战略管理——苹果公司
苹果公司战略规划
1.缺乏具有竞争意义的技能技术，产品升级比较慢，与同行相比总是升级慢半个节拍
2.公司资本不够雄厚，需要进一步发展
3.关键领域里的面临极大压力
四．公司未来发展方向
1.研发新颖，别出心裁的产品。
2.控制产品成本。以成本战胜对手
3.聘用有资质的管理团队
4.占领市场
2.有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
3.无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
4.人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
5.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
二．公司简介
14-d组是以生产平板电脑和手机的电子公司。产品以A a Bx By H产品为主。经营团队有三年 (12个季度) 的时间来经营建制这一新企业。面临激烈的市场竞争，本公司以价格优势为主导策略进行生产经营活动，力争成为行业内的老大。
三．SWOT分析
（1）Байду номын сангаас争优势
1.技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
6.竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
（2) 机会与威胁分析
1.利用机会当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。⑴抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的时候必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。所谓“先”，即先知，先备，以及先声夺人，先敌而动，先知指对市场营销环境各个因素变化的情报信息的预先洞察，并分析其变化趋势，以便先声夺人。所谓“快”，则强调速度、效率，争取时间。营销环境的变化所形成的市场机会有着均等性和时效性，因而从发现市场机会到使该机会变成企业盈利，甚至成为企业独享的资源，速度有着重要的影响。因此，企业在利用市场机会的过程，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。“抢先”意味着对市场机会一定程度的垄断。其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中丰田汽车公司抢先利用美国汽车公司比豪华生产体积大、耗油多的汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。又如，以前美国政府曾规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。1982年，美国实行新法案，政府取消了电话电报公司的专利权，家庭电话用户不必得到电话电报公司的批准，就可以自行选购任何电话机。这样，美国八千万个家庭及其它用户，就成了电话机的潜在顾客，这就为电话机生产厂商提供了极好的市场机会。香港厂商闻风而动，许多原来生产飞机、电子表的厂商也快速转产，生产电话机，并迅速扑向美国市场。光是1983年第一季度，香港电话机的出口就多达一亿八千六百多万港元,比上年同期增长十九倍之多。⑵创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，而其显在性又提醒企业：自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。另外，现在的企业也都认识到“抢先”利用市场机会的重要性并付诸行动。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”。如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，“创新”则是“人有我优”。要做到“人有我优”，就必须打破常规、常法，善于发现别人没有发现的新方法，靠技术创新提高企业的竞争实力。丰田公司就是通过大胆创新，顺利进入美国市场。⑶应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会。为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？2.化解威胁⑴反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗方式过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车公司进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格订得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，随后推出的主要产品“花冠”每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。丰田公司大力宣传尽管交通拥挤，但人们还是应以乘汽车为主。此外，努力消除美国消费者对日本产品的不信任和排斥感。⑵减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻。例如，丰田公司在当时的广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点，对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田汽车的抵触心理。⑶转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策实施五年以后，有46％的代理商转为专营丰田汽车。针对当时外国公司在美国很少以电视广告的方式进行宣传的特点，丰田公司采取了以电视广告为主，辅之以印刷品的广告方式，几乎享有通过电视为小型汽车做广告的“专利”，因而极大地促进了丰田汽车的销售。针对美国大汽车公司在豪华汽车的生产、技术、经营有无可比拟的优势等特点，丰田公司把自己的产品定位于小型汽车，发挥自己在小型汽车上的优势，开发、生产、出售易操纵、灵活、省油、方便的小型汽车。⑷改良（亦称改进）。即对自身及其产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，为汽车增加新的功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。⑸利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变，开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”这些机会形成了对小型汽车的实用、便宜的汽车需求，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连扶手长度和腿部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”。所谓“因势利导”以便“化害为利”。因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁，丰田公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出的“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转弯灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25％一30％），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其它汽车行业的优势。当然，其它“威胁”也可通过努力来转化成“机会”。由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。⑹防备。防备就是要求企业富有远见，抓住根本，练好内功，增强实力，增强自身的抗逆能力。只有这样，企业才能在“环境威胁”面前猝然临之而不惊，才能真正做到防患于未然。
企业战略管理成功案例
企业战略管理成功案例在当今激烈的市场竞争中，企业战略管理显得尤为重要。
成功的企业战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，提高市场竞争力，实现可持续发展。
下面我们将介绍一些企业战略管理成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果公司一直以来都以其创新和高品质产品而闻名。
苹果公司的成功并非偶然，其成功的企业战略管理功不可没。
首先，苹果公司始终坚持创新，不断推出具有颠覆性的产品，满足消费者对高品质科技产品的需求。
其次，苹果公司注重品牌建设，通过独特的设计和营销策略，成功塑造了自己的品牌形象，赢得了消费者的信赖和喜爱。
此外，苹果公司还注重产品的生命周期管理，及时淘汰老旧产品，推出更新更好的产品，保持了市场的活力和竞争力。
另一个成功的企业战略管理案例是亚马逊公司。
亚马逊公司作为全球最大的电商平台之一，其成功离不开其精准的战略管理。
首先，亚马逊公司始终坚持以客户为中心的理念，不断优化用户体验，提高客户满意度。
其次，亚马逊公司注重技术创新，不断投入研发，提升平台的技术水平和服务能力。
此外，亚马逊公司还注重供应链管理，建立了高效的供应链体系，保障了商品的及时交付和品质保证。
最后，我们来看看中国的企业战略管理成功案例，比如阿里巴巴集团。
阿里巴巴作为中国领先的互联网公司，其成功的企业战略管理为其快速发展提供了有力支撑。
首先，阿里巴巴公司注重市场定位，准确把握市场需求，推出了一系列深受消费者喜爱的产品和服务。
其次，阿里巴巴公司注重创新，不断推出新的商业模式和服务，保持了公司的竞争力和市场地位。
此外，阿里巴巴公司还注重团队建设，建立了一支高效的团队，为公司的发展提供了有力保障。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，成功的企业战略管理对于企业的发展至关重要。
企业需要不断优化自身的战略管理，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地理解和运用企业战略管理的重要性。
苹果公司多元化战略案例
苹果公司多元化战略案例战略管理案例（1）乔布斯和他的苹果帝国最近网络上很流行一句话啊，就是上帝赐予了人类三个苹果，第一个苹果是诱惑了亚当和夏娃，我们叫诱惑力；第二个苹果是砸了牛顿，我们叫求之力；第三个苹果呢，到了乔布斯那里，我们理解为创造力。
今天我要讲的就是乔布斯和他的多元化营销战略。
不过我要事声明一下，他的产品我几乎都没用过，包括iphone，除了玩了几把“杀西瓜”的游戏之外，没有任何的实践经验，所以我在这里只是单纯的学术讨论，但是这些都丝毫没有减轻我对他的喜爱简单来说，多元化战略就是企业为了更多的占领市场和开拓市场，或是避免单一的经营风险，而选择进入新的领域、开发新的产品。
而我们可以根据新业务和现业务的一种关联程度，分为相关多元化和不相关多元化两种，而苹果从ipod到iphone、itouch再到ipad就是一种同心多元化。
2001年，乔布斯推出了iPod，这是一种大容量MP3播放器容量高达10～160GB，可存放2500～10000首MP3歌曲，它还有完善的管理程序和创新的操作方式，外观也独具创意，除了MP3播放，iPod 还可以作为高速移动硬盘使用，可以显示联系人、日历和任务，以及阅读纯文本电子书。
2003年，又推出了使之相匹配的音乐管理平台itunse，而如今这也是苹果历史上最具革命性的创新产品，无论是ipod，ipone还是ipad都通过它来管理可以说这是一次数字化的音乐革命，只需要支付一美元，就可以在itunse上下载你喜欢的一首歌，放到ipod里随时随地享受。
其中6毛五给唱片公司，2毛五给网站或是visa，剩下的一毛留给苹果公司。
而“ipod+itunse”的组合为我们呈现的这种横向一体化业务模式，并不涉及任何硬件制造环节，在产品和服务之间，苹果公司的商业范围却跨越了数码产品的制造业，互联网服务业，唱片业等多个行业，从而带动了整个产业链使这条产业链上的每个节点都受益。
2007年ipod的销量就已经过亿超过了sony 的walkman，成为21世纪最具受欢迎的数码播发器，更有趣的是，奥巴马还有ipod下载了所有他喜欢的歌曲，并把这个ipod作为送给伊莉莎白女王的礼物。
战略管理的案例分析
战略管理的案例分析在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战略选择，并最终实现业务目标。
以下是一些关于战略管理案例分析的具体例子和分析。
案例一：苹果公司的成功战略苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。
苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设计和用户体验。
例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使苹果成为全球最有价值的品牌之一。
此外，苹果公司还实施了垂直整合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无缝一体化的体验。
通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 创新是战略成功的关键。
苹果公司通过不断推出创新产品，满足用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。
2. 重视用户体验。
苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。
3. 垂直整合战略的重要性。
苹果公司通过控制整个生态系统，提供一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。
案例二：亚马逊的市场扩张战略亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。
亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。
此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。
通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 以客户为中心的战略是成功的关键。
亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。
2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。
亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。
3. 技术创新的重要性。
亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。
综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
企业战略管理小组作业
企业战略管理小组作业在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了每个企业都需要面对的重要课题。
为了更好地应对市场的变化和挑战，企业需要制定合适的战略，并将其有效地执行。
为了探讨这一课题，我们小组进行了一项企业战略管理作业，旨在深入了解企业战略的制定和执行过程。
首先，我们小组选择了一家知名的跨国公司作为研究对象，以便更好地分析其战略管理实践。
我们选择了苹果公司，这是一家在全球范围内享有盛誉的科技巨头。
我们对苹果公司的战略管理进行了深入研究，并总结出以下几点要点。
首先，苹果公司注重创新。
作为一家科技公司，苹果始终将创新作为其核心竞争力之一。
从推出第一款iPod到iPhone、iPad以及最近的Apple Watch，苹果公司不断推出引领市场潮流的产品。
这种创新精神使得苹果能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。
其次，苹果公司注重用户体验。
苹果的产品一直以来都以其简约、易用的设计而著称。
从硬件到软件，苹果公司始终将用户体验放在首位。
这种注重用户体验的理念使得苹果能够建立起强大的用户忠诚度，从而提高产品的市场份额。
此外，苹果公司还注重生态系统建设。
苹果通过建立完整的生态系统，将硬件、软件和服务有机地结合在一起。
这种生态系统建设使得苹果能够提供更加全面、一体化的解决方案，从而满足用户多样化的需求。
在战略执行方面，苹果公司采取了一系列措施来确保战略能够有效地落地。
首先，苹果公司注重团队合作。
在苹果公司内部，各个部门之间紧密合作，共同推动战略的实施。
此外，苹果还注重激励机制，通过激励员工的创新和表现，来推动战略的执行。
此外，苹果公司还注重监控和调整战略。
苹果通过不断监控市场的变化和竞争对手的动态，及时调整战略，以保持竞争优势。
苹果公司还注重数据分析，通过对大数据的分析，来获取市场和用户的洞察，从而指导战略的制定和执行。
综上所述，苹果公司的战略管理实践给我们提供了很多启示。
创新、用户体验和生态系统建设是苹果成功的关键因素。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题
（答案仅供参考）
在这个案例中，我们将分析苹果公司的战略管理。
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其多次推出的创新产品和独特的市场营销策略使其成为行业的领导者。
以下将从战略决策、竞争优势和绩效评估等方面对苹果公司的战略管理进行分析。
首先，苹果公司在战略决策方面表现出色。
公司始终坚持创新和独特性的战略方向。
例如，苹果公司在2007年发布了第一
款iPhone，引领了智能手机的革命。
该产品的独特性和创新
性使其成为市场上最受欢迎的产品之一。
此外，苹果公司还通过收购和合作等方式来增强其技术和产品线，进一步巩固了其市场地位。
其次，苹果公司的竞争优势主要体现在技术创新和品牌价值上。
苹果公司在产品设计和技术方面一直处于领先地位，其产品具有高度的吸引力和差异化特点。
此外，苹果公司还注重品牌塑造和营销活动，使其品牌价值时刻保持突出。
这些竞争优势使得苹果公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，苹果公司通过绩效评估来确保战略的有效执行和企业目标的实现。
公司通过定期的市场调研和绩效评估来了解消费者需求和市场趋势，并根据评估结果制定相应的战略调整措施。
此外，苹果公司还通过对员工绩效的评估来激发和推动他们的
工作动力，保持企业的创新能力和竞争力。
综上所述，苹果公司以其战略决策、竞争优势和绩效评估等方面的出色表现，成为全球最成功的科技公司之一。
该公司通过创新和独特性的战略，在激烈的市场竞争中不断巩固其领先地位，并始终关注消费者需求和市场趋势，以保持公司的市场竞争力和企业价值。
苹果公司战略管理分析——以产品iphone为例
苹果公司战略管理分析——以产品iphone为例苹果公司战略管理分析——以产品iphone为例一、公司简介苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫?沃兹尼亚克和RonWayn在1976年4月1日创立，总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，处于硅谷的中心地带。
1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台，当时单台售价为666.66美元。
1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。
1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。
但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。
苹果公司的口号为“Switch（变革）”。
苹果公司每次推出新产品，总能引起市场的变革。
苹果公司的主要产业包括电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端等方面。
苹果公司现在主要经营五条生产线：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。
苹果的Apple II于1970年助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes 音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
如今iPhone的横空出世很有可能将引发手机的新一轮革命。
二、相关背景：产品iPhone简介iPhone由苹果公司（Apple, Inc.）首席执行官史蒂夫?乔布斯在2007年1月9日举行的Macworld宣布推出，2007年6月29日在美国上市，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。
iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制iPhone。
iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。
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目录一、公司简介二、公司战略导航：目前的任务、战略、愿景等三、认定公司外部机会和威胁，并建立EFE矩阵四、认定公司内部优势与弱点，并建立IFE矩阵五、进行SWOT综合分析六、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略并提出具体战略七、说明实施建议的方法及预期结果，对战略进行审查和评价一、公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件--Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件--iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端--iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机--iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
发展近况营业额.652.25亿美元（2010年季报）市值：3196亿美元(2010年超过微软）员工数14,800（2005年）苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其後的Macintosh 接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh 电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。
2006年8月29日，苹果电脑公司发布声明，Google公司首席执行官埃里克·施密特已加入苹果公司董事会。
2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。
2010年10月14日，苹果电脑的股价超过300美元，总市值达到了2750亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司（ExxonMobil Corp.）的美国上市公司，同时超过微软（Microsoft）成为全球最大科技公司。
2011年1月20日，苹果iPhone手机及配件销售额达到104.7亿美元，按营收计算，超过诺基亚成为全球第一大手机厂商。
2011年5月2日，苹果成为全球第二大微机电系统传感器采购商，仅落后于领头羊三星。
2011年5月9日，根据知名市场研究机构Millward Brown发布的最新BrandZ全球品牌百强排行榜，苹果公司的苹果品牌价值达1530亿美元，位列全球第一。
企业文化——推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。
乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。
“质量比数量更加重要。
”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。
为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。
而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。
在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。
当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰•斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。
以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。
“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。
”这是Pixar员工的描述。
二、公司战略导航目前的任务：不断推出更时尚更具魅力的新产品。
公司目标：引领数码生活新潮流，推动数码系列产品的繁荣。
公司战略：战略三密码（乔布斯倾力打造用户体验、借势“数码生活”、搭建苹果公司生态圈）公司愿景：以执行力驾驭创新，以创新引领苹果主导大众消费市场。
公司使命：致力于为全世界的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商人和其他消费者提供最好的个人计算机产品和支持。
苹果公司战略三密码详解苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。
iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。
2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。
过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。
2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。
同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。
1.乔布斯倾力打造用户体验个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel 联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。
80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。
90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。
1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。
1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac 问世，苹果公司硬件业务得以重振。
2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。
随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。
苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。
创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。
从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod 设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。
乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。
乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。
如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。
“史蒂夫·乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上「革命性」的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”[1]。
同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。
乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。
总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。
不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。
来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。
最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。
乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。
通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。
口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。
苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。
苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。
苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。
为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场。