第四章组织职能5905703247
4.组织职能
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
组织规模
小企业
大企业
组织结构类型
趋向 有机式
趋向 机械式
4.2.4 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
上节课重点内容
职位设计： P155-156
职位扩大化；职位丰富化
组织结构类型：(特点及优缺点)
育人 培训与开发
（1） 人员的选拔
内部选拔
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
外部招聘
刊登招聘广告 就业服务机构
猎头公司 员工推荐 求职者自荐
（1） 人员的选拔
内部招聘
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
优势：招聘成本低、准确率高；员工适应性强； 产生激励效果；提高员工忠诚度；
正规化程度高 注重内部纪律与效率 灵活性和适应性差一些
有机式组织结构
直线制结构 矩阵制结构
正规化程度低 灵活性和适应性较好
4.2.4 影响组织结构选择的因素P174
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
技术类型 复杂程度 组织结构类型 组织结构特征
单件/小批量
生产技术
第四章组织职能_2
缺点: （1）下级缺乏必要的 自主权； （2）各职能部门之间 联系不紧，易于脱节 或难以协调； （3）直线人员与参谋 人员关系有时难以协 调。
图4.8 直线——职能制组织结构形式
4、事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制 的组织形式（见图4.9）。 事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项目划 分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位 。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。
第四章 组织职能
单元一 单元二 单元三
组织设计能力 选聘与培训能力 考核与奖惩能力
1 知识点一：组织职能概述 1、组织职能的涵义与内容
组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。
组织职能的基本内容（见图4.1）。
图4.1 组织职能的基本内容
3 知识点三 组织结构的基本形式
1、直线制 基本涵义。这种组织形式没 有职能机构，从最高管理层 到最低层，实现直线垂直领 导（见图4.6）。
优缺点。 优点是沟通迅速；指挥统一； 责任明确。
其缺点是没有职能机构，管 理者负担过重，而且难以满 足多种能力要求。
图4.6直线制组织结构形式
2、职能制
基 本 涵 义 是 在组织内设置若干职能部门，并都有权 在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织 都接受各职能部门的领导。（见图4.7）
与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革 定 势
反馈
单元一 组织设计能力
学习目的： 了解组织的基本形式。
学习要求： 1、理解管部门划分与原则，管理幅度与பைடு நூலகம்
第四章-组织职能
组织职能概述
组织职能的涵义与内容 组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织 目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的 一系列活动。 组织职能的基本内容（见图4.1）。
图4.1 组织职能的基本内容
组织职能概述
组织职能的原则和程序 组织职能的基本原则（见图4.2）。
事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项 目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。
优缺点。优点： （1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营 独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并 能更好地适应市场； （2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力 去考虑宏观战略； （3）有利于锻炼和培养综合管理人员。
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
制度规范的制定与执行
技术与业务规范的制定 生产技术标准； 生产技术规程； 技术与业务规范制定的基本要求。 （1）要严格按照生产经营过程中的客观规律的要 求进行设计； （2）应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水 平； （3）必须从本企业的实际出发； （4）要充分发挥专业人员与群众的作用。
组织结构的基本形式
直线——职能制 基本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的 基础上，再设置横 向的职能管理系统 而建立的复合模式 （见图4.10）。
图4.10 直线——职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。既保证了组织的统一指挥，又 有利于强化专业化管理。因此，这种组织形 式广泛适用于各类组织。
第四章 组织职能
2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
（二）医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流，直线与参谋冲突，系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
（一）组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
（一）组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架， 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
组织职能
管理幅度这一概念表明了它既与人有关， 又与业务活动的特点有关。 • 管理层次，又称组织层次，它是指从组织 最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个 组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个 概念。在管理组织中，每一个组织层级即为一 个管理层次。 • 管理层次从表面上看，只是组织结构的层 次数量，但其实质乃是组织内部纵向分工的表 现形式，每一个管理层次都担负不同的职责， 拥有相应的职权。
•4、管理层次的局部调整 • 以上所确定的管理层次是就整个组织而言 的。对于组织内某些特殊的单位或部门，还应 视情况做局部调整。如企业中的研究开发部门 就应适当减少层次；而需要严格控制那些技术 比较复杂、人员素质偏低的生产部门，适当增 加管理层次则是必要的。
•（四）管理幅度与管理层次的关系
• 首先，管理幅度与管理层次具有数量上的 反比例关系。在组织规模一定的情况下，增大 管理幅度，就会减少管理层次；反之，减少管 理幅度，就会增加管理层次。
1、组织战略 2、组织环境 3、组织规模
四 、组织结构设计的基本原则
• • • • • • • • 1、任务目标原则 2、分工协作原则 3、一指挥原则 4、合理的管理幅度原则 5、责权利对等原则 6、集权与分权相结合的原则 7、稳定性与适应性相结合的原则 8、效益原则
THANK YOU!
三、组织结构设计的任务与依据
•（一）组织结构设计的任务 （1）职务设计与分析。 （2）部门划分。 （3）组织结构的形成。 •（二）组织结构设计的依据 • 组织结构设计不仅必须根据组织的复杂性、 规范性和集权性程度，还必须根据组织的目标 和任务以及组织的规律和组织内外环境因素的 变化来进行规划或再构造组织机构。
•
•
（2）组织结构设计是管理者在既考虑组织 内部要素又充分考虑组织外部环境之后进行的。 • （3）组织结构设计的最终结果是组织结构 图、职位说明书和组织手册。其中，组织结构 图是用图形的方式表示组织内的职权关系和主 要职能。其垂直形态显示权力和责任的关联体 系，水平形态显示分工与部门化的结果；职位 说明书主要是说明职位的名称，主要的职能、 职责、履行职责的相应职权以及与组织其他职 位的关系；组织手册通常是职位说明书与组织 系统图的综合。
黑龙江统招专升本管理学第四章组织职能
黑龙江统招专升本管理学第四章组织职能一、本章思维导图二、本章重点名词解释1、组织职能：是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
其包括：（1）设计并建立组织结构；（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；（3）人员配备与人力资源开发；（4）组织协调与变革。
2.组织结构：是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
3.管理幅度亦称（管理跨度）：是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
管理幅度的大小，实际上反映着（上级管理者直接控制和协调的业务活动量）的多少。
4.管理层次亦称（组织层次），是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。
管理层次实质上反映的是（组织内部纵向分工关系），各个层次将担负不同的管理职能。
5、人力资源：在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的（取得）、（配置）、（利用）所进行的计划、组织、领导、控制行为。
在广义上，人力资源管理包括（狭义的人力资源管理）和（人力资源开发）。
人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源的培养与发展。
三、本章重点大题（一）事业部制1、定义：事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式，是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
2、事业部制组织结构的优缺点优点：(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。
(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；(3)有利于锻炼和培养综合管理人员缺点：(1) 事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵；企业整体性差；职能机构重复设置；管理人员增多等。
(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。
护理管理学第四章 护理管理的组织职能
以下为：护理学的概念及范畴
职
能
组织文化的作用
护理组织文化
护理组织文化的涵义
护理组织文化内容 护理组织文化对护理管理的影响
思考与训练
1．简述非正式组织及其特点。 2．简述医院内的护理组织结构。 3．解释组织文化的概念。 4．简述护理组织文化对护理管理的影响。 5．论述织结构设计应遵循那些基本原则。
答案提示
1.非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实 观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自然形成的小群体。 它可以是一个独立的团体，如文化沙龙，也可以是一种存在于 正式组织之中的无名而有实的团体，并具有以下特点： (1)、具有一定的群体目标； (2)、具有共同的价值观； (3)、具有较强的凝聚力； (4)、具有不稳定性，无一定的形式和名称，成员也会经常变动； (5)、强调领袖人物的作用，由于某些人的智慧、经验、技艺、 胆大等特点，成为非正式组织中的领袖，具有较大影响力。
护理组织文化决定着护理管理的决策、管理模式以及全体护理 人员的工作态度和工作作风。搞好护理组织文化建设，对提高 护理质量和加强护理管理具有重要作用。护理管理人员可通过 价值观、组织精神、组织目标、理念等因素分析，以“塑造成 功的组织文化”作为管理模式，将护理管理工作推向一个新的 发展阶段。
答案提示
第一节 组织职能概述
一、组织与组织结构
组织是指一个有共同的目标、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环 境保持密切联系的由人组成的社会实体。 组织结构是指为了实现组织目标，组织在工作中进行分工协作，在职责范 围、责任和权力关系方面所形成的结构体系。
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括〔组织设计〕、〔组织运行〕与〔组织变革〕三大局部内容三、简答1、试述组织职能的根本原那么(1) 有效实现目标原那么。
(2)专业分工与协作的原那么。
(3)指挥统一原那么。
(4)有效管理幅度原那么。
(5)集权与分权相结合的原那么。
(6)责权利相结合原那么。
(7)稳定性和适应性相结合原那么。
(8)决策执行和监督机构分设的原那么。
(9)精简高效原那么。
四、论述1、试述组织职能的根本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的根本思路与原那么。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的根本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度标准体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反响与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成假设干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与根底。
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第四章 组织职能 一、单项选择题：1、当代管理机构变革的一大趋势是（ ）A. 管理层次复杂化B. 组织结构扁平化C. 管理幅度日益减少D. 锥型结构更受欢迎 2、斯隆模型指的是（ A. 直线制 B. ） 职能制 C. 直线职能制 D. 事业部制 3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（ ）A. 直线职权关系B. 参谋职权关系C. 既是直线职权关系又是参谋职权关系 D. 都不是4、在选拔管理人员时，重点应放在（ ）A. 个人素质B. 管理愿望C. 知识结构D. 实践中表现出来的管理能力5、在组织规模一定的条件下， 管理层次越少， 其管理幅度就会 （ ）A. 越大B. 越小C. 不变D. 不一定6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度， 规定他的责任和权利。
这些工作称为（ A. 职能分析 B. 管理规范设计 协调方式设计7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品 大类归于一个部门属（ ）A. 职能部门化B. 用户部门化C. 产品部门化D. 地区部门化8、上级把权力或职权委任给中、 下层管理人员的组织过程是 （ ）A. 授权B. 劳动分工C. 管理幅度D. 分 散9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（ ）A. 直线制B. 矩阵制C. 事业部制D. 职能制10、分散的主要优点包括（ ）A. 有利于加强控制B. 使下属少犯错误C. 综合利用专业人士D. 决策更符合所在地的实际情况11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管 营销的副总经理和一名主管财务的总经理。
则该公司的组织结构是按 （）A. 区域划分部门B. 职能划分部门C. 顾客划分部门D.生产工艺划分部门12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（ ）确定各个管理部门和岗位， ） C. 组织结构设计 D.A. 取消参谋岗位B. 双方共同组成团队C. 强制参谋服务D.增强直线的权力 13、组织中管理部门从上到下的各级职权越明确， 则在重大的决策和 组织沟通上越有效，此原则是（ ）A. 等级原则B. 责权对等原则C. 统一命令原则D. 责 任不能委任原则 14、在下述那种情况下管理幅度可以适当加大（ ）A 、所处管理层次较高的主管人员B 、工作环境不稳定生了不满情绪， 这种情况下，公司领导应（ ）A 、忽略不满情绪，坚持原有方案B 、改为外部招C 、改进干部考核制度，再次评价、分析候选人条件与业绩D 、放弃者几个候选人，改为提升他人18、 职能制的优点是（ ）A 、权力集中B 、命令统一C 、解决主管负责人对专业指挥的困难D 、 决策迅速19、 从内部提升的优点是（ ）A. 有较广泛的人才来源，有可能招聘到第一流的管理人才B. 能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖C. 有利于被聘者迅速的开展工作D. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系20、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用B 、直线制的组织结构 D 、矩阵式的组织结构 除了（ ） B 、不利于决策的统一D 、降低组织成员的工作热情 22、在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题A 、直线制B 、直线职能制C 、矩阵制D 、事业部制C 、计划完善 D布比较分散 、不同下属工作岗位的分 15、要先避免多头领导和多头指挥， 就必须做好组织中的那项工作 （ ）A 、计划B 、组织C 、领导D 、控制 16、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（ A 、组织规模很大 BC 、高层对低层的决策控制程度低D 性） 、活动具有一定的分散性 、企业内部政策具有统一17、某公司拟定将几个内部人员提升为管理人员，此举立即使员工产 A 、职能制的组织结构 C 、事业部制的组织结构21、过分的集权有很多弊端， A 、降低决策质量C 、使组织的适应能力减弱23、计算机技术的发展深深影响了人们的生活方式，有人提出人类社会已进入数字化时代。
这既为企业的发展提供了机会，同时又是一个挑战，这属于（）A 、社会文化环境的影响B 、经济环境的影响C 、经济环境的影响D 、自然环境的影响24、没有实行管理分工的组织结构是（）A、直线型B、矩阵型C、职能型D、事业部型25、容易产生多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是（）A 、直线制B 、职能制C 、直线职能制D 、事业部制26、部门的设置属于（）A 、横向分工B 、纵向分工C 、斜向分工D 、不一定27、某企业设总经理一人，副总经理二人，总工程师和总会计师各一人，下设十二个科室和三个生产车间，分别由副总经理、总工程师和总会计师直接负责。
由此可以看出，该企业总经理的管理幅度为（）A 、2人B 、3人C 、4人D 、15人28、人们常用“外来的和尚好念经”形容新进入企业的外聘人员工作容易顺利展开。
这主要是因为（）A 、外聘人员对组织原有状况不了解B 、组织中的人员对外来人员历史不了解C 、外聘人员一开始更会吃苦耐劳D 、外聘人员具有更高的业务素质29、一般地说，管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越（）A. 越小B. 越大C. 不确定D. 越小越好30、管理层次较多而管理幅度较小的锥形组织结构的优点是（）A. 缩短上下级距离B. 信息纵向流通快，管理费用低C管理严密、分工明确、上下级易于协调D. 被管理者有较大的自主性、积极性和满足感五、简答题：1、影响管理宽度的因素有哪些？2、授权应遵循哪些原则？3、主管人员培训时应注意哪些问题？4、组织设计需要考虑哪些原则？5、简述扁平结构的组织的优缺点。
6、在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？7、从哪些方面衡量权力是否集中或分散？8、区分分权与授权的概念。
9、简述锥形结构的组织的优缺点。
10、内部招聘和外部选聘各有哪些优缺点？11、简述按照职能设计组织部门的优缺点。
六、论述题：1、结合实际说明如何做好组织工作。
2、试述人员配备的重要性。
3、目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事、机构臃肿、政出多门、扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质，以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策。
4、提高企业面对市场的应变能力，增加企业组织弹性的常见方法有哪些？试举例说明。
5、如何克服组织变革中的阻力？6、试述企业组织结构与战略的关系。
第四章组织职能一、单项选择题：1. B2.D3.A4.D5.A6.C7.A8.A9.C10.C 11.B 12.B 13.A 14.C 15.B 16.D 17.B 18.C 19.C 20.B21.B 22.C 23.C 24.A 25.B 26.A 27.C 28.B 29.A 30.C 二、多选题：1、A C E 2 、BCDE 3、ABD 4 、BD 5 、CD 6、BC 五、简答题1、影响管理宽度的因素有六点：主管人员及其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型和方法；授权；计划；组织的稳定性。
2、授权应遵循的原则有五点：（1）要“因事设人、视能授权”；（2）明确所授事项；（3）不可越级授权；（4）授权要适度；（5）授权后要适当控制3.、主管人员培训应注意的问题有：（1）培训工作必须与组织目标相结合；（2）上级主管人员必须支持并参与培训工作；（3）任何有助于组织成员培训的人都可以作为教员；（4）学习是自愿的；（5）培训的内容必须满足受训者的需要；（6）培训方法必须有效；（7）理论与实践必须相结合。
4、1）因事设职与因人设职相结合的原则；2）权责对等的原则；3）命令统一的原则。
5、1）上下级关系密切，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，利于培训下属人员。
6、在整个组织规模给定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，而较少的宽度意味着较多的层次，因而，管理宽度与管理层次成反比例的关系。
7、1）决策的数目；2）决策的重要性及其影响面；3）决策审批手续的简繁。
8、授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时间地留在中、下级主管人员手9、优点是管理严密，分工明细，上下级易于协调；缺点是管理层次多，管理费用高，下级人员积极性受影响。
10、(1) 内部提升的优点：①由于对组织中的候选人有较充实可靠的资料，因此易于判断其是否胜任该职位。
②组织中的候选人对组织的历史和现状比较了解，一旦入选，能够较快地胜任工作。
③可激励组织成员的进取心，努力充实和提高本身的知识和技能。
④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
⑤可使过去对组织成员的训练投资得到回报，并可判断其效益如何。
(2)内部提升的缺点：①所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺时，往往发生“青黄不接”的情况。
②会造成“近亲繁殖” 。
③组织内没有被提升的人的积极性将会受到挫折。
(1)外部招聘的优点：①有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。
②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的方法。
③可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。
④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
(2)外部招聘的缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望。
②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。
③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
11、优点是：它遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使得主管人员的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。
另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点是：会导致所谓的“隧道视野”的现象：易产生只顾自己的本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。
12、这种结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
其缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差；在科学技术迅速发展，经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。
13、优点是：灵活性、适应性强；易于协调，集思广益，推动项目方案的实现；有利于把组织垂直联系与横向联系结合起来，加强各部门之间的协作。
缺点是：稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，会使他们的工作无所适从。