谢勤龙---采购管理与战略采购讲义
采购管理与战略采购培训
采购管理与战略采购主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司日期：2010年11月6-7日上海培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
二、培训大纲第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。
四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
采购管理及战略采购讲解
采购治理及战略采购（笔记）本课程的要紧内容战略采购、采购治理的概念采购部门的地位与作用采购物资分析供应市场分析供应商分析供应商的选择与评价案例一、二讨论供应商的认证治理供应商的治理供应商的绩效治理供应商合同治理供应商数据库治理供应商关系治理采购流程的合理化设计10 采购成本的操纵案例三讨论11采购技术与招竞标实务采购谈判原则技巧12采购合同治理13采购人员的治理与培训14采购风险操纵15采购审计16案例四、五讨论一战略采购与采购治理的进展世界企业向两个方向进展：一是集团化一是专业化采购战略•采购组织的中心化和全球化•全球性采购组织•BUY /MAKE decisi on•战略外包和分包•SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT•电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化：采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中治理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT 技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、操纵谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本治理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链治理、解决方案、项目治理、战略治理采购战略的进展现在发展战略原则日常操作/ 执行客户中意、供应商治理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政治理、减少采购资源流程增值、资源增减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式构建组织力量提高效率和价值战略外包和分包：•针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发时期进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
采购管理第二章上课讲义
2.3 采购组织的团队建设
1.采购主管的工作职责 1) 新商品供应商的寻找、资料收集及开发工作。 2) 对新供应商品质体系状况进行评估，以保证供应商的优 良性。 3) 与供应商的比价、议价谈判工作。 4) 对旧供应商的价格、品质、交货量的审核工作，以确定 原供应商的稳定供货能力。 5) 及时跟踪掌握市场价格行情变化，降低采购成本。 6) 采购计划的制定，商品订购及交货期控制。 7) 采购部门员工的管理培训工作。 8) 与供应商以及销售部门的沟通协调等。
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2.3 采购组织的团队建设
2.3.2采购组织团队建设主要措施
采购组织目标的完成通常需要团队整体的配合与协作。正如 比尔·盖茨所说的：“团队合作是企业成功的保证，不重视 团队合作的企业是无法取得成功的。”为此，企业采购组织 必须考虑建立一种机制，能够把完成任务所需的各种人才聚 集在一起的机制，把每个成员的知识结构、技术技能、工作 经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，这些决定 了团队的基本要素。企业采购组织的团队建设的主要措施： 1.明晰的共同目标 在采购团队中，不同职位的成员目标也是不一致的。 2.明晰的人员分工和角色认知 员工有了共同目标，通过正确分工，在工作过程中加强沟通 和协调，就能形成一个团队，发挥最大的力量。
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2.1 采购组织的组建及原则
制约功能主要表现在：采购组织是由一定的采购人员构成的， 每一成员承担着相应的职能，同时，也有相应的权利、义务 和责任。通过这种权利、义务和责任组成的结构系统，对组 织的每一成员的行为起到制约作用。 4.激励功能 激励功能，是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良 好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主 动性。采购组织应高度重视采购人员在采购中的作用，通过 物质和精神的激励，使其潜能得到最大限度的发挥，以提高 采购组织的工作效率，确保采购任务的完成。
战略采购管理PPT课件( 47页)
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
第4章战略采购ppt课件
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4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型
➢作业成本法算例
办公用品团队总成本的摘要
部门办公用品总成本
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主要内容
4.1 战略采购的概念 4.2 战略采购的方法 4.3 战略采购的优势 4.4 战略采购发展趋势 4.5 成功案例——东航的战略采购
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4.3 战略采购的优势
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4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购产生的背景及定义
20世纪80年代，著名咨询公司利尔尼(A.T. Kearney)首次 提出了“战略采购(Strategic purchasing)”理论，它的核心 是以“最低总成本”建立供应合作关系，而不是常规采购 以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确 内部需求的前提下，对供应商进行科学的分析判断，对市 场进行详实的调查研究，以“最低总成本”为原则，建立 物资供应体系，通过商务谈判或协商议价，签订供应框架 协议，按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式 下，采购价格不再是唯一决定因素，供需双方是靠共识和 互信来建立一种良好的互惠互利合作关系．通过致力于合 作使双方获益。
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4.1 战略采购的概念
4.1.1 战略采购的背景
➢ 战略采购的定义 1997年Carr和Smeltzer才第一次明确提出其定义：
战略采购(Strategic Purchasing, SP)是计划、评估、实施、控制 战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所 有活动都围绕提高公司竞争力展开，以实现公司的远景规划 (长期目标)。
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4.2 战略采购的方法
4.2.3 采购总成本模型
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• (3)合同谈判
• 合同条款明确，管理外包者和供应商 之间的关系，确定时间进度表、期望目 标以及评估的标准
• (4)外包管理流程
• 它主要包括时间进度控制和动态监控
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• 网上市场信息发布与采购系统、电子银行结算与支付 系统、进出口贸易大通关系统、现代物流系统
• 软件系统：
• 对电子采购的执行者的要求
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• 企业实施电子采购的步骤
•提供培训 •建立数据源
•成立项目小组 •调研收集意见 •建立电子采购网站
•测试功能模块
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•培训使用者 •网站发布
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• 内部高标定位分析
• •特异性
•暂时性关系•网络组织
•传统供应商• 战略联盟
•低
•高 •复杂性
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• 外部高标定位分析
• 三种采购服务提供商战略：
•
单一服务提供商，多个服务提供商和整合的服务
提供商
• 采购外包的企业要定义服务质量标准 即所
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2020/12/22
采购管理教程讲义
第一节 战略采购
• 一、基本概念 • 战略采购是以最低总成本建立服务供
给渠道的过程。 • 战略采购确能带来各种近期和长期的
利益。
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• 战略采购的原则：
•考虑总体成本
第四章采购战略管理
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四种基本的供应商战略
合作战略 竞标 保障供应的连续性 系统地订合同
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四种基本的供应商战略
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西门子的采购组合管理
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作业：
请根据提供的信息描述和分析： （1）请画出兴兴公司的供应链网络结构图，并
– 要求有特定的产品／市场战略
主要的竞争者
– 企业与直接竞争对手的产品和服务必须有 明确的区分
主要的供应商
– 研究与供应商之间的分包方案和(或)可能 的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形 式)
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整合了采购的公司政策案例
一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压 缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应 商完成．
对于其主要供应商和供应链战略的定位。
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影响与供应商之间关系形成的要素
低廉的成本
– 大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的 原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源 政策。
优良的客户服务
– 区分功能产品和创新产品(专用品) – 功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效
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杠杆平衡采购战略计划的阶段
7. 供应商发展和质量管理
– 不断地提供改进供应商绩效的新思路， 这些思路与产品设计、制造技术和其他 经营过程有关 。
8. 战略成本管理
– 发展成本模型和价值主流规划图是这个 阶段的重要观念和手段。
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采购组合分析
Kraljic(1983) 的商品和战略组合技术。这 种方法的基础是基于这样一个观念：
战略采购与采购管理理念
战略采购与采购管理理念战略采购是指企业为实现长期发展目标，通过对供应链全局进行规划和协调，以获得最佳的采购和供应结果的一种采购策略。
它是企业采购管理的重要组成部分，对于提高企业竞争力和降低采购成本具有重要意义。
本文将从战略采购的定义、目标、原则和采购管理理念等方面进行详细阐述。
一、战略采购的定义战略采购是企业为实现长期发展目标，在供应链全局范围内规划和协调采购活动的一种策略。
它注重与供应商建立战略合作关系，通过长期合作来提高供应链的效率和竞争力，以实现企业的战略目标。
二、战略采购目标1. 降低采购成本：通过整合供应链资源，优化供应商关系，降低物料和运输成本，实现采购成本的最小化；2. 提高采购效率：采用信息化手段，优化采购流程，提高采购效率和响应速度；3. 提高供应链稳定性：与核心供应商建立长期稳定的合作关系，降低供应链风险，确保供应的稳定性；4. 提升供应链竞争力：通过与供应商共同研发新产品、提高产品质量和降低交货周期，提升产品的竞争力；5. 推动创新和可持续发展：与供应商共同开展技术创新和可持续发展活动，共同推动企业持续发展。
三、战略采购原则1. 统筹规划：将采购活动纳入企业战略和业务规划，与其他相关部门进行协同和合作，共同制定供应链战略；2. 供应链共享：与供应商共享信息、技术和资源，建立长期稳定的合作关系，实现供应链整合和优化；3. 风险管理：通过供应链风险评估和应对措施，降低采购风险和供应风险；4. 精细管理：利用信息化手段，精细管理供应链各个环节，提高采购效率和反应速度；5. 持续改进：不断进行供应链绩效评估，发现问题和改进机会，推动供应链的持续改进和优化。
四、采购管理理念1. 供应商管理：选择和评估供应商时，除了价格因素外，还要考虑供应商的技术实力、产品质量、服务能力、交货能力等综合因素，建立长期合作的供应商关系；2. 采购成本管理：通过统一采购、集中采购、电子招投标等方式，降低采购成本；3. 采购流程管理：优化采购流程，简化审批程序，提高采购效率；4. 采购信息管理：建立采购信息化系统，实现采购数据的收集、分析和管理，为采购决策提供依据；5. 采购风险管理：采用合同管理、供应商评估和风险预警机制等手段，降低采购风险；6. 创新推动管理：与供应商共同开展技术创新和新产品研发，推动企业创新和可持续发展；7. 绩效考核管理：建立供应商绩效评估体系，对供应商的绩效进行评估，提供参考和改进意见。
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一、战略采购管理理念
随着全球经济国际化的加强,采购职能也随之发生深远的变化。
1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。
2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。
这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。
企业之间也由相互竞争的关系向着竞争／合作共存的方向发展。
INTERＮＥT的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。
企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商,从企业经营战略的角度来看,客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。
组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。
采购同时又是供应链管理的重要一环,他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用
2）供应职能的重要性由来
采购金额占销售收入的百分比
采购内容的覆盖：生产、服务、转包
采购的区域：全球
采购的影响由内及外:延伸至客户,延伸至研究开发
3）采购的内涵与外延:SOURＣIＮＧ＆FUIＬFＩLLＭENＴ
订单操作－供应商筛选－谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善－数据处理和分析-计划和控制
4）采购活动范围与公司绩效的关系：
随着经济的全球化发展,公司的核心竞争力始终是成败的关键。
采购部门通过对供应商
资源的开发和对供应链的培育,对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用,波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。
２、战略采购与采购战略
1）制造与采购的选择
Bｕy/maｋｅdecisｉon：是财务决策的重点。
随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支,取得市场上的采购优势(PＰCA，GPCA)。
近来,对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去,这可以节省大量开支和人工。
2）专业化生产商与集成型生产商
我们采购的大多数物品存在着大量的供应商,这些供应商中有些只生产这类物品,我们称之为专业化供应商,而有些供应商则生产不止一个类型的物品,而可能涉及某一个领域或行业。
如生产电视机的企业，不同于家电企业。
生产计算机不等于是ＩT企业。
3）跨国经营与国际化采购
中国进入WＴO后,给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。
当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。
国际化采购（Global souｒcｉn ｇ)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化
采购如此重要,既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织,必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织,选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度,利用最新IＴ技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包(ＳTRＡＴEGＩC SOＵRCＩNG&OUＴSOURCＩＮG) 针对公司和客户的需求,对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供。