集团公司管控的几种方式
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团公司对全资、附属子企业管控方式
集团公司对全资、附属子企业管控方式1. 简介集团公司作为一个巨大的商业组织，通常拥有多个全资或附属子企业。
为了确保集团公司的整体利益和运营一致性，集团公司需要采取适当的管控方式来管理这些子企业。
2. 一体化管理集团公司可以采取一体化管理的方式来管控全资、附属子企业。
这种方式包括集中决策权、资源配置、战略规划和运营管理等方面的统一管理。
集团公司可以通过建立统一的管理体系和流程，确保子企业在各个方面与集团公司保持一致。
3. 董事会监管另一种常见的管控方式是通过董事会的监管来管理全资、附属子企业。
集团公司可以指定自己的董事或高级管理人员担任子企业的董事会成员，以确保集团公司的利益得到维护和执行。
董事会可以审查和批准子企业的决策和重要事项，并对其运营进行监督和评估。
4. 信息披露和报告为了加强对全资、附属子企业的管控，集团公司应要求子企业定期进行信息披露和报告。
这些报告可以包括财务报告、经营情况报告和风险评估报告等，以便集团公司全面了解子企业的运营状况和风险情况，并及时采取必要的措施。
5. 监督和审计集团公司可以通过建立内部监督和审计机制来加强对全资、附属子企业的管控。
这些机制可以包括内部审计、风险管理和合规性审查等。
通过监督子企业的运营活动和进行合规性审查，集团公司可以发现和解决潜在的风险和问题。
6. 培训和沟通集团公司应该定期组织培训和沟通活动，以提高全资、附属子企业的管控效果。
培训可以涵盖公司政策和流程、法规法律要求、商业伦理和行为准则等方面的内容。
沟通活动可以帮助集团公司和子企业之间建立良好的合作关系，加强相互理解和信任。
总结：集团公司对全资、附属子企业的管控方式包括一体化管理、董事会监管、信息披露和报告、监督和审计，以及培训和沟通等。
这些管控方式能够确保集团公司的整体利益和运营一致性，促进子企业与集团公司的良好合作和发展。
国有企业融资风险及管控途径
国有企业融资风险及管控途径
国有企业融资风险及管控途径主要包括以下几个方面：
1.完善风险评估机制：企业应建立健全的融资风险评估体系，对融资项目的可
行性、安全性和风险因素进行全面评估，以降低融资风险。
2.多元化融资渠道：企业可以通过多种融资渠道，如银行贷款、发行债券、股
权融资等，以分散融资风险。
3.控制融资成本：企业应合理规划融资成本，避免过高的融资成本加剧企业的
财务负担，从而引发财务风险。
4.优化资本结构：企业应优化自身的资本结构，合理配置债务和权益资本的比
例，以实现风险和收益的平衡。
5.建立风险预警机制：企业应建立融资风险预警机制，通过监测和分析各项财
务指标，及时发现和预警潜在的融资风险。
6.提高风险管理水平：企业应加强内部风险管理，提高管理人员的风险意识和
应对风险的能力，以有效应对融资过程中可能出现的风险。
7.规范融资操作：企业应严格按照相关法律法规和公司章程进行融资操作，避
免违规行为导致的风险。
8.建立应急预案：企业应建立融资风险应急预案，以便在出现融资风险时及时
采取应对措施，降低风险对企业经营的影响。
国有企业在进行融资活动时，应综合考虑自身实际情况，选择合适的融资方式和策略，加强风险管理和控制，以确保企业的稳健发展。
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司（或子公司)之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。
财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控，项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高。
这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等.运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。
这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司.广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。
战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作,尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异.这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。
根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目（或子公司)之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控.总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。
节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援.目前，很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段，总部和项目之间营销管控难度大。
这一阶段公司发展较快,项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理)；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节（即集权式管理)。
最佳实践-GE集团管控分析
组建强有 力的事业 部领导班
子
Session II 计划、衡 量和监控
机制
制定一个 致胜的事 业部发展
战略
Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司 上下统一的工具
GE价值观卡片－永远坚持诚信第 一
员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的 重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会 亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性
三月 在管理层讨论 考核指标
业绩 原因 能力 培训 态度 潜力 个性 ……
年度Session C循环
五月
六月
第一次评价汇 总
专业部门考核 和建议
短期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
培训部门 人事部门 心理辅导 职业规划 ……
十一月 第二次评价 汇总 中长期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
Six Sigma品质 整合 战略发展
资深副总裁 人力资源
管理人员发展 领导能力发展
首席信息官 CIO 资深副总裁, 研发
首席财务官, CFO
财务控制 审计 会计 GE 基金 资产管理 财务规划和分析 税务
首席法律顾问&秘书
联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系
从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场 和客户变化需要
公司最高层设“执行局”，下 设6个行业部，即“超事业部”
管理层次为5个
行业部下设9个总部（集团）， 50个事业部，64个战略业务单 位
公司最高层集中力量进行决策 性战略计划，政府关系等
行业部统辖和协调各事业部的 活动
将5个管理层次减少为3个
将事业部按产品和地区重新划 分组成战略业务单位，进而合 并成产业集团
大型集团公司企业内部控制制度
大型集团公司企业内部控制制度
以下是一个简单的大型集团公司企业内部控制制度概述：
1. 内部控制环境：建立良好的企业文化和价值观，强调诚信、道德和合规经营。
2. 风险评估与管理：定期进行风险评估，制定风险管理策略，降低企业面临的风险。
3. 控制活动：实施有效的控制措施，包括预算控制、授权审批、职责分离等，确保企业运营的合规性和效率。
4. 信息与沟通：建立有效的信息沟通渠道，保证内部信息的及时传递和共享，提高管理决策的质量。
5. 监督与评估：建立内部审计部门，定期对内部控制制度的有效性进行监督和评估，发现问题并及时改进。
6. 人员管理：重视员工的选拔、培训和发展，提高员工素质和道德水平，确保员工遵守内部控制制度。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
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集团公司管控的几种模式
集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.
一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型
操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。
可见,操作管控型是集权化程度最高的模式.它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。
这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
（2）战略管控型
战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。
首先,采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理.集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算.总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。
其次，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性的要求很高。
为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不会很大,但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
可见，战略管控型相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。
一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制,保持企业业务的独立性。
（3）财务管控型
财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
首先，采用这种管控模式的集团企业，管理方式以财务指标考核、控制为主.其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标,他们只要努力完成财务目标就可以.其次，与前两种管控模式不同的是，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务,与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人,经营业务既有港口
及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。
集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。
它只关注企业的经营结果,关心投资回报率.在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
总的来说，管控模式并不存在一个所谓的通用“最佳模式"，只有“最适合”的模式，各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同.因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等等。
因而在现实生活中，集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。