第四章-绩效管理-知识要点
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
刘怀萱第四章绩效管理学员版
3、个人测验：被评价者完成数种测验 4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈 5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模 拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力 6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告
按照评价标准进行评定造成的。 纠正方法： 建立严谨的工作记录制度； 评价标准要制定的详细、具体、明确； 对考评者适当培训。
③ 个人偏见
个人偏见也称个人偏差、个人偏误。
④ 优先和近期效应
优先是根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总 评价，以前期部分信息代替全期的信息。
第二单元：考评指标标准的设计(P238-244) 原则： 定量、先进合理、突出特点、简洁扼要 种类： 综合等级标准、分解提问标准 评分标准： 标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
绩效考评指标体系的设计
知识要求：一、绩效考核、评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系：
① 分布误差：
Ⅱ苛严误差：
也称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合 格或勉强合格。原因如下：
1、评价标准过高； 2、惩罚那些难以对付的人； 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4、压缩提薪或奖励人数的比例； 6、自认为应严格执行上级对优秀者的评估标准。
1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质） ①生产性组织的绩效考评-产出+环境 ②技术性组织的绩效考评-过程+结果 ③管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 ④服务性组织的绩效考评-客户满意
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
4级第4章-绩效管理(2014新)
（二）收集考评数据记录
实施绩效考评时应该搜集各种有关的数据资料，以便对员工 做出正确而全面的考评。
（三）绩效考核信息采集方法
实地调查法、现场记录法、数据积累法、问卷调查法、抽样 调查法
四、绩效信息的 收集与处理
（四）绩效信息失真 的原因
1.组织内部绩效信息传输渠道不畅
2.绩效信息提供者提供虚假数据 3.虚假信息监督机制的缺失
措施和计划。
三、绩效管理能力 要求
（四）绩效管理文档的分类管理
1.绩效文档分类方法：
①按字母顺序 ②按数字顺序
2.绩效文档的安全性
①
② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
相关资料应立即归档，不应留在桌子上；
文件柜应锁好； 当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉； 复印考评资料完成后，不要忘记从复印机的玻璃板上拿走原件； 只供有些权限的人使用，借用要签收； 清理不再需要的考评资料，用碎纸机粉碎； 考评文档在办公室之间相互传递时，应始终放在文件夹中人携带，以防考 评资料散落丢失。
十、绩效考评权重 的计算
常见的权重设计方法
1.专家经验判断法 2.排序法 3.层次分析法
绩效管理
第二节 绩效考评 的内容和方法
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一、绩效考评的 基本特点
绩效考评有如下基本特点：
1.不是孤立事件，与企业的发展战略、组织架构等息息相关； 2.具有指向性，出发点和终点都是企业的整体绩效 3.具有层次性和针对性，不同岗位、部门、行业不同 4.具有时限性 5.是一个过程，不是简单的行为 6.可以是正式的，也可以是非正式的。
（一）各级管理人员的职责（新）
1.高层主管的职责
（1）确定部门主管绩效指标 （2）绩效考评 （3）绩效反馈与面谈
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
企业人力资源管理师二级第四章知识点总结
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
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第四章绩效管理框架结构：知识要点：第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（考过10道选择题）选择题绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计（从企业宏观角度）和具体考评程序设计（较小范围内对部门或科室考评活动）两部分。
二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。
（2007.5多选）【能力要求】绩效管理总流程的设计选择题，简答题，综合分析题5个阶段——准备、实施、考评、总结、应用开发（2011.11综合分析题）（一）准备阶段——前提和基础：明确对象；方法；指标体系；程序步骤；思想和组织准备1．明确绩效管理的对象和各管理层级的关系——“谁来考评，考评谁”五类人员：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员（1）各类考评者的优劣势（考过6道选择题）（2）如何选择考评者三个因素：被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准举例：从考评者的角度看，影响绩效考评质量的因素：考评者的个人素质；考评者的工作经验；对被考评者的熟悉程度；考评者的数量。
（2010.11多选）在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
四大类被考评者：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 （3）培训考评者分类：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
内容：P172形式：一般以短期的业余培训班为主2．正确选择考评方法——“采用什么样的方法”（考过4道选择题） 三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 （1）管理成本——考评方法的成本分析（2）工作实用性——考评方法应充分满足绩效管理的需要，能推广应用。
（3）工作适用性——保证考评方法与岗位人员工作性质之间的对应性和一致性。
考评方法的选择——举例：设计考评方法的原则：选择题①成果产出可以有效测量的，采用结果导向考评方法。
②考评者有机会、有时间观察下属行为的，采用行为导向考评方法。
③上述两种都存在的，采用两类或其中某类考评方法。
④上述两种都不存在的，可采用品质特征导向的考评方法。
3．提出绩效考评要素（指标）和标准体系——“考评什么，如何进行衡量和评价”绩效包含：劳动者劳动活动的结果——最终劳动成果劳动者的潜在劳动和流动劳动——员工在劳动过程中的表现——劳动态度、行为和表现；员工潜质，即心理品质和能力素质4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求——“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”（1）考评时间。
包括考评时间和考评期限的设计。
考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。
（2）工作程序。
基本作业程序：P175图4-1明确岗位要求（工作岗位分析）——建立企业绩效管理系统（制度设计、工具开发、组织构建、信息系统设计）——绩效管理人员的培训与开发——企业绩效管理系统运行——绩效管理系统信息反馈——企业绩效改进与再循环具体工作步骤：P175图4-2确定绩效目标——实施绩效计划——采集考评信息——绩效面谈——共商工作计划5．思想上和组织上的充分准备——“抓住两头，吃透中间”策略（考过2道选择题）（1）获得高层的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同：一般员工是绩效管理的基本对象。
（3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层管理人员是绩效管理活动的中坚力量。
（二）实施阶段——注意两个问题1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
（考过1道选择题）通过5个环节提高绩效增强竞争力：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
注意简答题！2．收集信息并注意资料的积累。
（考过1道选择题）建立原始记录的登记制度，要求：（1）文字形式；（2）包括有利和不利的记录；（3）说明材料来源；（4）详细记录事件发生的时间、地点和参与者；（5）尽可能对行为过程、环节和结果作出说明；（6）考评应以文字描述记录为依据。
（三）考评阶段——重心（考过8道选择题，1道简答题）1．考评的准确性考评偏误的主要原因：选择题（1）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则；（3）观察不全面，记录不准确；（4）行政程序不合理；（5）信息不对称；其他2．考评的公正性两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。
主要功能：监督考评；研究问题提出对策；复审复查；调查争议（2）公司员工申诉系统。
主要功能：提出异议；约束和压力；减少矛盾冲突。
3．考评结果的反馈方式绩效反馈的目的：改进和提高绩效。
选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。
4．考评使用表格的再检验考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格复杂简易程度检验5．考评方法的再审核应当在成本、适用性、实用性三个方面符合企业的标准和要求。
（四）总结阶段——重要阶段绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。
（考过1道选择题）总结阶段是：各个层面上下级之间进行绩效面谈；对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
1．对企业绩效管理系统的全面诊断选择题，简答题主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组织的诊断。
（考过3道选择题）对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。
绩效不佳的原因：个体原因；组织或系统的原因（如：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等）。
应当先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。
2．各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会——以员工为中心，重在绩效改进，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。
（2）召开年度绩效管理总结会——把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。
3．考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。
目的：●使员工明白其工作中的优缺点，实现“自己解放自己”；●挖掘潜能，拓展发展空间；●全面了解员工的态度和感受，加深沟通和理解。
总结阶段的工作包括：（考过2道选择题）（1）形成考评结果的分析报告（含面谈记录在内的各种资料）；（2）针对企业组织现存的问题提供分析报告；（3）制定下一期培训与开发计划，人事调整计划；（4）针对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段——终点，新的始点1．重视考评者绩效管理能力的开发。
定期组织专题培训或研讨会议；不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2．被考评者的绩效开发。
被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。
导演和主角企业绩效管理的双重功能：为企业的人事决策提供依据；调动员工的积主创，开发员工潜能。
在绩效管理各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。
（考过2道选择题）3．绩效管理的系统开发。
选择题准备阶段——为系统运行提供前期保证；实施和考评阶段——检测和验证系统的可行性和有效性；总结阶段——发现系统存在的问题；应用开发阶段——将系统改进的计划变为现实。
4．企业组织的绩效开发。
绩效管理应用开发阶段的最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
（考过1道选择题）各部门主管从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。
第二单元绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类（考过1道简答题，14道选择题）选择题——按照具体内容分类：●绩效计划面谈：初期，就绩效计划的目标、内容、措施、步骤、方法进行面谈。
●绩效指导面谈：过程中，根据实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等进行面谈。
●绩效考评面谈：末期，就计划贯彻执行情况、工作表现、工作业绩进行回顾、总结和评估。
●绩效总结面谈：完成后，信息反馈，为下期绩效管理创造条件的面谈。
——按照具体过程及其特点分类：四类面谈形式的比较【能力要求】绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当；考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。
一、提高绩效面谈质量的措施与方法（考过1道选择题）选择题（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
2.收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施——信息反馈简答题采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1.针对性：对事不对人。
针对某类行为，且应当是可以改进克服的。
2.真实性：去伪存真。
让参与者复述；明确、具体而详细。
3.及时性4.主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。
5.适应性：反馈信息要因人而异；为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求；应集中于重要的、关键的事项；应考虑下属的心理承受能力。
（2010.11多选）二、绩效改进的方法与策略（考过1道综合题，10道选择题）选择题，综合分析题（一）分析工作绩效的差距与原因1．分析工作绩效的差距具体方法：（1）目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。
（2）水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。
2．查明产生差距的原因员工绩效的影响因素（P189图4-3）：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素因果分析图（鱼刺图，P190图4-4）：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因（二）制定改进工作绩效的策略1．预防性策略与制止性策略预防性策略：员工进行作业之前，明确考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。
制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。
2．正向激励策略与负向激励策略正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。
——继续强化某种行为的激励负向激励策略（反向激励策略）：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。