军改对企业组织结构的启示
美国军企装备维修保障的主要做法及启示
局，各军种的44个合同管理办事 处和价值数千亿美元的十万项合 同移交该局统管，海外合同管理 机构完整地划归该局国际分部领 导。在军种层面，成立专门管理 合同商的组织。如美陆军器材部 成立了“后勤民力增强计划”支 援部，该部参与美军各种演习、 作战行动和应急行动，在陆军和 民间合同商之间进行联络，并对 合同商保障行动进行监督。在战 区，美军通过建立一个精干的组 织机构协助指挥官对战场上的合 同商进行指挥控制。例如，在海 地，国防部合同管理局、陆军器 材部及陆军工程兵各勤务部门的 人员共同组成了联勤保障部。这
美国军企分摊了半壁基地维修经费。在美国海陆空和业务局的基地维修中，合同商的维修经费接近一 半。
年度 1999
2000
1999~2000财年美军基地维修经费及比例（单位：百万美元）
项目 经费总额 军方完成经费总额 军方所占比例 地方合同经费总额 地方所占比例 经费总额 军方完成经费总额 军方所占比例 地方合同经费总额 地方所占比例
总经费
6869.4
军方经费
3349.6
地方经费
3519.8
地方所占比例 51.2%
2002 7759.4 4281.9 3477.5 44.8% 2355.9 1278.0 1077.9 45.8% 7340.5 3997.6 3342.9 45.5%
2003 8307.1 4684.0 3623.1 43.6% 2675.8 1575.2 1100.6 41.1% 6965.5 3607.4 3358.1 48.2%
相关法律制度建设可以分为 两类。一类是由联邦政府制定的 合法化国防部实施合同商保障的 法律，如《国家动员法》、《海 商法》、《军事交通法》等。另
美军军事体制改革对中国的启示
美军军事体制改革对中国的启示宋忠平 王朝晖美军军事体制改革是从战争中总结教训，从教训中总结经验，从经验中调整体制机制，并不断催生军事体制改革的发展之路。
美军战斗力之所以与日俱增，并具备强大的一体化联合作战能力，关键就在于美军为适应不断变化的军事任务和战略需要，战后几十年不断积极推进军队编制体制改革，积累了丰富的经验，取得了系统性认识，并不断将其军事假说、军事理论快速转化为军事战略、军事规划付诸实施。
如今，“空海一体战”已经成为指导美军快速建设的重要行动指南，但其在2009年还不过是美国空军和海军联合提出的军事理论。
可以说，美军作为全球实力最强的军队，不仅在武器装备技术上保持很大的领先优势，领导指挥体制及改革创新机制也是支撑其保持长期领先的重要因素。
从一定意义上讲，正是这些机制保障，有效地支撑了美军领跑世界军事改革浪潮。
理顺军队管理机制是美军军事体制改革的重要保障美军的管理体制是经过多年的调整、磨合才有了如今高效快捷的管理方式。
美国的国防领导指挥体制由两条线构成：一条属于行政领导体系，即通过总统-国防部长-各军种部长、参谋长-各联合司令部下属的军种部队司令部，最终实现对全军的行政领导；另一条线是作战指挥体系，即通过总统-国防部长（通过参谋长联席会议）-各联合司令部和特种司令部，最终实现对所属部队的作战指挥。
这个流畅的管理体制是在美军内部经过长期博弈才形成的，尤其是参谋长联席会议（简称“参联会”）的职能发挥一直得不到重视。
参联会本是美军内部十分重要的组成部分，在平时，参联会向总统、国家安全委员会和国防部长提出军队建设和国防发展的项目与预算、采购需求评估、联合作战条令、联合训练政策的建议；在战时，则协助国家指挥当局对美军实施战略指挥，监督各联合司令部的军事活动。
在美军入侵格林纳达时，本来是一次联合军事行动，但美国陆军与海军陆战队就作战任务区分难以达成一致，最后不得不在格林纳达军 情 关 注通过对各种力量的优化组合，形成对敌作战的综合优势。
1010绝境取胜：红军长征对企业的启示
绝境取胜：红军长征对企业的启示（上）2016-11—16 水石北京东博文化研究院收藏，稍后阅读中国有句成语叫“绝处逢生”，此话用在红军长征是恰到好处.沧海横流，方显英雄本色。
伟大的组织往往是在绝境中成长起来的。
最坏的环境反而会逼出组织内在的生存活力，逼着组织升级自己的竞争优势.在绝境中，优秀的领导者能激发最大的智慧发挥自身和团队的潜能,下前所未有的决心，找出前所未有的发展机会，走前所未有的路,打前所未有的仗,杀出一条血路，击败对手,走向辉煌。
80年前，中国工农红军长征是人类战争史上，最伟大、最壮观、最神奇的创举。
共产党领导的红军,在濒临被国民党军消灭的绝境中斗智斗勇取得了胜利。
这对企业如何在绝境中生存发展提供了有益的启示.一、胸怀目标，坚定信念长征是红军第五次反围剿失败的被迫选择.长征是在敌我力量异常悬殊、物质条件极其薄弱,自然环境非常恶劣的情况下进行的.其时间之长，从红一方面军实行战略转移，到一、二、四方面军胜利会师，千回百转两年多；其行程之远，纵横赣、闽、粤、湘、桂、黔、滇、川、康、青、甘、陕、豫、鄂14省,穿越苗、瑶、壮、侗、布依、土家、纳西、白、彝、藏、羌、回、裕固等十多个少数民族地区，总行程6。
5万余里;其考验之严峻，天上每日有飞机侦察轰炸，地上有敌军围追堵截，途中还有自然环境造成的难以想象的无数艰难险阻；其战斗之频繁，先后打了600余次重要战役战斗，红一方面军长征途中有100天在打遭遇战，先后突破四道封锁线，击溃敌军400多个团；其献身最为悲壮,红军将士在衣食匮乏、休憩无所、伤亡不断的情势下，翻过皑皑雪山，走过茫茫草地,以血肉之躯铺平通向胜利的道路。
在这种情况下，如果是一支军阀的军队,早就已经散掉了。
而红军却历经苦难而不溃散，在绝境中取胜。
为什么？因为这是一支有远大目标，坚定信念的军队.实践证明，没有绝望的形势，只有绝望的人，在逆境中每个人往往不得不经历心理上的大逆转。
那些在绝处逢生的组织有一个共同的前提就是,这个组织的领导必须具有远大的目标，坚定的信念.在艰难困苦的条件下,鼓舞士气激发团队对胜利的信心。
简述企业组织结构实训报告
简述企业组织结构实训报告1.引言1.1 概述概述企业组织结构实训报告的重要性，以及本报告将对企业组织结构的定义、类型和设计原则进行深入剖析。
企业组织结构是管理学领域中的重要概念，对于企业的发展和运营至关重要。
本报告旨在为读者提供对企业组织结构的全面理解，以及对实际业务中如何应用和优化组织结构的启示。
通过本次实训报告，希望能够为企业的管理决策提供宝贵的参考和指导。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的组织和安排进行介绍。
可以提及本文将会从什么角度对企业组织结构进行讨论，以及各个部分的内容安排和联系，使读者对整篇文章的内容有一个清晰的了解。
另外，也可以提及正文部分将会包括哪些内容，以及结论部分将会得出怎样的结论。
最后，可以指出本文的目的和意义，引导读者对本文的关注和阅读。
目的部分的内容如下：1.3 目的本实训报告的目的是对企业组织结构进行深入理解和分析，通过对不同类型和设计原则的探讨，帮助读者更好地了解企业组织结构的重要性和影响。
同时，通过对企业组织结构的实际案例进行研究和总结，探索出对企业组织结构的启示，并展望未来企业组织结构可能面临的挑战和发展方向。
希望通过本报告的编写，能够为读者提供有益的参考和启发，促进对企业组织结构的深入思考和研究。
2.正文2.1 企业组织结构的定义企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种安排方式，包括了权责关系、沟通渠道、决策程序等方面的规定和安排。
它反映了企业内部各级管理层之间的职权关系、工作流程和工作协调的方式。
一个良好的企业组织结构能够有效地分工合作，提高工作效率，实现经济规模和管理效益最大化的目标。
企业组织结构主要包括垂直和水平两个方向的结构，即分别体现了企业内部的权威层级和功能部门划分。
企业组织结构的设计需要考虑企业的规模、产业特点、发展阶段、市场竞争环境等因素，以及遵守相关的法律法规和行业规范。
2.2 企业组织结构的类型企业组织结构的类型可以分为几种常见形式，主要包括功能型结构、分工型结构、矩阵型结构、网络型结构和混合型结构。
中国共产党百年经济建设与发展历程和实践启示
版）》指出，与 2005 年版许可目录相比， 各类企事业单位，改变过去执行“同等” 的合法权益。 Z
许可专业（产品）总数由 1988 项调整 投资政策的做法，实行“对等”投资 为 755 项，减少 1233 项（减少 62%)。 政策。根据单位所有制形式，灵活采
参考文献 : [1] 幸炜 . 军民双向发力突破“民
史，在这段长征史中，我们创造了经 没收垄断资本归新民主主义国家所有； 大而深刻的变化，尤其是党的十八大
济快速发展的伟大奇迹，使中国从当 保护民族工商业。这些内容更明确具 以来，我国经济发展更是创造了一个
初的一个不能自立的国家发展为如今 体，进一步加快了民族资本主义经济 又一个奇迹。
的经济强国，不仅为我国自身的人民 的发展。
六是建立军品合同纠纷处理仲裁
规定，鼓励民间资本依据《国防科技 专业（产品）负面清单》，对民营企 机 制。 针 对 军 品 合 同 中 甲 乙 双 方 地
工 业 社 会 投 资 领 域 指 导 目 录（ 放 开 业禁止参与的武器装备科研生产专业 位 不 对 等、 权 利 义 务 不 匹 配、 纠 纷
类）》，进入国防科技工业相关领域 和产品进行明确界定。
己的新民主主义经济思想初步形成。 制让农民的选择更加自由化，因此，
时 光 如 逝， 岁 月 如 流。 回 望 中 华
2.1945 年抗日战争胜利之后，形 很多农民都不再像之前一样守着家里
泱泱五千年的大国历史，我们有过盛 势依然严峻，各种斗争也极其尖锐。 的一亩三分地，而是选择进城务工，
唐时期的繁荣昌盛，也曾有过清朝时 为了能够让我国建立起新的社会制度， 换句话说，城市化的苗头在这一阶段
生产任务的企事业单位实行同等投资 相关项目的积极性，难以切实解决非 进一步简化民参军企业资格审查程序，
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示
聚焦改革·助力发展1092022年8月·山东国资央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示今年是国企改革三年行动的收官之年。
6月下旬，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，宣布将国投、华润、招商局、中国建材、中国宝武5家试点央企正式转型为国有资本投资公司。
这标志着央企国有资本投资运营公司的改革（包括国有资本投资、运营两类公司）试点工作取得了阶段性成果，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”的三级国有资产管理新体制初步形成。
自2015年上半年起，山东省政府着手推动省属国有资本投资运营公司改革试点，先后批复了鲁信集团、山东高速等9家企业的国有资本投资运营公司改建方案，并新建了齐鲁交通集团等4家功能性国有资本投资运营公司。
其中，除山东国投定位于国有资本运营公司之外，其它试点企业均定位于国有资本投资公司。
目前，我省的国有资本投资运营公司改革试点工作取得了明显成效。
建立健全现代企业制度和完善国有资产管理体制始终是国企改革的两条主轴，而改建和组建国有资本投资运营公司则是党的十八届三中全会以来国企改革的重大举措。
可以预期，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”自上而下的三层塔式结构，将成为我国国有资本运营与管理体制的基本架构。
因此，适时总结国有资本投资公司改革试点的经验，探究其中的缺憾，对于持续推进国企改革、做强做优做大国有资本都极具理论意义与实践价值。
5家转正试点央企的经验总结自2014年以来，国务院国资委先后批复19家央□ 齐军 李德荃 谢天翔企参与改建国有资本投资公司的试点。
经过8年的探索，5家央企正式转为国有资本投资公司，12家央企继续深化试点，2家企业则调出试点名单。
国有资本投资公司的改革试点主要涉及公司功能定位、治理的组织结构与机制、经营的约束与监督机制三大部分。
其中，功能定位是核心；治理结构与机制的完善是关键；建立健全经营的约束与监督机制是保障。
建立和完善企业组织结构
四、结论
总之，根据当今国内经济飞速发展的现状，供给侧结构性改革深入推进，新旧动能加速转化，民营经济逐渐成为推动国家经济增长的战略性产业，中小企业作为民营经济的主体如何顺应改革创新的时代潮流，建立和完善企业组织结构，紧跟现代经济发展步伐成为当下亟待解决的关键性问题。
建立和完善企业组织结构一方面关系着企业内部组织架构的持续性发展，另一方面中小企业经济的发展也关系着国家市场经济体制的进一步深化和改革。
一个优良的组织结构事关中小企业的可持续发展，是中小企业战略目标实施的重要基础。
面对国内外激烈的市场竞争，中小企业必须站在全球化竞争的战略视角上对企业的组织结构进行重新改造，以适应环境的需要。
本文在探讨如何建立和完善企业组织结构研究时，重点讨论了企业组织结构存在的必要性和重要意义，具体阐述了国内企业经济发展现实和国内外研究现状的双重背景，详细概述了中小企业的组织结构类型，指出中小企业由于组织结构不完善暴露出现的缺乏长远的战略目标、组织结构可塑性差、部门有名无实、部门分权和归属不合理等问题。
通过分析论述制约中小企业组织结构发展完善的客观因素以及企业本身所存在的缺陷，具体阐述了完善中小企业组织结构的解决方案，以案例的方式分析企业组织结构设置的重要性，最后就这一问题提出了关于中小企业组织结构创新的启示，以求企业发展加速组织体制改革，合理分配业务资源，建立现代企业制度，适应经济社会发展的需要。
由于笔者的水平有限，在参考文献阅读资料的基础上，结合实际案例，基本上表明了笔者想要表达的观点，但在理论分析和逻辑论证的深度上存在一定的欠缺，在今后的学习研究中定会对自己严加要求，希望本文的研究能够为企业组织结构的建立与完善贡献一份微薄的力量。
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军改对企业组织结构的
启示
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
军改对企业组织结构的启示
湖南科创信息技术股份有限公司，罗昔军
回顾2015年，中国最大的新闻，莫过于“军改”。
如何理解这次军改，对企业管理有什么启迪
这次军改，最大的看点莫过于“战区”与“军种”的重组。
军改的本质，就是一次军队组织结构的调整，其精髓是12个字：“军委管总、战区主战、军种主建”。
企业和军队一样，都是为了达成某个目标的组织。
军队强调战斗力，是为了打赢战争。
企业强调执行力，则是为了实现最大赢利。
组织结构的设计，就是确保领导指挥的有效性、保证战斗力和执行力。
对于企业而言，项目和产品就是我们的“战区”，它承担了公司的盈利职责。
项目经理/产品经理通过项目/产品的有效管理，组织策划，调度资源（即“战”），为公司创造效益。
销售、研发、生产和售后等职能部门，则是我们的“军种”，它掌握着公司的各种资源。
职能部门经理们通过持续的团队、技能、规范、生产工具等的日常管理（即“建”），来进行能力建设、素质提升。
“战区”和“军种”、“战”和“建”，就形成了组织结构的核心要素。
通过职责划分方式，形成了最常见的3种组织结构：项目型、职能型和矩阵型，对于它们的详细描述及优缺点，这里就不再赘述。
让我们来回顾一下解放军历史上组织结构的变迁，就能知道：历史并不仅仅是巧合，它和企业一样，在不同的发展阶段，采取不同的组织结构，以适应时代的发展和市场的变化。
1、创业阶段
新中国成立以前，解放军的主要任务是打天下。
它由军委和五大野战军组成，这是典型的两级项目型组织机构，每个野战军，都是独立的、全能型的，随时都能拉出去打一仗。
这种组织机构，“战”“建”一体，以“战”为主，在开疆辟土时，可以灵活机动的调动军队。
企业或者部门在初创时期，吃饱比吃好更重要，开拓市场、站稳脚跟是首要任务，此时，大多企业都采用这种结构。
由项目经理掌握全部资源，部门间沟通协调非常少，项目经理随时调度资源，快速应变，满足市场需求。
2、发展阶段
军改以前，国家的主要任务是发展，世界的主要潮流是和平。
解放军是一个三级职能型组织机构：军委、四总部和四军种：海军、空军、二炮和七大军区（实际是陆军）。
总部和军种，都是只负责某个方面职能的机构。
这种组织机构，“战”“建”一体，以“建”为主，在和平时期实现军队的正规化和持续提升军事能力。
企业在经过创业阶段的开拓，解决了温饱，迈向小康。
这个阶段，产品还比较单一，但已经占据了一定市场，拥有了一定的规模和竞争力。
这时，可以采用这种组织结构，销售、研发、生产、售后各司其职，着力提升产品的核心技术、服务的质量和企业管理的规范性。
3、强盛阶段
随着国家不断强大，中国开始走向世界。
军改以后就形成了两级矩阵型组织结构：军委、五战区和五军种。
在这种结构，军种负责建军、战区负责作战，“建”“战”分工、两者并重。
企业在经过持续的发展，规模不断扩大，市场不断扩张，产品开始多样化，需要面对全国、甚至全球的竞争时，可以采用这种结构，将产品管理和生产建设分开，分别设置产品经理和职能经理，既要不断开拓市场，也要持续提升能力。
超大型企业，还会把客户管理等再分开，形成三维、甚至多维的矩阵型结构。