公司销售团队的绩效管理和考核
2024年销售团队业绩考核方案(8篇)
销售团队业绩考核方案(8篇)销售团队业绩考核方案1一、原则1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议为主，餐饮次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、基本待遇享受酒店主管级待遇，基本工资为2200元/月—————2500元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员销售经理、部门副经理四、考核内容1、业绩考核每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1。
5%奖励。
个人业绩组成：（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1。
5%奖励，综合考评：（1）业绩奖励85%（2）团队精神10%（3）工作纪律5%业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）
销售人员薪资及绩效考核管理办法销售人员薪资及绩效考核管理办法一、管理办法的含义管理办法是一种管理规定，通常用来约束和规范市场行为、特殊活动的一种规章制度。
它具有法律的效力，是根据宪法和法律制定的，是从属于法律的规范性文件，人人必须遵守。
二、销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）管理办法是一种管理规定，就某一方面的工作或问题提出具体做法和要求的文件。
以下是小编为大家整理的销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇），欢迎大家分享。
销售人员薪资及绩效考核管理办法11.资金来源与使用范围1.1资金来源销售回款额的5%作为销售分公司的销售费用来源1.2资金使用范围销售分公司的所有费用的支付2.款项支付要求与规定2.1在公司正常财务核算标准范围内，由经办人申请、分公司经理同意、财务部经理审核后方可报销。
2.2款项的支付和费用的报销必须手续齐全、票据合法、内容真实完整、账务处理规范。
2.3超标准费用的报销必须事先征得公司总经理同意并签字，报销时财务人员方可受理。
2.4销售分公司经理所发生的费用必须经公司总经理签字后方可报销。
2.5严格控制佣金、回扣及无发票的支出。
上述费用的支付实行事前业务员洽谈，部门经理确定并形成报告，分公司经理审核，公司总经理批准，财务人员方可支付的程序。
3.费用标准销售分公司的差旅费标准、招待费标准、办公费标准报公司批准备案。
各费用标准的明细附后。
4.工资与统筹4.1销售分公司工资标准的制定与发放由分公司自拟，公司批准备案。
每月发薪前须向公司申报工资明细表，总经理批准，公司劳资部门对其进行额度控制与管理。
4.2员工的各项统筹、保险、住房公积金等福利项目由总公司统一管理代扣代缴，当月结算不得拖欠。
5.核算与报表5.1财务人员必须知法守法准确核算、认真负责把关，按会计法、税法及公司的各项具体要求进行日常的财务管理、财务核算及财务报表工作。
5.2按公司统一要求的格式、内容及时间上报各种财务报表。
销售管理中的个人与团队绩效考核
销售管理中的个人与团队绩效考核在销售管理中，个人与团队的绩效考核是一个至关重要的环节。
通过对销售人员的个人表现和团队合作能力进行评估，可以有效促进销售业绩的提升和团队的整体发展。
本文将从个人绩效考核和团队绩效考核两个方面进行阐述，并介绍一些常用的方法和工具。
一、个人绩效考核个人绩效考核旨在评估每个销售人员在工作中的表现和贡献。
以下是几种常用的个人绩效考核方法：1. 目标达成率评估：通过对销售人员的个人销售业绩进行考核，评估其完成销售目标的能力。
这可以通过销售额、销售数量、客户满意度等指标来衡量。
2. 潜力评估：评估销售人员的发展潜力和职业素质，包括其学习能力、创新能力、沟通能力等。
这可以通过培训记录、工作表现、学历背景等来进行评估。
3. 个人贡献评估：评估销售人员在团队中的个人贡献，包括其对销售业绩的影响、对客户关系的维护、对团队协作的贡献等。
这可以通过客户反馈、同事评价等方式来评估。
二、团队绩效考核团队绩效考核旨在评估整个销售团队在工作中的协作和绩效。
以下是几种常用的团队绩效考核方法：1. 团队销售额评估：评估整个销售团队的销售业绩，包括销售额、销售增长率等指标。
团队销售额的提升可以反映团队的销售能力和协作水平。
2. 团队合作评估：评估销售团队成员之间的合作能力和互动方式，包括团队沟通、信息共享、协作效率等方面。
这可以通过团队会议记录、协作项目的完成情况等来评估。
3. 团队目标达成评估：评估销售团队是否能够达成设定的销售目标，包括整体目标和个人目标。
这可以通过目标达成情况的统计数据和报告来评估。
三、绩效考核工具为了进行有效的个人和团队绩效考核，可以借助一些工具和方法：1. 绩效评估表：使用绩效评估表格记录和评估销售人员的表现和绩效。
绩效评估表可以包括各类指标和评价标准，以便更客观地进行评估。
2. 360度反馈：采用360度反馈的方式，即多维度评估销售人员的绩效。
通过向销售人员的上级、同事、下属和客户征求反馈意见，可以形成全面的评估结果。
营销团队绩效考核方案（7篇）
营销团队绩效考核方案营销团队绩效考核方案(7篇)为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家收集的营销团队绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
营销团队绩效考核方案1为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。
B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。
销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。
E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度一、总则为了有效激励销售部员工的工作积极性，提高销售业绩，实现公司的经营目标，特制定本销售部薪酬体系及绩效考核管理制度。
本制度适用于销售部全体员工。
二、薪酬体系（一）薪酬构成销售部员工的薪酬由基本工资、绩效工资、提成奖金和福利四部分构成。
1、基本工资：根据员工的职位和工作经验等因素确定，为员工提供稳定的收入保障。
2、绩效工资：根据员工的绩效考核结果发放，旨在激励员工提高工作绩效。
3、提成奖金：根据员工的销售业绩计算，鼓励员工积极开拓市场，提高销售额。
4、福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。
（二）基本工资标准销售部员工的基本工资分为不同的等级，具体标准如下：1、销售代表：＿____元/月2、销售主管：＿____元/月3、销售经理：＿____元/月（三）绩效工资计算绩效工资与员工的绩效考核得分挂钩，绩效考核得分满分为100 分。
绩效工资计算公式为：绩效工资＝绩效工资基数 ×绩效考核得分 ÷100。
（四）提成奖金计算1、提成比例根据不同的产品和销售区域，设定不同的提成比例。
例如，产品 A的提成比例为销售额的 5%，产品 B 的提成比例为销售额的 3%。
2、计算方法提成奖金＝销售额 ×提成比例三、绩效考核管理制度（一）考核指标1、销售业绩指标包括销售额、销售增长率、市场占有率等。
2、客户开发指标如新客户数量、客户满意度、客户流失率等。
3、销售技巧指标如销售拜访次数、销售成功率、销售谈判能力等。
4、工作态度指标如工作责任心、团队合作精神、遵守公司制度等。
（二）考核周期绩效考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于次月上旬进行，年度考核于次年 1 月进行。
（三）考核流程1、设定目标在考核期初，上级主管与员工共同设定工作目标和考核指标。
2、自我评估员工在考核期结束后，对自己的工作表现进行自我评估。
3、上级评价上级主管根据员工的工作表现、业绩完成情况等进行评价。
2024年公司销售部绩效考核方案
2024年公司销售部绩效考核方案一、考核目标：1. 提升销售团队整体销售业绩，实现销售目标的完成。
2. 鼓励销售人员积极开发新客户，拓展市场份额。
3. 提高销售人员的专业素养和综合能力。
4. 加强团队协作，提升销售人员之间的合作意识和沟通能力。
5. 激发销售人员的工作积极性和创造性，推动销售创新。
二、考核指标：1. 综合销售业绩：以销售金额为主要指标，包括销售收入、销售额增长率等。
2. 销售量指标：以具体产品或服务的销售数量为指标，包括销售订单数量、销售产品数量等。
3. 客户开发指标：以新客户数量为主要指标，包括新客户拜访数量、新客户签约数量等。
4. 客户满意度指标：以客户满意度调查结果为指标，包括客户投诉率、客户满意度评分等。
5. 个人能力发展指标：以个人能力提升为主要指标，包括参加培训的次数、参加考核的能力提升项目等。
三、考核权重：1. 综合销售业绩：40%2. 销售量指标：20%3. 客户开发指标：20%4. 客户满意度指标：10%5. 个人能力发展指标：10%四、考核方式：1. 综合销售业绩考核：- 周期：按季度进行考核。
- 考核方法：统计每位销售人员的销售金额、销售额增长率等数据，进行排名，前10%的销售人员给予奖励，后10%的销售人员给予警告。
- 奖励机制：根据排名给予相应的奖励，奖励形式包括奖金、福利、荣誉等。
- 警告机制：对于业绩不达标的销售人员，给予警告，并进行业绩改进计划。
2. 销售量指标考核：- 周期：按月度进行考核。
- 考核方法：统计每位销售人员的销售数量，进行排名，前10%的销售人员给予奖励，后10%的销售人员给予警告。
- 奖励机制：根据排名给予相应的奖励，奖励形式包括奖金、福利、荣誉等。
- 警告机制：对于销售数量不达标的销售人员，给予警告，并进行销售行为改进计划。
3. 客户开发指标考核：- 周期：按季度进行考核。
- 考核方法：统计每位销售人员的新客户数量，进行排名，前10%的销售人员给予奖励，后10%的销售人员给予警告。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度一、制度目的二、薪资体系销售人员的薪资由基本工资、绩效工资和奖金组成。
1.基本工资销售人员的基本工资根据其工作岗位、工作年限和学历等因素确定，定期按月支付。
2.绩效工资销售人员的绩效工资是根据销售业绩和个人能力等因素来计算的，绩效工资以当月实际销售额为基础，分为多个档次，销售额越高，绩效工资档次越高。
3.奖金销售人员的奖金是根据销售业绩的完成情况来确定的，主要包括团队奖和个人奖两部分。
团队奖是销售团队共同完成的销售目标所获得的奖金，根据团队绩效进行分配。
个人奖是根据个人的销售业绩来计算的，个人销售业绩越高，个人奖金越多。
三、绩效考核机制销售人员的绩效考核按月度进行，主要考核指标包括销售额、销售目标完成情况、销售质量和客户满意度等。
1.销售额销售额是销售人员最直接的考核指标，根据销售额的完成情况评估销售人员的业绩。
2.销售目标完成情况销售人员的销售目标根据公司的销售计划制定，根据销售目标的完成情况评估销售人员的业绩。
3.销售质量销售质量是指销售人员完成的销售订单的质量和客户满意度等方面的考核指标。
根据上述考核指标，销售人员的绩效被分为几个等级，绩效等级越高，薪资及奖金越高。
四、绩效考核流程绩效考核流程如下：1.目标设定阶段销售人员和销售经理一起制定个人的销售目标，明确任务和责任。
2.销售过程跟踪阶段销售经理根据销售人员的工作计划和销售报表等文件，定期跟踪销售进展情况。
3.绩效评估阶段根据销售人员的销售报表和销售数据，进行绩效评估，并确定绩效等级。
4.薪资计算及发放阶段根据销售人员的基本工资、绩效工资和奖金，计算当月的薪资，并在制定时间内发放到销售人员的工资卡中。
五、制度执行六、制度评估与改进总结。
销售团队绩效考核方案
销售团队绩效考核方案（篇1）一、考核、奖励原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。
二、考核、奖励指标：1、考核指标分为10项：①销售额。
②毛利额。
③零销售。
④高库存。
⑤负库存。
⑥损耗。
⑦可控费用。
⑧人工占比。
⑨其他收入、2、奖励指标分为4项：三、工资结构：1、总绩效工资=A-3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数-毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数-各项管理指标扣减比率)a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。
b)、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。
该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
四、各项考核指标的完成标准：1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
b) 销售完成率折算为：该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。
2、零销售:当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。
零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。
负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。
负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
4、高库存：高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上(含)、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。
每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%, 上限为管理绩效基数的100%。
高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。
5、损耗:门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。
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第一节领导者的时刻分配
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2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。
“需要我做什么？”我问他。
“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务专门重，压力太大，没有时刻休息。
我希望你能告诉他们如何能轻轻松松地完成销售任务。
”
“你们那个季度的销售完成地如何样？”
“时刻过了二个月了，但任务只完成了一半。
”
“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”
“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？差不多有人辞职了，压力压到了极点了。
因此，我希望大伙儿坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。
”
周末，会议在厦门的马可波罗酒店进行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。
这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。
我走到会议室中间，开始了会议：
“我想问大伙儿一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。
”
“百分之三十。
”
“百分之十。
”
“百分之一百二十。
”他们没有一个统一的答案。
“假如我告诉大伙儿，事实上大伙儿现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大伙儿觉得如何样？”
“开玩笑，我差不多快疯了。
”一位新主管喊着。
“这是事实，依照统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是特不卓越的人也可不能超过百分之二十。
”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。
“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，治理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。
实际上，你还能够成倍的增长。
”
“到底哪里出了问题呢？大伙儿的潜力远远没有得到发挥，是什么缘故导致这一点呢？我们现在能够检测一下。
”我拿出了一张预备好的挂图，“这是一张时刻分配图，大伙儿觉得我们应该将时刻使用在哪个区域？”
在这张图上，所有的工作都能够分成四类：第一区：不重要
不紧急；第二区：重要不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的情况。
“因此是先处理第三区的工作，又重要又紧急的情况。
”一位销售主管毫不迟疑地回答。
“你确信吗？”我特不认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大伙儿的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。
“这确实是问题所在，因为大伙儿犯了一个专门严峻的错误,那个错误导致大伙儿不能轻松的完成工作。
那个错误确实是大伙儿将时刻放到重要且紧急的情况中了。
”
在阅读本书的时候，不管你是一个小的销售团队的主管，依旧一家大型公司的主管营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。
那么，卓越领导者与平凡领导者之间的区不是什么？
重要的区不是，优秀的领导者将时刻放在重要不紧急的区域，一般的领导者将时刻放在重要紧急的区域。
我们不妨将销售主管日常需要做的情况列出来，放在时刻分配表中进行分析。
专门明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也可不能对业绩产生什么阻碍，都属于不重要不紧急的区域。
这些情况往往是由于自己的不良好的适应或者与不人不良沟通造成的，对策是尽量幸免花时刻在这些情况上。
不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，然而不得不去处理，属于不重要紧急的区域。
假如不妥善安排，会大大阻碍工作的效率，正确的方法是采纳授权的方法，让自己的下属来处理。
上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。
客户的招投标、访问客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。
这些情况是与外部因素相关，我们不能完全操纵的，因此有时不能按照我们的打算行事，常常会变得紧急起来。
制订销售打算、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都属于重要不紧急的区域。
假如相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售打算、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。
由此可见，关于重要的情况，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。
周恩来日理万机，处理的差不多上重要同时紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重
要不紧急的事件。
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要紧急的事件；刘备则要清闲专门多。
毛泽东和刘备差不多上比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。
因为他们将时刻放在重要不紧急的区域。
那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区不是什么？
第二节什么决定业绩
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作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老职员。
第一位销售人员是客户推举的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。
终于敲开一位客户办公室的时候，一位客户专门遗憾地告诉他：立即就公开招标采购一些产品，然而由于你们往常没有来联系过，因此没有将你们公司列入投标名单。
客户接着讲：不久后，我们还会招标，到时欢迎你们参加。
办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。
发放标书的截止日期差不多过了，即使有方法拿到标书，专门难在这么短的时刻里完成建议书，客户又一个都不认识。
要投那个标，他要付出专门大的代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。
假如这时他放弃，事实上没有人会责备他。