风险管理体系框架设计.
银行全面风险管理系统框架
指标监测
业务条线风险 抵御能力
分支机构风险 抵御能力
抵质押品 动态价值评估
三、风险报告系统各功能描述——风险抵御
三、风险报告系统各功能描述——风险迁徙
风险迁徙
风险迁徙衡量风险变化的程度，表示为资产质量从前期到 本期变化的比率，属于动态指标。风险迁徙类指标包括正常贷 款迁徙率和不良贷款迁徙率。
银行总体风险报告
各业务条线风险报告 各分支机构风险报告
一、风险报告系统概述——系统建设目标
目标1
是银行管理层以 及分析研究人员 全面了解总行、 分支机构和业务 条线当前风险状 态的集成的综合 信息展示平台
目标2
目标3
是银行进行风险 识别的综合预警 平台。通过银行 内部的风险偏好， 实现全体系的、 各个警度的、自 动化的风险预警
经济周期作用产生的宏观经济环境风险而导致了 银行资产不良率的抬升所增加的资本损耗
银行账户利率风险以及流动性缺口风险引发的资 金需求对银行收益的负面影响
资产类产品发展规划（规模控制）对资本充足率 管理目标达成的影响
三、风险报告系统各功能描述——风险资产
风险加权资产是表征不同资产分类其风险程度的方法。风险资产比率、 风险资产收益率、风险资产结构、风险资产分布、风险缓释水平、表外业 务保证金水平等是识别资产风险和风险状态表征主要指标。
风险报告系统的设计要点
银行内部风险报告系统依据定量化的风险指标和已发生风险事件的统计分析 来构建。因此这将是一个半结构化的分析和决策支持系统。由于总报告需要 向业务条线和机构分解的缘故，“冗余设计”是系统的一个特点
二、风险报告系统结构——10维度总报告体系
操作风险
信贷风险
流动性风险
资本风险 风险资产
放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究
放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究放射治疗是治疗恶性肿瘤常用的一种方法，然而，放射治疗中存在一定的风险。
为了最大限度地确保患者的安全和治疗效果，建立一个有效的放射治疗计划风险管理框架是非常重要的。
本次研究将探讨该框架的设计原则和实施方案。
一、放射治疗计划风险管理框架设计原则1.全面性：放射治疗计划风险管理框架应该全面考虑患者的个体差异、病理特征和治疗目标等因素，以便制定个性化的放疗计划和风险管理措施。
2.风险评估：框架应该包括对放射治疗计划中潜在风险的评估。
这将涉及到对剂量计划的评估、辐射剂量测量和潜在风险的定量分析等。
3.风险控制：框架需要制定一套风险控制措施，例如通过质量控制和质量保证策略来最大程度地降低不良事件的发生率。
4.团队合作：放射治疗计划风险管理框架应该鼓励团队合作，包括医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员的密切合作。
5.不断改进：该框架应该设有持续改进的机制，以便及时调整和改善风险管理措施，确保患者的安全和治疗效果。
二、放射治疗计划风险管理实施方案1.风险评估与分级：放射治疗计划风险评估应从患者身体状况、病理学特征、治疗方案、剂量分配和个人因素等多个方面进行评估。
通过对放疗计划的模拟和模型验证，可以预测不同剂量分配方案的风险水平，并进行风险分级。
根据风险分级，可以制定相应的治疗措施，以确保患者的安全与治疗效果。
2.质量控制与质量保证：在放射治疗计划中，质量控制和质量保证是非常重要的环节。
通过质量控制措施，可以保证剂量计划的准确性和一致性。
质量保证策略包括校核剂量计划、验证剂量测量、定期检测设备的性能等。
此外，建立一套完善的培训和考核机制，确保放疗技师和相关人员的技术熟练度和专业水平。
3.团队合作与协调：放射治疗计划风险管理需要实现团队合作与协调。
医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员应密切合作，分享信息和数据，共同决策和制定治疗计划。
此外，放射科和其他科室之间的协调也非常重要，例如与肿瘤学科、影像学科和内科等科室的合作，以及与患者本人和家属的沟通。
带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架
带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架孙友文从两个国际影响力最大的风险管理文件来看，虽然COSO主要侧重企业，但是其最新版一直在宣称适用于所有机构和组织；而ISO的风险管理指南，作为最开始就侧重设定一般性的原则和框架，广泛适用性是其一直以来坚持的原则，但由于盈利性法人机构这个群体是全球价值创造的主力部队，所以在企业层面实践ISO风险管理标准而获得的经验也是最丰富的。
最新版的两个文件中，提出了很多相似的论断和观点，最突出的几个共性方面包括：1、强调对主体价值的创造和保护；2、重视对支撑主体战略目标的达成；3、突出对支持决策、与其它业务的整合；4、加强领导层责任、企业风险文化的培育等方面。
其中，两个文件的框架可谓是集大成者，将其整个文件的设计思路和内容进行了高度的总结和提炼，我们在温习下两个文件的框架图。
COSO ERM 2017 企业风险管理框架一、什么是PDCAPDCA最早应用于质量管理领域，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明圆环。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action，也有一说是Adjustment）。
在质量管理工作中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
虽然我们觉得这个过程很简单，现在看来也很好理解，就像我们上一篇文章解释“风险管理流程”一样，识别、分析、评价、改进，很简单，它不仅是一个风险管理流程，也是实施任何风险评估工作的普适性步骤，普适性的东西并不属于哪一个体系，只是我们在哪里应用的多、应用的广，被大家熟知而已。
PDCA也一样，这其实也是一种普遍性思维的外现，不仅是质量管理和企业管理，难道我们每个人在系统分析问题和解决问题时不是按照这个步骤吗？但最开始在质量领域被广泛推广和使用，所以一般我们都把它的出处和质量管理挂钩。
在进行金融机构信用风险管理相关业务架构设计
在进行金融机构信用风险管理相关业务架构
设计
金融机构信用风险管理相关业务架构设计是确保金融机构能够有效管理和控制信用风险的关键任务。
在设计相关业务架构时，需要考虑以下几个方面。
首先，金融机构应该建立完善的信用风险管理框架。
这包括设立信用风险管理部门，明确该部门的职责和权限，并建立相应的制度和流程，以确保信用风险管理工作能够得到有效的支持和配合。
其次，应该建立合理的信用风险管理流程。
这包括信用风险评估、监测和控制等环节。
在信用风险评估方面，金融机构需要建立一套科学的评估模型和方法，以对客户的信用状况进行准确的评估。
在监测和控制方面，金融机构需要建立相应的监测指标和控制措施，并及时采取相应的风险管理措施。
另外，金融机构还应该建立健全的信用风险管理信息系统。
这包括建立信用风险数据库和风险管理系统，以支持信用风险的监测和管理工作。
这些信息系统不仅需要能够及时、准确地汇集和分析信用风险相关数据，还应该具备风险预警和决策支持的功能。
此外，金融机构还应该与外部机构建立合作和沟通渠道，及时获取市场和行业的信息和动态，以更好地识别和评估信用风险。
总之，金融机构信用风险管理相关业务架构设计需要综合考虑内外部因素，建立完善的管理框架和流程，并配备信用风险管理信息系统，以实现有效的风险监测和管理。
这样可以帮助金融机构更好地控制和管理信用风险，提高经营效益和风险防范能力。
COSO风险管理整合框架(中文版)
概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。
虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。
COSO委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。
另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。
本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。
本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO内部控制报告的关系。
如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。
（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。
所有的企业都要面对不确定性。
对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。
不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。
风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。
1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。
不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。
2．价值从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。
COSO风险管理框架八大要素
COSO风险管理框架⼋⼤要素COSO风险管理框架把风险管理的要素分为⼋个：内部环境、⽬标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。
⼀、内部环境企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。
内部环境影响企业战略和⽬标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执⾏等等。
它还影响企业控制活动的设计和执⾏、信息和沟通系统以及监控活动。
内部环境包含很多内容，包括企业员⼯的道德观和胜任能⼒、⼈员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的⽅式等。
董事会是内部环境的⼀个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。
⽽企业的管理者也是内部环境的⼀部分，其职责是建⽴企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险⽂化，并将企业的风险管理和相关的⾏动计划结合起来。
75折特⼤优惠剩最后1天⼴告⼆、⽬标制定根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略⽬标，选择战略⽅案，确定相关的⼦⽬标并在企业内层层分解和落实，各⼦⽬标都应遵循企业的战略⽅案并与战略⽅案相联系。
展开剩余61%三、事项识别管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某⼀事项是否会发⽣、何时发⽣或者如果发⽣其结果如何。
作为事项识别的⼀部分，管理者应考虑会影响事项发⽣的各种企业内外部的因素。
外部因素包括经济、商业、⾃然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、⼈员、⽣产过程和技术等事项。
四、风险评估风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业⽬标的实现。
管理者应从两个⽅⾯对风险进⾏评估――风险发⽣的可能性和影响。
五、风险反应管理者可以制定不同风险反应⽅案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个⽅案如何影响事项发⽣的可能性和事项对企业的影响，并设计和执⾏风险反应⽅案。
考虑各风险反应⽅案并选择和执⾏⼀个风险反应⽅案是企业风险管理不可分割的⼀部分。
有效的风险管理要求管理者选择⼀个可以使企业风险发⽣的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险反应⽅案。
企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建【最新版】
企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建当今社会，正面临着“百年未有之大变局”。
企业身处其中，不可避免地要应对越来越多的不确定性。
对风险的预防、控制与应对，已成为一项相对独立的企业管理职能。
随着一些监管文件的发布和推行，合规管理、内部控制、全面风险管理（以下简称为“合规、内控、风险“）等与风险密切相关的概念，逐渐进入企业高层的视野。
在最新的一份国企改革三年行动方案中，“防风险”已成为国有企业董事会的最重要职责之一。
但是，不管是企业内负责风险防控的专业部门和人员，还是企业的高层管理者及经理层，对于合规、内控、风险管理三者边界的认知，仍是不清晰的，甚至存有不少的困惑。
源自不同背景、不同来源，不同要求的合规、内控、风险管理等职责，在中大型企业内的并存，已造成了一定的重复和冲突。
对于该问题，国企监管部门国资委已有所洞察。
在2015年12月发布的重磅文件《关于全面推进法治央企建设的意见》中，明确要求央企“探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台”。
这对合规、内控、风险等进行一体化的管理，提出了初始的要求。
在2020年6月发布的《关于对标世界一流管理提升行动的通知》中，提出央企要“构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制“。
这为建立合规、内控、风险一体化管理体系，再次提出了新的期望。
一、合规、内控、风险进行一体化的动因要建立合规、内控、风险一体化管理体系，须先问为什么要进行合规、内控与风险的一体化管理?对央、国企来说，在合规管理方面，标志性的指引文件是2018年颁发的《中央企业合规管理指引（试行）》;在内部控制方面，权威文件是2008年颁发的《企业内部控制基本规范》;在风险管理方面，标志性的指引文件是2006年颁发的《中央企业全面风险管理指引》。
这三份文件，出台的时间和背景，各不相同，给企业风控等工作带来不同的视角。
但同时，对企业风控等工作从不同角度也提出了不同的要求。
企业为符合这些不尽一致的要求，分别进行了大量的人力和财力资源的投入，但取得的最终效果往往一般。
商业银行风险管理系统的设计与实现
商业银行风险管理系统的设计与实现随着经济的发展和金融市场的不断创新，商业银行面临着日益复杂的风险。
为了应对这些风险，商业银行需要建立一套有效的风险管理系统，以便评估、监测和控制风险，确保银行的稳健经营。
一、风险管理系统的需求分析在设计和实现商业银行风险管理系统之前，首先需要进行需求分析。
风险管理系统的主要目标是提供一个全面的、集中化的风险管理框架，以确保银行业务的风险合规和风险控制。
1. 风险监测和预警功能：风险管理系统应能够收集和整合各个业务区域的风险数据，并对风险进行监测和预警，及时发现和识别潜在的风险，以便采取相应措施进行管理和控制。
2. 风险评估和量化能力：风险管理系统应能够对各类风险进行评估和量化，包括信用风险、市场风险、操作风险等，以便为银行管理层提供准确的风险信息和决策支持。
3. 风险控制和限额管理功能：风险管理系统应能够制定和实施风险控制政策和方案，并对各项业务进行风险配置和限额管理，以确保风险在可控范围内。
4. 风险报告和监管要求：风险管理系统应能够生成各类风险报告，满足内外部监管机构的要求，同时为银行管理层提供全面的风险信息，支持战略决策和业务发展。
5. 敏捷性和可扩展性：风险管理系统应具备足够的敏捷性和可扩展性，能够适应不断变化的风险环境和市场需求，以及银行业务的发展和创新。
二、风险管理系统的设计与实现在满足上述需求的基础上，商业银行风险管理系统的设计与实现应包括以下几个方面。
1. 数据管理与整合在设计风险管理系统时，首先需要建立一个完善的数据管理与整合系统。
这包括数据采集、数据清洗和数据仓库的建设等。
通过将各个业务区域的风险数据进行整合和管理，可以实现对全局风险的监控和分析。
2. 风险评估与量化模型风险评估与量化模型是风险管理系统中的核心组成部分。
这些模型应能够对各类风险进行准确评估和量化，包括建立信用评级模型、市场风险衡量模型、操作风险模型等。
同时，这些模型需要能够与实际业务情况相匹配，以提供可靠的风险指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架:股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略, 下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策, CEO 负责执行业务战略和风险管理战略。
经营层面,业务线负责具体业务, 向 CEO 负责 ; 风险线负责风险管理, 向董事会负责 ; 内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查, 对财务报表的真实性和经营效率进行监督, 也直接对董事会负责。
成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置, 主要负责建立整个集团公司的风险管理标准, 独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。
对业务单元的风险承担活动提供支持,这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致, 沿着各个管控条线加入风险管理, 这样将相对独立的各子公司连接为一个整体, 既有利于集团战略的贯彻, 又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态,提高企业的综合竞争力。
(1首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分, 因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。
风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开; 风险直接影响目标的实现; 而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度; 治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。
公司治理是组织应对风险的战略反应, 包含了一些战略性的风险管理的因素。
例如:公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型; 再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。
这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
因此, 规范的公司治理是风险管理的核心。
在公司治理层面的风险管理中, 应注意一下几点:董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。
董事应该选取有专门的知识的专业人才,实现“ 专家治理” ,彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。
在一些特殊的企业 (比如股东成员专业性不强的民营企业应增加独立董事的数量。
有效的公司治理结构要求职责明确, 各司其职。
目前, 独立董事在很多企业可以说是一个虚职, 营战略, 并依此制定相应的风险管理战略, 包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理的原则和政策, 监控风险管理相关政策、制度的实施 ; 负责资本金的管理及最优配置,负责财务预算决算 ; 负责评价高层管理者的任职情况。
监事会真正到位在中国, 尽管《公司法》规定监事会为与董事会平行的机构, 对董事会的运行起到一个监督的作用, 但事实上大多数的监事会因为缺乏激励和考核 , 监事没有薪酬回报 (一般公司也存在如此情况:付给监事的报酬普遍低于董事和其他高管, 监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员, 更有一些兼职监事不领取薪酬等原因造成了监事会形同虚设, 不能有效地约束和限制董事会的工作。
为了避免这一点,监事会成员应该由股 (续致信网上一页内容东大会和职工代表大会选举产生, 董事会、经营层成员不能进监事会, 并对监事实行一定的激励措施。
监事会负责监控董事、高层管理者等的道德风险和尽职情况, 监督董事会的决策 ; 监管企业的财务状况, 监测企业整体的风险水平和内控能力。
高级管理层在董事会的领导和监事会的监督下, 朝着公司经营目标努力, 在风险最小化的前提下实现收益最大化。
(2在有效的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。
具体可以从两个层面来理解 :三个层次的风险管理:监事会、董事会、高级管理层 ;三级经营单位的风险控制:母公司、子公司、孙公司三个层次的风险管理 :董事会是公司风险管理的最高权力和决策机构, 下设风险管理委员会, 负责全集团范围的风险政策、标准的制定与落实, 以及工具和系统的开发, 该会的设立是实现全面风险管理的制度基础。
监事会下设风险审计委员会, 负责集团整体风险监测、风险管理效果评价, 督促建立有效的风险管理机制和组织体系, 对董事会成员、中高层管理人员、关键岗位人员的道德风险进行监测, 必要时可自行决定外聘审计师。
高级管理层可以下设风险执行委员会和设立独立于上述经营管理系统之外的稽核系统,,监控辖内所有机构和业务的风险。
三级经营单位的风险控制 :集团 CEO ,负责全集团的风险管理,可以下设风险执行委员会、风险管理部、稽核部。
风险执行委员会是企业履行风险管理职责中地位仅次于风险管理委员会的高级别职能机构, 以风险管理委员会的风险战略为依据, 细化并落实全行的风险管理政策 ; 通过风险管理总部集中管理全集团风险,包括制定风险管理指引及组织实施。
稽核部负责所有业务和风险管理的合规性审计。
子公司作为二级法人,是风险控制的前站。
集团总部实行风险的垂直管理。
总部对子公司负责人实施风险问责, 并向子公司派遣风险管理官, 协助子公司负责人管理风险 ; 相应的风向管理官、财务主管和稽核主管,工作上对总部相应的风险管理部门负责。
在孙公司, 是业务实体机构, 子公司可以委派财务经理, 控制会计风险和财务风险。
(3建立风险管理流程框架风险管理流程应保证风险管理的垂直化、扁平化, 保证风险管理的独立性和权威性。
避免政策传导不畅通、总部对基层的控制力薄弱、层层上报审决策批机制效率低下等情况。
企业可以下几个方面考虑建立风险管理流程框架 :(1风险管理政策、标准和工具的制定与审批流程 ;(2政策执行和监督流程 ;(3例外计划的处理流程 ;(4风险状况变动的连续跟踪流程 ;(5向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。
(4建立有效的风险防范内部控制制度内控体系是全面风险管理的有机组成部分, 贯穿于整个组织体系, 主要包括各项内部控制制度,比如批准、授权、审核、分工、财产安全保护等。
这些程序和行动的目的是为了确保工作正常进行, 质量得到保证, 各项降低风险的措施得到贯彻实施。
内部控制的目标是保证实现工作组织目标:运营的效果与效率、财务报告的可靠性和完整性、符合相关的法律法规和合同、资产的安全和完整。
因此在日常经营活动中嵌入内控机制,可以更好地识别风险和管理风险。
企业在设计内部控制机制时, 应以风险识别和分析为基础, 在必要的环节设置控制点,达到风险管理的有效性和效率性。
风险管理是一项复杂的系统工作,贯穿于现代企业的所有经营管理活动中, 从日常的质量控制到突发事件的防范都包含风险管理的概念。
企业有效的管理风险,必须把内控系统和经营系统有机地结合起来,建立一种自动风险防范机制, 防止因为风险的产生导致企业的更大损失。
(5建立风险管理信息系统企业应建立风险管理信息系统，将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。
企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。
对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。
风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。
风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。
企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。
已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行（6）建立风险管理文化风险管理做的较好的企业，具有共同的特征：领导者有极强的风险意识，并极力将这种意识灌输给企业内的所有成员，即注重风险管理文化的培育。
华为公司的风险管理文化：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
” 联想的风险管理文化“撒上一层黄土，踩实了；再撒上一层黄土，再踩实了；直到确定脚下是坚实的道路，然后撒腿就跑” 海尔风险、市场风险管理文化：“东方亮了，西方再亮” “永远战战兢兢，永远如履薄冰” 企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，因此，在企业集团文化中渗透风险管理的意识尤为重要。
首先，集团公司应当书面建构集团的风险管理哲学。
相比于其它单个企业，企业集团由于管理链条长，最高管理层对风险管理的这种哲学并不一定能够在层层传递中准确贯彻，因此以书面形式确定下来的风险管理哲学显得尤为重要，最常见的是风险管理手册或风险管理政策说明书。
明确阐明一个员工若违背了风险管理政策，应该受到何种处理？其次，集团公司上层和成员企业高层要积极地响应和支持风险管理流程，因为领导层的基调对整个集团的风险管理意识具有标杆立影之效。
他们首先应当在报告、会议上强调风险管理是集团各公司的第一优先事项，并通过行动来实现对风险管理的承诺。
再次，集团应该利用人力资源部门的培训不断强化企业集团文化的影响。
在新员工入门培训时，就应该进行风险教育。
要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样。
另外，培育风险意识最有力的方法，就是将薪酬和风险挂钩。
如美国的大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来，此举措施极大地促进了员工参与风险管理的积极性。
最后，企业集团在接纳一个新成员时，也应考察将被吸纳的这个成员是否能接受并执行集团一贯所遵循的风险管理哲学，否则，就应考虑放弃。
因为集团作为一个整体而存在，不论其下的成员企业与集团公司的紧密程度如何，只有接受并遵守集团章程，才能称为其中的成员。
在新纳入一个成员企业后，企业集团要注重健康向上的企业文化的渗透，使新成员企业的文化真正与企业集团文化相统一。
正是这种自上而下，自下而上风险文化的建立才可以保证全面风险管理体系得到全面的实施。
建立企业集团文化不是一朝一夕可以完成的，它是一个长期的系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入每一个成员企业的运营和每一个雇员的心中。