(完整word版)据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年
补充案例2
案例一美国银行企业的组织结构调整从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。
银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。
发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。
一些银行并没有及。
时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。
他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。
结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。
这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。
这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。
因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。
银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。
杜邦公司的财务故事
杜邦公司的财务故事作者：谈多娇许译文来源：《会计之友》2014年第23期一、杜邦的品牌故事杜邦公司是一家以科研为基础，为人类在食物与营养、保健、服装、家居、建筑、电子和交通等生活领域提供科学解决之道的全球性企业。
作为世界上最具历史性、最多元化工业机构之一，杜邦公司凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的促进人类更美好、更安全、更健康、可持续发展的生存解决方案。
杜邦家族有200多年的悠久历史，而杜邦公司也是世界500强企业中最长寿的公司。
18世纪60年代，从法国移民到美国特拉华州的、出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。
1802年老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦（Eluthere Irene DuPont）在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。
从美国总统杰斐逊给了杜邦公司第一笔政府订单开始，这个与美国历史几乎同步的公司开始了200多年的光荣之旅。
杜邦公司的发展史可以分为三个阶段，并形成了“三马车式体制”，公司也因此实现了技术创新、产品创新、制度创新三个层次的创新和突破：两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司，这也是公司的“单人决策体制”时代；一百年前，公司业务重心转向全球的化学制品、材料和能源，这是公司的“集团式经营体制”时代；第三个百年的杜邦公司开始提供以科学为基础、能真正改善人们生活的解决方法，公司也进入了“多分部体制”时代。
杜邦公司适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得该公司在两个多世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。
今天，人们只要仔细地看一看自己周围的一切，就会发现杜邦公司的印迹。
其中最值得称道的有：美国月球上行走宇航员穿的太空服材料、今天全世界女性的生活必需品尼龙长筒袜、尼龙、有机玻璃、特富龙、迈拉、氟利昂等。
而更需要指出的是杜邦公司的一批非财务专业的经理人为了避免财务报表分析的繁琐，自行设计了一种财务分析框架。
今天，杜邦财务体系仍然是全世界范围内最实用的财务分析体系。
据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年(最新整理)
据说杜邦公司拥有它，企业存活了213年先说一件真事：一天傍晚下班后，一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时，与另外一辆车发生剐蹭。
由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。
这名员工认为，事故没有发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。
后来，杜邦公司知道了这件事，开除了这名业务能力很强的年轻人。
原因很简单：因为他没有上报事故，而且事发时，没有系安全带。
即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。
据说，杜邦公司正是拥有这种安全基因，企业存活了213年。
在企业界，有213年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
杜邦公司的长寿秘诀是什么？答案可能有很多，但其中一条是世界企业界公认的，那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
认识安全：最大损失是无形的安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。
鉴于产品的危险性，公司比较重视安全管理。
公司创始人E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边。
对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但E•I•杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。
他的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死9人。
从此，E•I•杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。
杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
1818年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。
事后，E•I•杜邦要求员工在工作时禁酒，并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。
赶车人和两名市民丧生。
此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。
人性化处理事故，消除不良影响，不仅稳定了企业员工，而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年
据说杜邦公司拥有它，企业存活了213年先说一件真事：一天傍晚下班后，一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时，与另外一辆车发生剐蹭。
由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。
这名员工认为，事故没有发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。
后来，杜邦公司知道了这件事，开除了这名业务能力很强的年轻人。
原因很简单：因为他没有上报事故，而且事发时，没有系安全带。
即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。
据说，杜邦公司正是拥有这种安全基因，企业存活了213年。
在企业界，有213年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
杜邦公司的长寿秘诀是什么？答案可能有很多，但其中一条是世界企业界公认的，那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
认识安全：最大损失是无形的安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。
鉴于产品的危险性，公司比较重视安全管理。
公司创始人E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边。
对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但E•I•杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。
他的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死9人。
从此，E•I•杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。
杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
1818年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。
事后，E•I•杜邦要求员工在工作时禁酒，并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。
赶车人和两名市民丧生。
此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。
人性化处理事故，消除不良影响，不仅稳定了企业员工，而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
-江西财经大学企业管理真题及解析
20XX年攻读硕士学位研究生入学考试试题（A卷）专业：企业管理、技术经济及管理考试科目：管理学重要提示：考生必须将所有答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据一、名词解释（每题4分，共20分））1、雇员持股制度2、非正式组织3、跨文化管理4、产品生命周期5、市场渗透战略二、简述题（每题8分，共40分）1、企业来了个能干的厂长后很快起死因生，但该厂长四年合同期满调离后，这家企业迅速地衰退。
试分析这位厂长的管理行为有什么特点？2、简述管理与领导的主要区别。
3、你认为在进行组织设计过程中是应该遵循“因职设人”原则还是“因人设职”原则？4、简述企业管理中"例外原则"的含义及作用？5、请简述JIT的基本思想哲理？三、论述题（每题25分，共50分）1、有人说“管理理念是企业的核心战略”，请谈谈你的看法？2、“在竞争中求生存，在合作中求发展”已经成为时代的主旋律，请联系实际谈谈你是如何理解“竞合”观念？四、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：宏碁公司的人员管理在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑(Acer)。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商。
同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。
2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。
宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。
为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。
施振荣认为：要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。
于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。
杜邦靠什么，至今企业存活200多年？
杜邦靠什么，至今企业存活200多年？1杜邦安全管理简介1杜邦的历史杜邦的创始人是法国人，于1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。
从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大概80年历史。
1902年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。
经过科学家的努力，通过35年的研究，研究了发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已在世界上广泛使用，并衍生了上百种产品。
这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（就是T eflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用。
到1962年发明了Lycra，是一种弹性蛋白酶纤维。
这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台。
到1999年时杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙，卖掉很多纤维制造业，向农业、科技领域进军，指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年，世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年。
公司认为企业遇到了挑战，特别原料的需求，尤其是石油行业，要考虑50年后、100年后，企业能不能发展。
所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源。
这就是杜邦第三个一百年的指导思想。
目前，杜邦公司在中国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000员工，100亿元投资。
杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。
总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展，整个战略思想是使得企业持续发展。
2杜邦安全文化的发展杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。
黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。
管理学案例分析(杜邦公司为例)
管理学期末考查作业学院：文学院班级：文秘１１１班组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题a , 缺乏人力资源b, 管理控制薄弱c, 企业文化的排他性d,企业产权界限不清e,面临新的转型方向不明确案例（家族化的案例）杜邦公司发展的视频见附件２三，杜邦公司的成功案例a,人力资源管理特色行业交流和人材培训。
杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。
首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。
杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。
随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。
ｂ，管理模式的转型单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。
单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。
优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
杜邦考题(答案)
杜邦理念考试题姓名：部门：得分：一、填空题（每空4分、共80分）1、杜邦公司200多年的发展中呈现三个阶段：第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个是以化工原料为基础的阶段，第三个是向生物化工、知识密集性方向发展阶段。
2、杜邦安全主导理念：所有安全事故可以预防。
3、“有感领导”包含三方面的含义：不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；人力、物力的有感领导；是平时管理上的领导，加起来是体现出对安全生产的直接负责。
4、杜邦的核心价值观：(1) 安全(2) 环保和健康(3) 职业道德(4) 对人的尊重。
5、杜邦的安全目标：我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项的目标是零，我们将促进员工工作外安全。
6、每位管理者都应对员工的安全负责，每位管理者都应对上级管理层负责，为此每位管理者都应：①建立长期的安全目标。
②制定具体目标和标准。
③开发和实施计划。
④对照目标监督结果。
7、杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段，员工的安全行为处于①依靠自然本能；②依赖严格的监督；③独立自主管理；④互助团队管理。
8、安全观察内容包括以下七个方面：员工的反应、员工的位置、个人防护装备、工具和设备、程序、人体工效学、整洁。
9、杜邦安全管理系统包括：员工的行为安全管理；安全事故的原因分析；工艺安全管理。
二、简答题：简述杜邦安全管理的十大基本理念（20分）1、所有的安全事故是可以防止的；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3、所有安全操作隐患是可以控制的；4、安全是被雇佣的条件；5、员工必须接受严格的安全培训；6、各级主管必须进行安全检查；7、发现安全隐患必须及时消除；8、工作外的安全和工作内安全同样重要；9、良好的安全就是一门好的生意；10、员工的直接参与是关键。
杜邦安全管理经验
North of China 华北地区
路漫漫其悠远
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心
Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
MFaotsehrainals– Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
杜邦安全管理经验
East/Central of China 华东/中地区
路漫漫其悠远
Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
Red Lion – Performance Coatings 杜邦贺伯兹汽车涂料有限公司
DDN – Non-Wovens 杜邦－大源非织造布有限公司
Sandong Denghai DuPont Seeds Co., Ltd
杜邦安全管理经验
二、核心价值及经营策略
1、杜邦公司核心价值
•安全 •环保和健康 •职业道德 •对人的尊重
（三）人员
l 1．员工必须进行安全培训，包教包会，在操作中必须采 用安全的操作法，一般需培训数周。对复杂的工艺，要进行 安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。培训有记录， 要备案。
杜邦公司案例分析.doc
案例分析：杜邦公司组织结构及其变革问题：1.杜邦公司的组织结构的模式有哪些？2.它们是如何适应环境变化的？3.各种模式的优势和局限。
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。
1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。
20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。
1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
2001年总收入为247亿美元。
之所以成功，其中原因之一就是，在这200年中，尤其是20世纪以来，不断适应企业的经营特点和市场情况的变化的企业的组织结构变革。
杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
1.直线制（单人决策）及其局限性历史上的杜邦家族是法国的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。
由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。
在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。
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据说杜邦公司拥有它，企业存活了213年先说一件真事：一天傍晚下班后，一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时，与另外一辆车发生剐蹭。
由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。
这名员工认为，事故没有发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。
后来，杜邦公司知道了这件事，开除了这名业务能力很强的年轻人。
原因很简单：因为他没有上报事故，而且事发时，没有系安全带。
即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。
据说，杜邦公司正是拥有这种安全基因，企业存活了213年。
在企业界，有213年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
杜邦公司的长寿秘诀是什么？答案可能有很多，但其中一条是世界企业界公认的，那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
认识安全：最大损失是无形的安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。
鉴于产品的危险性，公司比较重视安全管理。
公司创始人E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边。
对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但E•I•杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。
他的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死9人。
从此，E•I•杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。
杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
1818年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。
事后，E•I•杜邦要求员工在工作时禁酒，并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。
赶车人和两名市民丧生。
此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。
人性化处理事故，消除不良影响，不仅稳定了企业员工，而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
在一次次犯错、纠错、建制的循环往复中，杜邦公司管理层和员工逐渐认识到，一个企业或机构要做好安全管理，关键在于正确认识安全的重要性和事故造成的损失。
一旦发生事故，最大的损失是无形的，如对员工士气、客户关系、企业形象的影响往往要比直接经济损失高5倍至10倍。
有了这样的认识，便不难建立一套成熟的安全管理体系。
形成共识：所有事故都可以预防让我们看看杜邦公司员工的安全行为：上下楼梯要手扶扶手；上车后的第一件事永远是系安全带；不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且就餐时一般会选在饭店一楼靠门口的地方；住酒店会选择比较低的楼层；开会或搞活动的第一件事是强调安全，并让所有人知道安全通道在哪儿……这些看似琐碎的行为规定其实与杜邦公司的安全理念紧密相连。
20世纪40年代，杜邦公司管理者提出“所有事故都可以预防”的理念。
在此前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有努力只是推迟它的发生而已。
但杜邦公司管理者认为，只要有决心，一定有办法防止事故发生。
为此，杜邦公司主要通过防护消除隐患，创造安全的工作环境；发挥管理层的表率作用；制定安全运作的纪律规范，给管理者提供判断安全状况的依据；靠科技提高安全管理水平，包括更新安全防护设备和手段等。
一些企业将事故的发生归咎于设备不完善。
事实上，96%的事故根源在于不安全行为，而不是不安全的设备。
每3万次的不安全行为就有可能导致1起死亡事故。
在此基础上，杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目标。
杜邦公司的安全记录显示，公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了“零伤害率”。
公司每年因此减少了数百万美元的支出。
而且，杜邦公司从来不进行财产保险，只依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保险方面额外付出。
现在，杜邦公司被公认为美国最安全的公司。
“安全是一项具有战略意义的商业价值。
它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。
”这是杜邦公司员工一直向世界诉说的“安全经”。
上行下效：表率作用是巨大的每天8时45分，在杜邦公司的德国工厂里，杜邦聚酯和尼龙工厂的经理及其助手都要回顾过去24小时的情况。
他们讨论的第一件事不是生产，而是安全。
杜邦公司的管理者重视安全并身体力行，是有效控制事故率的重要原因。
1935年前，美国没有《劳工法》。
也就是说，当E•I•杜邦将全家搬进工厂的时候，并不是因为法律约束，而是出于一种“对员工安全负责”的理念。
这种精神，不仅让杜邦公司在濒临破产的生死关头重新“活”了过来，而且以制度的形式传承下来。
1818年，杜邦公司建立了管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人员——总经理、厂长、部门经理负责，而不是由安全部门负责。
这一制度现在演变成人们熟悉的“有感领导”。
杜邦公司规定，从最高决策者到一线生产人员都必须积极参与安全管理。
各部门的负责人就是部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO （首席执行官）和部门负责人的经济利益、发展空间直接挂钩。
在杜邦公司，最严格的是事故报告制度。
这个制度规定，员工在任何国家、地区或工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天回岗位上班），24个小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦公司CEO。
当然，这种机会并不多。
此外，杜邦公司也有安全专职人员。
他们的职责是保证条例和规章被严格遵守，发现技术问题及时纠正，增加安全系数。
而我国一些企业将安全重担压给安全管理部门。
通常，这个部门并不是对所有岗位和环节的安全生产了如指掌，结果造成“什么都要管，什么也管不好”。
在严苛的管理中，200多年来，杜邦公司一直推动着安全理念、技术与制度的进步。
现在，在企业界内，很多公司衡量安全技术标准时，会以杜邦公司为参照系。
有人甚至说，“杜邦”和“安全”已是一对同义词。
杜邦安全管理如何在中国企业实施？问：杜邦公司是如何把员工的安全行为特征从自然本能反应发展到互助团队管理的？虽然这是个安全文化阶段的范畴，但背后是企业管理机制的作用和历史的沉淀。
企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业核心价值观，不动摇地遵照公司十大安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。
一般而言，杜邦公司一个新建的工厂或并购的工厂，3年至5年后，安全管理水平就可以达到杜邦公司的平均水平。
问：在安全管理步骤较多的情况下，杜邦公司如何做到既保证安全，又不影响工作效率？杜邦公司的管理层认为，效率与快不是一个等同的概念。
从一个企业的全生命周期或企业的整体效率来看，安全的做法，反而是最有效率的。
因为安全管理思维反映的是企业按科学设计的步骤运作。
无论什么企业，如果不按规律办事，造成的后果是需要更多的监督、更复杂的流程、更多的管理人员，反而效率更低。
问：员工的安全绩效考核是如何开展的？这种考核如何调动员工的积极性？全球认同的绩效管理的优秀做法在杜邦公司都有所体现。
但杜邦公司安全文化的影响力是最重要的，考核只是补充手段。
有两点是其他企业可以借鉴的。
一是不吃大锅饭，因岗设人，因岗因人设指标，实行差异化考核。
二是直线领导有考核和任免权，人事部门只是统筹、监督、支持和尊重直线领导的决定。
问：企业在进行安全培训时，如何杜绝“走过场”的现象发生？员工的安全培训没有捷径可走，必须扎扎实实进行。
杜邦公司在对员工进行安全培训时，是由职能部门领导负责，而不是由人事部门负责。
这样做的好处是，职能部门可以从岗位工作需求出发。
培训扎实了，整个部门受益；“走过场”的话，吃亏的也是这个部门。
如果由人事部门负责，就容易搞大而化之的培训，而且针对性不强。
问：如何做才能让杜邦公司的安全管理模式在中国国有企业发挥较大作用？杜邦公司管理层认为，由于机制不同，安全管理模式无法完全复制到中国国有企业。
但是，安全管理的规律是相同的。
所以应发挥国有企业的优势，按规律办事，安全管理水平就会不断提高。
如国有企业有政治优势，有集中力量办大事的优势等。
另外，强化“管工作必须管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意识是非常重要的。
【安全管理工具】安全管理是一个循序渐进的过程。
一般来说，企业先通过实践发现问题，然后形成安全管理经验，在不断改进的过程中，得到新经验，慢慢总结出来，循环往复，形成完善的安全管理体系。
由此可见，戴明循环（也称PDCA循环）的基本逻辑可以帮助企业建立安全管理体系。
戴明循环是一个持续改进模型。
它包括4个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。
戴明循环的优点戴明循环适用于日常管理，同时适用于个体管理与团队管理。
戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程，有助于持续改进提高，有助于供应商管理、人力资源管理等。
戴明循环的三个特点1.大环带小环。
如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各部门、小组还有小的戴明循环。
大环带动小环，有机地构成一个运转体系。
2.阶梯式上升。
戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，水平就提高一点。
到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
3.科学管理方法的综合应用。
戴明循环用以QC七种工具为主的统计处理方法和工业工程（IE）中的方法，作为解决问题的工具。
【数说杜邦安全管理】0.12：杜邦公司美国工厂的年事故率为每100名工人0.12次事故，相当于美国所有制造商平均事故率的1/23。
2600万：粗略计算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美国相关行业的平均水平，将多花费2600万美元用于补偿等。
10：杜邦公司的安全管理量化指标比行业平均指标高10倍。
在杜邦公司，员工在工作场所比在家里安全10倍。
【图表新闻】杜邦安全管理纪要杜邦公司成立后不久，就设立专门的安全管理部门和管理人员，并成为世界上最早制定出安全条例的公司。
1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会。
次年，杜邦公司开始进行安全统计和分析。
20世纪40年代，杜邦公司明确提出“所有事故都可以预防”的理念。
这个理念后来被广泛传播。
1953年，杜邦公司开始统计员工非工作时间的安全情况。
1990年，杜邦公司设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。
1998年，杜邦安全管理咨询部成立。
这个部门将杜邦公司的安全管理经验和知识介绍给全球1500多家企业。