽车，使汽车走入普通家庭，
从而拓展了市场。但是，随着人们生活水平的提高，实行成本
领先的战略基础被动摇了。人们越来越不满足于购买与使用千
篇一律的“T型车”，愿意为产品的差异付出一定的额外费用。
1、政府的双重身份 2、法律法规日益完善
战略管理：思维与要径
3–11
2010年1月美国总统奥巴马在国会发表上任一年来的首份国情咨文。与一年前刚 上任时的高支持率不同的是，奥巴马的这份国情咨文是在民意失落的背景下提出 的。
（1） We cut taxes for first-time homebuyers. We cut taxes for parents trying to care for their children. We cut taxes for 8 million Americans paying for college（我们为第一次购房者减税，我们为抚养孩子的 父母减税，我们为800万上大学交学费的美国人减税） 税收政策
第3章
外部环境分析 ——机会、挑战与 产业竞争
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解外部环境分析的目的及分析思路. ➢ 领会宏观及行业环境分析的主要内容. ➢ 定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素. ➢ 鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响. ➢ 理解关键成功因素对企业竞争行为的影响. ➢ 掌握外部环境分析的基本方法. ➢ 熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.
（2） And by now, it should be fairly obvious that I didnt take on health care because it was good politics（到现在大家可以看出来了，我并 不是因为玩政治的权宜之计才推动医改吧）， 公共资源与福利
（3） From the first railroads to the Interstate Highway System, our nation has always been built to compete. There is no reason Europe or China should have the fastest trains or the new factories that manufacture clean-energy products（从第一条铁路到第一个高速路系统，我 们国家从来都是最具竞争性的建设者，世界上速度最快的火车或者制造新能源产 品的工厂没有理由出现在欧洲或者中国）。
技术环境 (Technological) 技术总体水平、技术突破 产品寿命周期、技术变化 速度……
PEST分析图
战略管理：思维与要径
3–10
Political 政治环境
政治环境泛指一个国家的社会制度，执 政党的性质，政府的方针、政策，以及国 家制定的有关法律、法规等。
在分析法律政治环境时，应当关注以下 两个关键要素：
汽车市场上这种需求的变化给通用公司带来了机会，通用公司
果断采取产品差异性战略，以不同的产品品种满足市场上的不
同需求，从而一跃成为世界最大的汽车公司。由这个例子可以
看出，当消费者收入发生变化时，汽车市场上的需求也就随之
变化，从而对汽车公司产生了全局性的重大影响，这一环境要
素战就略管理属：思于维与要战径 略环境的构成要素。
战略管理：思维与要径
3–2
1894-1989
战略管理：思维与要径
名人名言
当有人问松下公司的总裁松 下幸之助有什么经营秘诀时， 他说：“没有别的，看到下 雨了，就要打伞。只不过是 顺应天地自然的规律去工作 而已。” 言简意赅的话道 出了松下的环境观。
3–3
影响企业的内外因素：
•企业与环境的关系，好比 •是船与水的关系： •“水可载舟，亦可覆舟”
失了世界钟表业的老大地位，至今未能追上日本钟表企
业。
战略管理：思维与要径
3–6
环境的分类
政治法律 因素
社会文化 因素
产业环境
顾客 用户
企业
资源 能力
供应商
文化
政府机构
竞争者 合作者
战略管理：思维与要径
全球化因素
经济 因素
科技 因素
3–7
3.1 宏观环境分析
• 定义
➢ 指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量， 他们直接或间接影响着企业的战略管理。
内部环境（可控）：资源、能力
外部环境（不可控）
宏观环境 产业环境
战略管理：思维与要径
优势劣势 机会威胁
3–4
环境变化对公司战略的影响
1930年代，当福特汽车公司的“T型车”风靡整个美国市
场时，对于美国汽车行业中的各大公司来说，战略环境却在悄
悄变化。福特公司当时所奉行的是成本领先战略，它通过大规
模的生产组织，标准化的产品生产，低的研发的投入，低的广