MBA之经典商业案例
mba案例分析 (2)
MBA案例分析案例背景在全球经济不断发展的背景下，MBA（Master of Business Administration）学位成为越来越多商业领域专业人士追逐的目标。
MBA教育旨在为商业领袖提供全面、系统和实用的商业管理知识和技能，帮助他们在竞争激烈的商业环境中处理复杂问题，制定战略决策。
本文将对一个MBA案例进行分析，以帮助读者深入了解MBA教育的实践价值。
案例分析公司背景案例公司是一家中型制造业公司，主要生产和销售高品质电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
公司在市场上享有良好的声誉，拥有一支高效的员工团队。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着来自全球各地领先电子产品制造商的挑战。
公司希望通过MBA项目来解决当前面临的问题，并为未来的发展做好准备。
问题分析在市场竞争加剧的背景下，公司面临以下问题：1.产品创新不足：由于市场需求不断变化，公司的产品创新速度相对较慢，无法满足客户新的需求。
2.运营效率低下：公司在生产过程中存在一些浪费，如库存过量和生产线不畅。
这导致公司的生产效率较低，成本较高。
3.市场扩张困难：由于竞争对手的崛起，公司在市场扩张方面遇到了困难。
公司需要制定有效的市场拓展策略来增加市场份额。
解决方案为了解决上述问题，公司决定通过MBA项目进行战略转型，并采取以下措施：1.加强创新能力：公司将加大对研发团队的支持，引入更多创新技术和理念，以加快产品研发和创新速度。
同时，公司将注重市场调研，以更好地了解客户需求。
2.提高运营效率：公司将对生产流程进行全面审视，找出其中存在的隐性浪费，采取措施来减少库存和提高生产线的运转效率。
此外，公司还将加强内部培训，提升员工技能水平。
3.制定市场拓展策略：公司将通过增加市场投入、建立更广泛的渠道合作关系以及改善客户服务等方式来拓展市场。
此外，公司还将重点关注新兴市场和创新产品的推广。
结果与效益经过MBA项目的实施，公司取得了良好的成果和效益：1.产品创新能力得到提升：公司加大了对研发团队的投入，推动了产品创新的速度和广度。
MBA经典案例大全
“康师傅”快马夺神州20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。
当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。
正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去．而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。
然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一、跃跃欲试的台湾食品界自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。
在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。
因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。
特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难涉一足，皆因慢人一步。
可见“先占为王”确实有理。
二、“顶新“与”统—“台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。
”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。
这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。
MBA金融管理的实战案例
MBA金融管理的实战案例引言：MBA金融管理是一门与商业和金融领域相关的研究，旨在培养学生能够在复杂的商业环境中做出明智的金融决策。
在这篇文章中，我们将介绍一些实际应用MBA金融管理知识的实战案例，以展示该学科对于金融行业的重要性以及对组织的战略决策的价值。
案例一：企业资本结构优化背景：一家制造业公司正在寻求改进其资本结构，以降低成本并提高财务稳定性。
该公司的业务模式面临着需求波动和季节性变化。
管理层决定借助MBA金融管理的工具来制定并优化企业的资本结构。
解决方案：首先，管理层对公司的资金需求进行了深入的分析。
他们确定了公司的长期资本需求，并考虑了不同的融资方式，如债务融资和股权融资。
通过使用财务模型和风险分析工具，他们能够确定最佳的资本结构，并进行优化。
结果：通过优化资本结构，该公司成功降低了融资成本，并提高了财务稳定性。
这使得他们能够更好地应对需求波动和季节性变化。
此外，公司还能够更灵活地应对市场变化，并在扩大业务和投资新项目时拥有更多的资金来源。
案例二：风险管理和金融衍生品的使用背景：一个国际化的制药公司在全球范围内经营。
由于其业务规模巨大，公司同时面临着各种市场风险，如汇率波动和原材料价格上涨。
管理层希望通过应用MBA金融管理的知识来降低这些风险，并合理使用金融衍生品。
解决方案：为了应对汇率风险，管理层制定了一个外汇风险管理策略。
他们使用金融衍生品（如远期合约和期权）来锁定汇率，并保护公司免受汇率波动的影响。
此外，为了应对原材料价格上涨的风险，他们还使用了商品期货合约。
结果：通过采用风险管理策略和金融衍生品，该公司成功降低了外汇风险和原材料价格风险。
这使得他们能够更好地控制成本，并提高了盈利能力。
此外，他们还提高了公司的财务灵活性，能够更好地适应市场变化。
案例三：投资组合管理背景：一家投资公司希望通过MBA金融管理的知识来改进其投资策略和投资组合管理能力，以提高客户的回报率和降低风险。
解决方案：该公司的投资团队运用MBA金融管理的工具和技术，对不同投资标的进行深入分析，并进行资产配置和风险管理。
(企管MBA)MBA案例集
（企管MBA）MBA案例集案例1福临汽车配件股份公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同学傅立朝一起，辞去现职，办起了一家共10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管理公关，干销售，生意红火，很快发展起来。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%，30%和30%。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购个公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都是各包下自己单位的人事职能，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过7年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
mba案例3：小王的烦恼(答案)
MBA案例十一小王的烦恼小王大学毕业后，在一家房地产公司找到了一份销售员的工作。
公司实行佣金制，每个推销员的底薪很少。
最初小王有点担心，他想自己缺乏工作经验，对房地产这一行业也不熟悉，他的佣金肯定要比别人少一大截，说不定连基本的生活都成问题。
但是想到并不宽裕的家庭和年迈的双亲，小王决定无论如何也要抓住这个机会拼搏一下。
所幸销售部经理给了小王很大的帮助，他鼓励小王要对自己有信心，并且根据公司的规定，为小王安排了一系列的培训。
在对这个职业有了初步的了解以后，小王正式开始了房地产推销员的工作。
最初的两年，由于房地产业本身处于低迷状态，所以，尽管小王尽心尽职，每天早出晚归，他的销售业绩一直平平。
后来，随着国家住房制度的改革，房地产业也开始不断升温故知新，小王抓住了这个机会，加上经过二年的锻炼，他已积累不少推销技巧和经验，所以他的销售业绩逐月上升，。
很快成了公司数一数二的销售明星。
可观的佣金收入使小王有能力在市区繁华地段为父母购买了一套价格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式购买了一辆轿车。
对小王而言，推销员的工作对他实在是合适不过了，有丰厚的收入，同事的赞赏，领导的认可，他觉得已经非常满足了。
恰在此时，销售部的经理被提拔为公司负责销售工作的副总经理，临调任前，他向公司人事部门极力推荐小王接替他的职位，他觉得小王有潜力，况且他自身的销售业绩这么好，他一定能当好这个销售部经理。
小王是抱着试试看的心情接受这个任命的，他觉得不能辜负了经理对他的一片厚望。
半年之后，在公司例行的绩效评估中，与当初的预期相反，公司发现小王在销售部经理这个职位干得并不出色。
整个销售部的指标没有完成，他的下属觉得小王很少主动与他们沟通，作为有丰富经验的推销员，他也不大愿意指点新来的缺少经验的下属。
而小王自己也并不满意这个职位，他后悔当初接受了这一任命，现在想来还是当个推销员轻松自在，也很容易干也成绩，只要自己努力工作就可以了。
最让小王觉得不满意的是，以往当推销员做成一笔就可获得佣金，而作为销售部经理，奖金的多少到年底才能定下来，每月固定的工资收入用来支付分期付款的账单以后，就所剩无几了。
MBA管理学案例精编50篇
MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
MBA实战案例--格兰仕创新求变1
格兰仕创新求变格兰仕近期动作频频。
2011年2月21日，格兰仕在北京发布了UOVO智能微波烹饪炉。
这款全球首创的圆形、向上开启的微波炉，被业界视为产业发展史的标志性事件。
2月25日，格兰仕变频空调新品发布会暨与上海日立、日本东芝变频合作签约仪式在北京召开，格兰仕与上海日立、日本东芝将联手出击变频空调市场，利用创新的变流技术升级变频空调。
与此同时，是格兰仕正在摒弃以往冲体量的发展模式，建立一个支持创新、鼓励创新的运作体系，以便更好地进行科技创新、组织生产方式创新、营销创新等。
为此，格兰仕调整了自己的组织体系，将原有的事业部制改为五大产业群，分别为微波炉、冰洗、空调、生活电器产业群、配件产业群。
格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈告诉《新营销》记者，伴随着创新战略的实施，调整企业运作机制是必然之举。
“为了配合实施多元化战略，让每个产业群能够最大限度地整合产业内的资源，让它们有独立的条件、更充分的授权，最终促使它们朝着二级集团的方向发展，集团和它们形成一种信托管理模式。
”陆骥烈介绍说，2011年格兰仕制定了综合性领先战略，要求微波炉、空调等五个产业群都要达到综合领先的水平。
“事实上微波炉一直是一枝独秀的行业老大，但其他产业经过这么多年的发展基本成熟了，该发力，现在我们的全白电将进入综合化和多元化的时代。
”陆骥烈说。
陆骥烈：创新是一个体系多元创新2011年，我们制定了综合领先战略，要求微波炉、空调、冰箱和洗衣机、生活电器、配件五个产业群都要领先。
空调做了10年，小家电差不多做了七八年，为什么现在我们才提综合领先战略？这就涉及一个核心问题，我们有没有掌握核心的、自主创新的科技能力。
现在，我们有一个很重要的原则，做产业投资的时候不重复投资，首先不贴牌，其次不组装，而是对整机的核心部分，包括核心元器件，以及格兰仕独立自主的技术成熟的时候，才投放市场销售。
比如变频空调，我们的技术定位是节能，用什么技术节能，并不是说变频就节能，变频有5级能效，定频也能做成高能效。
MBA经典案例分析
（一）百年企业史20个变革瞬间1、福特的流水线1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。
在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。
在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。
“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。
”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。
轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。
流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。
2、丰田生产模式诞生1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。
恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。
丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。
丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。
”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。
主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。
如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。
大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。
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曾经比肩华为的超级大厂，
短短三年内丧失了几乎全部的市场，
作为企业管理的反面案例，
酷派正在发生的消亡史为企业管理者提供了警示：
企业生于战略，死于战略。
如果时间回到五年前，可能不少人都对“中华酷联”这四个字给深深感染到，没错，当时在国产智能手机行业中，中兴，华为，酷派，联想，各自独占鳌头，好不威风。
但是如今，但如今在中国手机市场，却再也见不到它的影子。
不仅如此，2019年新年伊始，酷派就罢免了副董事长暨CEO蒋超一切职务，终止双方的雇佣合约。
作为酷派的老兵，蒋超从31岁到48岁，在酷派工作了整整17年，“整个青春年华，曾经做到300亿元年销售，也无遗憾了”，但蒋超以被罢免一切职务的方式被酷派扫地出门，恐怕是他万万没有想到的。
就在被罢免的前两天，蒋超还在美国CES（国际消费电子展）接受媒体专访，表示酷派对美国市场很有信心，将坚持扎根美国，并计划引入美国基金，成为一家真正的美国化公司。
随着蒋超的离开，酷派能不能成为一家“美国化公司”还是未知数，但是，曾经的“中华酷联”之一，现在却早已无人问津。
曾比肩华为的佼佼者,如今却一手好牌打得稀烂
酷派创立于1993年，至今已有逾25年历史，从做寻呼机起家，2000年后开始进军手机领域。
因创新性地推出双卡双模手机，酷派在手机业声名鹊起。
在运营策略上，酷派也选择了与电信运营商进行渠道合作的方式，俘获了大量用户。
2018年底，财报难产的酷派发布了2017年的年报。
2017年全年营收33.78亿港元，亏损26.74亿港元，较2016年同比下滑58%。
酷派的收入目前可分为三大板块：销售移动电话及配件、无线应用服务、融资服务。
这三大板块业务的营收在2017年都遭受了断崖式下跌。
其中，移动电话及配件销售为其主要经济支柱，
营收占比高达96.62%。
也就是说，手机卖不动，酷派基本上就玩完了。
作为中华酷联一员的酷派曾经风光无限，2011年至2015年持续盈利，2012年，酷派如日中天，全年的销售额达到了100亿港元。
2013年，酷派再次以优异的成绩——年销售额249亿港元向世人展示着它的辉煌与成就。
据统计数据显示，2013年，酷派在手机出货份额占比为10.7%，华为都排在酷派之后，其市场份额占比为9.3%。
当年在国内能拥有研发技术的公司只有华为和酷派，一时风光无两。
但在2014年，这个数字发生了变化，华为的手机出货份额占比提升至9.8%，酷派的份额却出现了少许波动，其手机出货份额占比为9.4%。
市场下滑的走向初现苗头，但还没有影响到这个战无不胜的国产神机。
2015年，酷派净利润22.77亿港元，崩盘却在一瞬间，2016年，酷派迎来了44亿港元的巨亏。
此后，仅仅两年的时间，华为成为了对标苹果的民族旗舰，而那个曾经和华为并行的酷派，却早已从中国
用户的视野中消失。
响当当的国产品牌，是怎样一步步把一手好牌打的稀巴烂的？
两次折戟，全赖“遇人不淑”？
在酷派手机失败的发展战略中，有两个人，始终绕不过去，一个是周鸿祎，一个是贾跃亭。
2014年，小米出货量6100万部，销售额743亿；华为荣耀出货2000万部，销售额200亿；而vivo和oppo在三四线城市加紧速度开店铺，手机一条街一夜之间都变成了蓝绿牌，农村包围城市的路线如火如荼，这让酷派感受到了前所未有的危机感。
怎么办？找合作伙伴，于是，酷派找来了第一个合作伙伴周鸿祎。
酷派的员工非常开心：
“当时周鸿祎说要来找酷派合资做手机，所有人都很兴奋，毕竟酷派是传统手机厂商在做互联网上有着先天不足，而360是一家互联网公司，可以取长补短。
”
跟周鸿祎合作之后，2015年8月，酷派和360合作了一款叫“奇酷”的互联网手机，主打安全。
首发当天，8秒卖出了35000台，打了一场非常漂亮的胜仗。
然而，酷派高兴的太早了，一个多月后，用户的投诉越来越多，系统问题、屏幕开胶、充不上电等问题一个接一个的找上门来，售后称：“光是统计这些问题就统计了好几天。
”
雪上加霜，根本就不懂做手机的周鸿祎又开始贱卖酷派旗下的大神手机，让消费者对于酷派的质量一步步丧失了信心，酷派仅有的市场一点点失守。
“奇酷刚成立时资产只有大神手机，还没有奇酷自己的手机，周鸿祎大刀阔斧低价售卖大神手机，甚至卖到了299、399的价格，让酷派公司蒙受了不少损失。
”
数据显示，2015年酷派出货量为3800万台，同比下滑近20%；到了2016年，大幅下滑超过50%，出货量约为1500万台。
周鸿祎贱卖酷派手机，攻破了酷派在用户心中的第一道防线。
跟贾跃亭的合作，成为了后来让酷派不能翻身的二次痛击。
2015年6月，乐视以21.8亿元代价持有酷派17.90%股权，正式进入酷派体系。
2016年6月，乐视再次增资，以10.47亿港元增持酷派股份至28.90%，成第一大股东。
8月，酷派公司长创始人郭德英套现37.77亿港元，退居二线，不再担任任何职务。
当时，郭德英说：
“酷派和乐视的战略合作无疑是一个正确的选择，‘工匠精神”+“生态化反’势必成为酷派长远发展注入强劲动力，酷派将实现由纯硬件公司向互联网生态硬件公司的战略转型。
”
说这话时，距离乐视资金链断裂还有两个月。
贾跃亭当时放出豪言，“乐视+酷派”在两年之内要卖出一亿台。
这一数字意味着乐视＋酷派将挤进前三，加速颠覆手机产业格局，与华为＋荣耀、oppo＋vivo、小米同列第一梯队，形成“华乐欧米”的全新产业格局，并有望与华为＋荣耀角逐行业第一。
但酷派没有想到的是，乐视爆发了资金链断裂，对酷派造成了毁灭性的打击。
此后，不论酷派再怎么强调跟乐视是完全不同的两家公司，可股价依旧像踩在了瀑布上，最低时跌倒了每股0.66港元。
酷派最核心的手机业务，在乐视出问题之后基本上就不做了，虽然后期也发布了一两款机型，但主要还是沿用上一代的模具，只是内部硬件做升级，减少成本。
酷派怎么也没想到，两次牵手的意中人直接断其后路。
核心业务丢失，靠卖地蹭专利度日还能混多久？
被两次痛击之后，酷派的资金太有限，生产几十万部手机都非常困难，到了2017年底，酷派资产的负债率高达80%，受乐视连累，酷派还要时不时地应付各种各样的民事诉讼，需要赔偿1.71亿元。
失去了造血功能，还在持续失血，酷派不得不以输血来维系公司运转。
从哪里供血，2017年8月，时任酷派CEO的刘江峰在酷派手机发布会上说：
“资金缺口到底有多大，看你怎么说。
当然是钱越多越好，现在酷派有几个亿就可以实现产能爬坡。
其实，酷派有很多资产，手握100亿的房地产，谁能想到就因为几个亿的缺口憋成这样。
”
100亿的房地产，是酷派的救命资本。
也是这两年帮着酷派残喘度日的干粮。
2017年，酷派卖地回血4000万元。
可能是因为没过多久就造光了，2018年7月，酷派连买两块地：
出售深圳的投资物业，回血1.18亿港元；
出售一家全资子公司80%的股权，协议里包含一块地，回血1.2亿港元。
除了卖地，酷派还靠自身拥有的1万多项发明专利申请，其中约有两千多件获得专利授权，这是酷派在手机业务端仅存的一些优势。
靠着这些发明专利，酷派三天两头上法院起诉，2018年5月和11月，酷派向小米发起两次诉讼，一共索赔7000万元，但是在酷派起诉小米专利侵权的涉案专利中，已经有了两件专利无效宣告审理结果，都是“被判部分无效”。
而被判无效的部分都属于酷派相应专利中的核心技术方案，这意味着在专利侵权诉讼案件中，酷派想要胜诉小米的概率正在不断缩小。
实际上，不能把核心业务做大做强，靠着吃专利、发展AI，酷派越来越迷失初心，丢弃自己。
当这家没落的手机公司再次被外界注意到时，不是产品发布会，而是一则罢免CEO的通告。
公司的内部人事变动本是一件再平常不过的事，但是对于一个为酷派贡献了18年的老兵，两天前还作为公司CEO在美国为酷派做宣传，回来就直接被罢免了，不免滑稽。
曾经跟华为比肩的手机巨头，现在没落到无人问津。
酷派在每一个关键节点的决策，都在剑走偏锋。
这种消极的影响，桩桩件件都是瓦解这家公司的无形杀手。