Chap 1 Orga

Rq 1 : On parle parfois de forme en «N » Ces nouvelles structures seraient basé es sur des principes trè s diffé rents des 3 grands principes de la bureaucratie : - hié rarchie des compé tences - dé finition rationnelle des postes axé e sur la spé cialisation - nécessité d’assurer une coordination é troite.
Rq 1
La structure d’une grande entreprise combine plusieurs modes de division des activité s.
Rq 2 On a pu observer que le dé veloppement de la taille et de la complexitéd’une entreprise, la faisait souvent passer d’une structure faiblement diffé rencié e àune dé partementalisation par fonction puis par produit.
Il peut s’agir de projets : - de lancement de produits ou services nouveaux, - d’amélioration de la qualité, - de ré duction des coû ts ou des dé lais, -…
Exemples : Industrie du Luxe ou de process, EDF, SNCF
IV. – La structure divisionnelle dé centralisé e ou forme en «M »
Les divisions peuvent ê tre spé cialisé es selon : - les familles de produits, - les marché s ou types de clientè le, - plus ré cemment, par «domaine d’activité stratégique »(mé tier)
II. – La structure entቤተ መጻሕፍቲ ባይዱepreneuriale
Cette structure est, de loin, la plus simple.
La direction joue le rô le principal en instaurant des liens directs avec l’ensemble du personnel.
Chaque division est considé ré e comme un centre de profit
Exemples : St Gobain Arcelor, Danone, Havas, Lagardè re,Mitsubishi
V. – La structure matricielle
Rq3
Il n’existe pas d’organigramme dans toutes les entreprises.
Inté rê ts : - clarification de la ré partition des responsabilité s - formalisation des rattachements hié rarchiques -valorisation de la structure formelle - traduction de la straté gie - moyen d’information interne et externe
Limites : - image partielle de l’organisation (les relations informelles n’y figurent pas) - image partiale de l’organisation (les relations verticales sont privilé gié es) - image traditionnelle de l’organisation (la transversalitéet la relation-client y apparaissent rarement) - renforce la rigiditéet suscite des rivalité s interpersonnelles et interservices
VI. – Structure par projet
Idé e = Assurer la coordination des diffé rentes fonctions autour de ce qui fait l’essentiel de l’activité de l’entreprise dans certains secteurs d’activité à savoir la ré alisation d’un projet ou d’un programme.
La mise en place d’une gestion par projet s’effectue donc quand un certain nombre de conditions sont ré unies : - nouveauté de l’opération ; - coopé ration né cessaire de plusieurs dé partements ; - né cessaire ré duction des risques ().
Rq : A partir de la notion de fonction il est possible de dé finir la notion de service mê me si les 2 ne doivent pas ê tre confondues. 1 fonction = un ensemble relativement homogène de tâches qui permettent d’atteindre un ou plusieurs objectifs de l’entreprise 1 service = un ensemble de moyens maté riels humains regroupé s sous une mê me autorité hié rarchique et
Chapitre 1 – Typologie classique des structures formelles
«La structure est ce qui dé crit les rapports des diffé rents services entre eux et les liaisons hié rarchiques existant entre les chefs àdiffé rents niveaux »
Chacun doit rendre des comptes à 2 responsables hié rarchiques.
Les principales formes de structures matricielles : - fonctions / produits – marché s / produits – projets / produits – fonctions / processus
Comptabilité
DG Appro Commercial
III. – La structure formelle centralisé e ou forme en «U »
Principe = découpage de l’entreprise par rapport aux diffé rentes fonctions qui y sont exercé es, au sens oùFayol avait dé jàdistingué , dè s 1916, les 6 grandes fonctions de l’entreprise
Aubert Krier
I. - Repré sentation sché matique
Organigramme
=
repré sentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise.
L’organigramme nous donne des informations sur : - le nombre de niveaux hié rarchiques, - l’éventail de contrôle, - le mode principal de division des activité s qui peut reposer sur la prise en compte : * des fonctions * des processus techniques * des types de produits * des marché s * des implantations gé ographiques * des projets ou des programmes *…
Cette structure s’est développée durant les anné es 60 et 70, au fur et àmesure de l’accroissement de la taille et de la diversification des produits des entreprises des pays dé veloppé s (d’où l’appellation de forme en « M » ).