人力资源经典实用课件：招聘面试经典六问
米格-25效应
确定招聘的维度
所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S） 综合能力（A） 个性特征（P） 动机（M） 价值观（V）
行为逻辑面试流程
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员
录用决策
简历筛选、 专业测试
面试评估
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿
重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节
好的招聘有利于企业形象的提升
一定要树立“错置成本”的概念
直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性
内部提拔还是空降兵：门罗金矿
招聘=招募+甄选
招募到尽可能多的目标候选人 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口
要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对 潜在的候选人有足够的吸引力。
招聘现场管理
现场控制井然有序（C） 招聘人员训练有术（P）
现场操作统一规范（R）
Ⅱ、结构化面试的流程及前期准备
培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使 用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事 项等等
对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表
现度。对优秀的面试官应予特别奖励。
制作标准化的面试手册
严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多 少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：
结构化面试的结构性
1. 2. 3.
操作流程、步骤结构化；
面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；
面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；
4.
评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；
5. 6.
组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
示，24%的首席执行官们认为:未来最 大的运营挑战是能否发现、雇用和留 住合格的员工。
雾里看花水中望月
彼得· 德鲁克：
“没有什么决策比人事决策更难做 出。总的来说，经理们所做的人才
很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切
责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不 宜超过7人。
在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对 一的面试，在采用多题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部 门负责人及公司负责人作观察者。
面试官的培训与认证
为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人 员都应接受正式的招聘面试培训
独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写
三种面试座位方式
Intel 公司的结构化面试
Ⅲ、明确招人的标准
比尔· 盖茨在中国能找到工作吗？
首先面试外语（中文），不会说，没戏； 接下来计算机，只会WINDOWS，太弱； 然后是学历，不用看了，肄业生； 户口：不是本市的，暂不考虑。 政治面貌又不是团员，档案也不在单位。 盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。
或概念性的思考；
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
面试问答的逻辑性
面试团的组成
一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负
选聘决策平均成功率不大于1/3，即
在多数情况下，三分之一的决策是 正确的，三分之一的决策有一定效 果，三分之一的决策彻底失败”。
你知哪句是真 哪句是假
哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切
由此可见，作出高质量的人事决策
至关重要，但难度很大。
高度重视招聘工作
招聘管理
招聘规划管理
招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘规划的制定依据：
适应企业规模扩张与发展要求
岗位补缺：规律性与临时性 人才储备
招聘规划的主要内容包括：
招聘岗位、人数
招聘渠道与方式
招聘实施及人员到岗时间 招聘预算
招聘广告的管理
招聘面试经典六问
目 录
I.
招聘管理与招聘规划
II. 结构化面试的流程 III. 明确招人的标准
IV. 如何有效识别和筛选简历
V. 面试经典问题类别及实施技巧
VI. 面试过程控制及常见误区
VII. 招聘评估与录用决策
Ⅰ、招聘管理与招聘规划
根据德勤2005年“中国高科技、高成
长50强企业”首席执行官调查报告显
前言：本手册的用途及如何使用本手册
招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及 流程
各招聘岗位的《职位说明书》
招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级
各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单
特别事项：对专门事项的说明。
面试场地选择与座位安排
选择的基本原则
难以评价与 培养 综合能力 易于评价与 培养
世界500强最看重的能力素质
分析判断 人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力 •开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力 •高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
招聘面试经典六问
结果如何
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
面试场地选择与座位安排
选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 三种面试座位方式
Intel 公司的结构化 面试
Ⅲ、明确招人的标准
比尔·盖茨在中国能找到工作吗？
首先面试外语（中文），不会说，没戏； 接下来计算机，只会WINDOWS，太弱； 然后是学历，不用看了，肄业生； 户口：不是本市的，暂不考虑。 政治面貌又不是团员，档案也不在单位。
维
职差异 功特征 素质模型
度
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要 性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以 便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一 个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。 主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。
岗位职责讨论表
填写者资料： 姓名： 征才基本资料：
不要问“莫须有的问题”：
如果你的下属在出差时被UFO抓走不能回 来上班，你将如何处理？
如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么 办？
考官：假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？ 应聘者：我会爬到树上去。 考官：爬到树上去？！船上怎么会有树？ 应聘者：狮子怎么来的，树就怎么来。
D36招聘面试经典六问
第1讲招聘管理与招聘规划一、当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。
企业如何把好招聘这道关？1.选才时需要注意的问题对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。
招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。
实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。
同步性人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。
招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。
能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。
准确留用率企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。
如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。
招聘工作应具有成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。
如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。
2.挑选合适的人我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。
一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。
招聘面试六问
招聘面试六问单选题1.招聘中的首要问题是：回答：正确1. A 考察应聘者的专业知识掌握能力2. B 考察应聘者的企业状况了解程度3. C 考察应聘者的企业定位认识情况4. D 考察应聘者的企业文化适应性2.结构化面试的缺点不包括：回答：正确1. A 谈话方式过于程式化2. B 难以随机应变3. C 对所有应聘者均按同一标准进行4. D 所收集的信息的范围受限制3.下面对“行为式问题”理解不正确的是：回答：正确1. A 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况2. B 其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力3. C 行为包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应4. D 管理者在询问应征者时，范围可包括一些个人感受、情绪或价值取向4.面试时提压迫（压力）式问题的目的是：回答：正确1. A 确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
2. B 测试应聘者的表达能力3. C 面临强势应聘者需要达到控场目标4. D 可用于测谎5.面试时电话预约，要注意的事项不包括：回答：正确1. A 确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘主管进一步筛选出合适人选安排面对面面试2. B 面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容3. C 以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定4. D 接通电话后先做简单的说明和自我介绍，再询问候选人是否方便接电话，如不方便，则与其预约时间，但间隔不要太短6.面试的行政安排的内容不包括：回答：正确1. A 将已接受面谈的应试者与未接受者在一起2. B 应试者向谁报到3. C 公司联络电话4. D 重申应试者应聘的岗位名称7.面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意：回答：正确1. A 分析材料的全面性2. B 用试探法询问学历的高低3. C 用求证法询问专业外课程4. D 对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定8.采用关键事件法进行岗位分析时应注意的问题不包括：回答：正确1. A 关键事件的数量应足够说明问题2. B 调查期限不宜过长3. C 正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇4. D 事件数目不能太少9.简历重点筛选参考依据重中之重的是：_____。
【人力资源管理课程资料】招聘面试经典六问及实施技巧
【人力资源管理课程资料】招聘面试经典六问及实施技巧学习导航经过学习本课程，你将能够：● 熟知招聘面试的几种经典问法；● 了解行为式问题的深度挖掘技巧；● 知道压迫式问题的适用状况；● 把握招聘面试的施行技巧。
招聘面试经典六问及施行技巧一、引进式问题1.引进式问题的寓意界说引进式问题，即面试人经过问询应聘者熟悉的简略问题，切入面试论题，获取应聘者的基本信息。
一些对专业或职位观念的问题也归于此类问题。
意图引进式问题的意图是建立超卓的面试气氛，有助于面试人员获取应聘者的开始信息，以供后续挖掘。
2.引进式问题的例子引进式问题的例子，首要包含：第一，你介绍一下自己的利益和缺乏。
面试人员的这个问题，大多是为了了解应聘者的状况，以便选用时更好地组织工作，也能够看出应聘者对自己是否有正确的点评。
第二，你在校园学了哪些课程，哪些科目与所申请的工作有关。
第三，请介绍一下你的喜爱和专长。
第四，请谈一下你对应聘职位的了解。
二、行为式问题1.行为式问题的寓意界说行为式问题，即经过对应聘者实践工作案例或参加活动的问询和挖掘，了解其行为特征、才华水平及本质状况。
意图行为式问题的意图是经过以前的行为表现，判别应聘者是否具有相应的工作经历与工作才华，以及相关的剖析问题、处理问题的归纳才华，据此断定应聘者的才华与方针职位要求的匹配度。
2.STAR深度挖掘技巧Situation：现象现象，即了解应聘者取得工作成果的背景，经过不断发问，能够全面了解该应聘者取得优异成果的条件，能够知道其所取得的成果有多少是与个人有关的。
Task：使命使命，即其时的工作要干什么。
经过了解应聘者的工作使命，每项使命的详细内容，能够了解他的工作经历和工作经历，以供认他所从事的工作与取得的经历，是否适合现在空缺的职位。
Action：行为行为，即为抵达方针选用的行为。
了解应聘者为完毕使命所选用的行为，能够进一步了解他的工作方法、思维方法和行为方法。
Result：效果效果，即完毕的方针，最终的效果怎样。
面试经典六问实施方法与技巧PPT共36页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
面试经典问实施方法与技巧
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
招聘面试六问讲义
招聘面试六问第一讲招聘管理与招聘规划（上）1．前言2．当前人才招聘面临的挑战3．招聘失败的原因分析第二讲招聘管理与招聘规划（下）1．重视企业内部招聘2．招聘规划管理3．招聘广告管理4．招聘现场管理第三讲结构化面试的流程1．结构化面试的结构性2．行为逻辑面试的流程3．行为逻辑面试的核心第四讲明确招人的标准（上）1．米格－25效应2．招聘的六维度3．如何通过职位分析来确定招聘维度4．如何通过能力素质模型确定招聘维度第五讲明确招人的标准（下）1．如何分析招聘岗位的关键事件2．如何制定面试维度表3．如何筛选与分析简历第六讲面试经典问题类别及实施技巧（上）1．引入式问题2．行为式问题第七讲面试经典问题类别及实施技巧（中）1．智力应变式问题2．动机式问题第八讲面试经典问题类别及实施技巧（下）1．虚拟情境式问题2．压迫式问题第九讲招聘面试的其他技巧（上）1．面试要给应聘者多大的压力2．案例：宝洁公司的面试八问3．应聘者的自我认知4．校园招聘的实施重点第十讲招聘面试的其他技巧（下）1．小组讨论2．案例分析3. 小组竞赛4. 主题演讲5. 团队活动第十一讲招聘过程控制与招聘评估（上）1．面试过程不同阶段的控制重点2．面试人有效倾听的技巧3．如何识破应聘者的谎言4．如何避免应聘材料的误导5．如何避免面试误区第十二讲招聘过程控制与招聘评估（下）1．如何做好面试记录2．如何做好招聘评估3. 如何提高招聘工作的命中率4．课程小结第一讲招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。
能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。