质量与产量之间的关系
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质量与生产的关系优质文档(优质文档，可直接使用，可编辑，欢迎下载）质量与生产的关系一、管理中的问题1、认为生产力是“效率”及“产品质量"间妥协的结果.2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的.如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。
QC小组也没有起到作用。
无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化,管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。
3、将人力资源视为企业最有价值的资产。
从操作者到管理人员的招聘、培训和提升,都是企业的整体责任.不管是谁，都不能随意开除员工。
4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。
5、如果我们的管理者无意保障工作的安定,也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。
二、质量与产量管理者们的经验是:追求质量，产量就会落后；一味追求生产,则会牺牲质量。
为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。
质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间)，同时也就提高了生产,更低的成本、更有利的竞争地位。
质量的提高,自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。
这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。
一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场,最终葬送企业。
三、质量必须行动1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。
2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。
四、质量管理产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键.主要应做好以下几项工作:1、严格工艺纪律，控制五个因素。
质量与生产的关系
质量与生产的关系一、管理中的问题1、认为生产力是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。
2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的。
如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。
QC小组也没有起到作用。
无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化，管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。
3、将人力资源视为企业最有价值的资产。
从操作者到管理人员的招聘、培训和提升，都是企业的整体责任。
不管是谁，都不能随意开除员工。
4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。
5、如果我们的管理者无意保障工作的安定，也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。
二、质量与产量管理者们的经验是：追求质量，产量就会落后；一味追求生产，则会牺牲质量。
为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。
质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有利的竞争地位。
质量的提高，自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。
这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。
一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场，最终葬送企业。
三、质量必须行动1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。
2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。
四、质量管理产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键。
主要应做好以下几项工作：1、严格工艺纪律，控制五个因素。
从生产现场来看，影响产品质量的不外乎人、材料、设备、工艺、环境这五个因素。
产量和质量的关系
在生产时生产出大量不良品，一旦出货紧张就特采放行；我们经常讲精益求精，首先要从设计开始，以后的生产时产品的检验、人员的操作等来提高产量，需环环相扣，好的质量管理生产出更多的合格产品；质量和产量相辅相成，做好质量才有产量，一味的追求质量，那么没有产量也是枉然！提升产品设计的质量、工艺设计的质量、设备及其维护保养的质量、工业工程（IE）管理的质量、来料的质量、操作人员的技能等都可以提高有效益的生产效率，这种状况下，产量是质量的结果，即高质量导致高产量，低质量导致低产量。
生产管理另一情形就是因上述因素的质量不良造成生产输入的错误，如按不合格的设计组织生产、容忍使用不良材料等（对于计件制的生产管理，生产部门为了完成或超额完成生产任务，宁愿使用不良来料生产不合格品也不愿停线，对他们来说，停线意味着收入的减少；大多数情况下使用不良材料是哪些急功近利的管理者批准的，这样的事情多了，企业关门只是迟早的事），这种情况下生产的效率越高，浪费就越大，高产出意味着高浪费。
生管物控网所以产量包括良品的产量和不良品的产量，如果简单地问产量和质量哪个更重要就成了一个是是而非的问题了。
产品实现过程的质量越高，其产出的良品产量就越多。
产品实现过程的质量差会导致两个结果，一是生产效率低，生产不出来，没有产量；一是虽有产出，但产出的是不良品，这时生产的效率越高，产出的不良品就越多。
归根结底，质量与产量互为因果关系，即质量越高、越好，有效益的生产效率就越高，良品产量越高；质量越低、越差，有效益的生产效率就越低和/或无效益的生产效率就越高，这时良品产量低，不良品产量高。
品质和质量确实是困扰很多厂家的一个难题，这一问题在每年春节时最为突出。
品质和产量彼此需要协调好才能达到最大的效益。
其实很多不良品的制造是作业人员在生产过程中的一些小小的漏失造成的（当然也有因设计造成的操作失误而导致的不良），在产量冲刺时期，必须要求产线/出货抽检人员加强检验将不良品检验出来，然后找产线，工程人员立即检讨改善，很多时候一个小小的改善就能极大的减少不良品的产生。
产品质量与产量关系
产品质量与产量关系人们往往认为，质量与产量是相对立的，产量提高了产品的质量就难以保证，但是，我们从产品的整个生命周期来关注质量与产量的变化，就能发现一种新的关系模式。
我们在假定产品设计出来后，一定能够销售出去的前提下，建立了以下质量与产量的模型，在排除偶发事件的前提下，研究两者的相互关系。
坐标轴L是产品的生命周期，从O到L时间逐渐推移。
坐标轴Q表示产量的数量和质量水平（合格率），从O到Q逐渐数值依次上升。
图中，上方为产量曲线，下方为质量曲线。
我们用“C”、“D”点与坐标轴L的做垂线，将整个L坐标分为3个阶段即（第Ⅰ阶段，第Ⅱ阶段，第Ⅲ阶段）随后每个阶段阐述产品的质量月产量的关系。
第Ⅰ阶段：这时产品刚刚开发出来，处与成长期，制造条件还不成熟、员工培训均没有到位制造效率还很低，所以产品的质量水平很低，各种各样的质量问题不时发生和有待解决，这个时期，产量和质量是相一致的，两者之间相互促进，共同提升。
产品质量水平随着时间的前进，制造条件逐渐完备，员工熟练程度逐渐提升，质量问题逐一解决稳步提升，随之而来的是产量随之增长，单件成本逐渐降低，市场的竞争力也逐渐增强，直至质量曲线达到最高点“C”。
质量水平不是无限的，普通机械加工企业的质量水平，简单说不良率能够达到100PPM（99.99%）已经接近极限了。
第Ⅱ阶段：这个阶段产品处与成熟期，质量与产量形成了对立关系。
质量水平到达了现有阶段的极限区，处与逐渐下降趋势，产量的发展却与质量相反，产量随着企业的单件成本最低，市场的竞争力也是最强大的优势，企业会追逐利润和占有率不停的要求提升产量，这时质量和产量对立了起来，产量随着市场的惯性进一步高，员工加班加点生产，新员工被招聘，也许为了提升产量，新的设备也会配备，供应商的压力增大了，甚至需要新开发出新供应商提供供给，质量问题不可避免的发生了，企业一面不停的要求着提升维持质量水平，另一方面不断的加大产能投入，不稳定因素不停的增加着，直至到达“D”点即产量最高点。
如何正确协调产品生产与质量检验的关系
如何正确协调产品生产与质量检验的关系质量是企业的生命，质量是企业的自尊心，这是很多的企业家、企业管理者经常说的话，但企业没有产量，无法生存，质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。
质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，或多或少的会对质量造成影响，生产部是价值的直接创造者；品管部是价值创造过程的辅导者，生产和品管都是为公司服务,其目的是确保公司的服务不会被客户投诉退货.存在产量（生产）和质量（品管）对立的情况.主要原因在于沟通不够或沟通的方法不对..生产总以为品管提出的问题有针对性,品管总说生产不配合.因此，品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量的矛盾的产生而产生。
班长与品管的问题其实说到底是人的问题,对质量的认识上不一致,才会出现对问题的看法不同;如果大家质量管理看法一致, 自然就会一同进行问题的处理,一同制定标准,一同管理生产中的品质.所以, 要根本上处理...一、影响两者关系的几个因素1、质量意识：很多生产班长都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行；2、沟通渠道不畅：生产班长很少去和品管沟通；3、生产班长不愿承担责任：在责任面前有种种借口，相互指责；4、品管的业务水品不高：在现场误判产品质量，造成不必要的返工；生产中出了问题时，不能及时做出反应；操作工出了遇到问题时，给不了正确的指导等；不能正确定位：有些品管在现场总是高高在上，显示自己的地位要5、比员工高一等；二、协调两者的几点做法;a：班长必须提高质量意识：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，产品质量是第一位的，其次才是产量，这是我们作为生产管理者必须牢牢记住的；生产中普遍存在的一些现象：1、这个找品管去；2、这是品管管的；3、你让返工，没人怎么办？4、你把这些开成次品，你给我买单啊？班组长更应该具备较高的质量意识：包括1.规范作业2.改进作业方式3.以质量为中心来组织生产4.优化生产等。
b.相互沟通1、生产与品管关系的两面性：侧重质量与侧重产量的矛盾面：确保产品质量、满足顾客的需求是两者的共同面；2、在很多企业中，只看到生产与品管矛盾的一面，从而相互指责，出了问题后相互推诿，导致生产与品管的关系很僵，特别是在生产的班组长与品管之间更甚，可以用水火不容这个词来形容两者的关系；这种矛盾的存在，除了上面提到的意识方面的不足之外，另外的一个原因就是缺乏沟通，3、改善沟通的两个渠道：A：改变班前和班后会的组织模式：有以前班前班后会只是生产班长主持，改为由班长和品管共同主持；B：改变以前简单内容的培训模式。
如何平衡大产量与产品质量之间的关系？
如何平衡大产量与产品质量之间的关系？一、制定合理的生产计划合理的生产计划是保证大产量与产品质量之间平衡的关键。
首先，企业需要根据市场需求和订单情况，制定出适当的生产目标和计划。
其次，要合理安排生产工序和流程，确保每个环节都能够高效运转。
同时，要充分考虑员工的工作负荷和生产能力，避免过度加班和生产压力过大，从而保证产品质量的稳定性。
最后，要及时跟踪和调整生产计划，根据实际情况进行适当的改进和优化，以达到平衡大产量和产品质量的目标。
二、优化生产设备和工艺流程生产设备和工艺流程的优化是提高产量和产品质量的有效手段。
企业可以通过引进先进的生产设备和技术，提升生产效率和品质水平。
同时，要对现有的工艺流程进行不断改进，优化生产环节，降低生产过程中的资源浪费和产品缺陷率。
这样一来，既能够增加产量，又能够提高产品的质量，实现平衡发展。
三、加强员工培训和管理员工是生产过程中的重要环节，他们的素质和技能水平直接影响到产品的质量。
因此，企业应该加强员工培训和管理，提高员工的专业知识和操作技能。
通过培训，使员工能够全面了解生产流程和技术要求，提高自身工作的效率和质量。
同时，要加强对员工的考核和管理，建立完善的绩效评估制度，激励员工积极工作，提高他们对产品质量的责任感和主动性。
四、严格品质控制和质量监督严格的品质控制和质量监督是确保产品质量的重要手段。
企业应该建立起一整套严格的质量管理体系，明确产品的质量标准和要求。
在生产过程中，要加强对原材料的筛选和核查，确保其符合质量要求。
同时，要加强对生产过程的监督和控制，及时发现和纠正问题，防止产品出现质量缺陷。
在产品出厂前，要进行全面的质量检测和抽样检验，确保产品符合标准和顾客的需求。
五、建立长效的质量改进机制建立长效的质量改进机制是保持大产量与产品质量平衡的基础。
企业应该将质量改进纳入日常管理的重要内容，进行持续的监测和分析，及时发现质量问题，并进行改进措施的制定和实施。
要积极借鉴行业内先进企业的经验和做法，不断引进新技术和工艺，提高产品的质量水平。
冰糖橙果实的品质与产量之间的关系
冰糖橙果实的品质与产量之间的关系
冰糖橙果实的质量与产量之间的关系
增添冰糖橙果实的产量和保证优秀的质量这二者能否能够兼备是种植正宗
永兴冰糖橙者所最关怀的问题。
种植者在生产中，第一考虑的是增添单位面积
的产量，可是，为了增添单位面积产量采纳深耕、施用有机物等使土壤肥饶或
增施氮素等肥料等举措，主假如为了增强树势、增添枝叶、扩大结果面积，而
这样生长势强的树偏向于营养生长，其冰糖橙果实则表现为酸味强、着色迟、
果而粗拙、浮皮果许多。
(1)结果过多和结果过少都会使冰糖橙果实的质量不良。
也就是说结果过少
时，冰糖橙果实过分大而不齐整、果皮厚、表面粗拙、着色不良、酸味较重、
质量不好；但结果过多时，相反地，果实校小、糖分含量低、酸味也弱、果味
淡泊、果实不耐储藏。
(2)着果过少或过多的限度对正宗永兴冰糖橙来说，假如用每10 公亩产量来表示的话，大概在 2600 公斤以下和 4700 公斤以上；用叶果比来表示的话，则
为每个果实有 40 枚以上或 15 枚以下的叶片，也就是说，在成年的冰糖橙园
中，保持每 10 公亩产 3000 公斤以致 4500 公斤、叶果比 20 到 25 枚程度的结真相况，那么能够获取产量既丰盛、质量又优秀的成效。
在产量低的冰糖橙果园中，果农们经常由于利润少而不易筹备药剂花费，
管理粗放，致使病虫为害，果实的质量更加降低。
1 / 1。
质量与生产的关系
质量与生产的关系一、管理中的问题1、以为生产力是“效率”及“产质量量”间妥协的结果。
2、以人性方法解决职工问题的做法，常常是行不通的。
如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理指导等，均以失败而告终。
QC 小组也没有起到作用。
没法代替管理阶层的基本责任，没法从头确立管理者的角色及公司文化，管理人员假如争功诿过，这样是绝对没法提高生产力的。
3、将人力资源视为公司最有价值的财产。
从操作者到管理人员的招聘、培训和提高，都是公司的整体责任。
不论是谁，都不可以任意开除职工。
4、管理者的工作是鼓舞职工努力分摊公司的工作以达到目标，并帮助职工在工作上获得知足和自我价值的实现。
5、假如我们的管理者无心保障工作的平定，也就没法保证生产力和产质量量会提高；不可以为职工福利悉心全力，自然也不行能激励职工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更为困难。
二、质量与产量管理者们的经验是：追求质量，产量就会落伍；一味追求生产，则会牺牲质量。
为何呢？这是因为他自己不认识什么是质量，以及怎样追求质量的缘由。
质量提高了，就能够减少重做的时间（浪费在工作和设施上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有益的竞争地位。
质量的提高，自但是然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。
这应当成为公司根深蒂固的理念和生计方式。
一旦出缺点的产品落入顾客手中，便可能失掉市场，最后断送公司。
三、质量一定行动1、光谈质量没有什么用的，一定付之以行动才行。
2、提高外购外包的质量是特别必需的，要与供给商成立长久忠实互信的合作关系，才能提高原资料质量，减少成本。
四、质量管理产品的质量管理工作大多数都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷公司必定要增强生产现场的质量控制，这是保证和提高产质量量的重点。
主要应做好以下几项工作：1、严格工艺纪律，控制五个要素。
从生产现场来看，影响产质量量的不外乎人、资料、设施、工艺、环境这五个要素。
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质量与产量之间的关系——张崇庆一个企业对待产品质量的态度取决于管理者对市场的产品定位。
现如今我们在很多的企业会听到很多这样的话,先把货发了,客户急需要这个产品,还有就就是为了达到每日所定的产量与效率可能就会忽略了质量的重要。
如果我们一味的追求产量即使出现了质量问题,可还就是有些人说先把产品做出来,有问题需要返工我们就返工。
但这返工的费用就是高昂的,大家有没有算过。
生产过程中,追求产量,质量就不行;质量抓得严,产量又上不去。
那么我们就来谈谈质量与产量之间关系。
什么就是产量？产量一般就是指人或机器在单位时间内生产出来的产品的数量,它就是用来衡量企业生产效率的指标。
企业的生产效率包括两个方面:即有效益的生产效率与无效益的生产效率,有效益的生产效率体现的就是生产的质量,无效益的生产效率体现的就是生产的浪费。
什么就是质量？质量就是指在商品经济范畴,企业依据特定的标准,对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务等全程的必要的信息披露。
在质量的范畴内,每个企业对企业的产品、过程、体系都可以提出要求。
产品、过程、体系都具有固有特性,所以,质量不仅指产品的质量,也指过程与体系的质量。
产品质量除了含有实物产品之外,还含有无形产品质量,即服务产品质量,服务质量也就是质量。
这里还有一个小故事:莫公司生产过程中需要一批钢材。
有A、B 两家公司报价。
A公司的钢材尺寸就是国标+0、2,价格低廉,B公司的钢材尺寸就是国际+0、3,价格相对较高。
于就是莫公司出于经济考虑购买了A公司的产品。
但在使用过程中,A公司的钢材经常会损坏模具。
莫公司在生产期间更换了几次模具,增加了生产成本,担耽了交货时间。
于就是她们投诉了A公司,转而从B公司采购钢材。
而B公司的钢材在使用过程中非常的顺利。
而A公司收到投诉也很委屈:我们的产品比国标还要高+0,2,为什么说我们的产品有问题呢？其实这里面就提到了质量的另一个层次:质量就就是满足顾客期望的程度,能让顾客使用并能让顾客创造出她的最大价值,因此必须充分了解对象顾客的要求。
在企业里,产量与质量相辅相成,两者一方面相互促进,共同提高,另一方面,又相互制约,互相牵制,两者相互依存,不可分割。
很多时候在产品的产量与产品的质量产生矛盾时,我们应该如何去做出选择？在生产的过程中,很多的时候都就是产量大于质量,产品的质量在为产品的产量做让步。
而产量包括良品的产量与不良品的产量,如果简单地问产量与质量哪个更重要就成了一个就是就是而非的问题了。
产品实现过程的质量越高,其产出的良品产量就越多。
产品实现过程的质量差会导致两个结果,一就是生产效率低,生产不出来,没有产量;一就是虽有产出,但产出的就是不良品,这时生产的效率越高,产出的不良品就越多。
归根结底,质量与产量互为因果关系,即质量越高、越好,有效的生产效率就越高,良品产量越高。
质量越低、越差,有效益的生产效率就越低,无效益的生产效率就越高,这时良品产量低,不良品产量高。
那么这个时候我们真正想要的“产量”就是哪一种呢？！我们还会有这种现象就就是如果严抓质量与6S从表面上瞧在一定程度上影响的生产进度于就是就会有人认为抓了质量与6S丢了产量,不错从短期瞧严抓质量对产量确实有一定的影响,就就是因为整个公司的重点在交货期上面,从而导致了有些产品必须发给客户那里,所以在产品的品质管理方面,我们应该从公司的高层抓起。
只有公司的高层在关注产品的质量问题,中层管理人员才能够重视产品的质量管控,从而带动员工去做好产品的质量。
质量问题无大小。
如果说产品出现了小的质量问题,而公司的高层主管认为这就是一个小问题,不会给公司造成大的问题,将就着生产,那么公司的中层主管就不会重视这个问题,那么底下的班长与工人又会怎么做呢？可想而知她们更会把质量问题不当一回事。
有句管理名言说的好:“态度决定一切”。
往往好的态度能给企业发达昌盛,坏的态度能使企业倒退衰亡。
许多人做事时常有「得过且过」的心态,对于上司或就是客户所提出的要求,即使就是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！就像我们经手的一些案子,我们明明知道可以有改进的空间,合作的人却没有意愿要改进,反而要强迫我们要接受这些「可以改进的不完美」。
这就是因为这些人并没有把产出视为「自己的作品」, 或就是压根儿不认为事情的结果跟自己有什么相关,所以产生得过且过的心态,也就就是没有保持所谓「表现工作美」的态度。
而我们公司就是计件工资制,产量与质量要求得多了,工人的情绪很难控制。
如果保证质量时,效率低下,那就应该解决生产效率问题,而不就是对产品质量标准的让步。
公认的情绪与素质有关,我们只有把员工的素质提高起来并使之优化成为一个符合要求的团队,如果工资低就去迁就工人,那自然也谈不上严格要求质量了。
那么这里我们来提下海恩法则。
海恩法则就是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于安全飞行的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故与300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
法则强调两点:一就是事故的发生就是量的积累的结果;二就是再好的技术,再完美的规章,在实际操作层面,也无法取代人自身的素质与责任心。
所以我们应该把生产一线的班组长及员工的心态从思想意识上转变,员工的基础要牢固,心理素质要提高。
请瞧降落伞的故事！这就是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军与降落伞制造商之间的真实故事。
在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商的努力改善,使得降落伞的良品率已经达到了99、9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。
但就是,美国空军却对此公司说“No”,她们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于就是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,瞧就是否能降低标准,因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝,因为人命关天,这意味空军一千次跳伞就有一名美国大兵因为品质问题而丧命。
品质没有折扣,品质就就是按照客户的要求执行。
后来,军方要求改变了检查品质的方法。
那就就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞机上跳下。
这个方法实施后,不良率立刻成零。
根据美国专家研究结果证明,如果产品或服务只达到99、73%的合格率的话,以下事件便会继续在美国的现实中发生:每年有20000次配错药事件;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。
瞧了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中做到100%。
或许我们应该站在消费者的角度想一想,对我们来说就是十万分之一的出错率,对接受那个错误的产品或服务的消费者来说,就就是100%的风险。
这个故事虽然只就是在强调生产企业不能在品质问题上有折扣可打,不符合标准就就是不符合标准,没有任何讨价还价的余地。
但也就是从另一方面强调了质量的重要性。
说了那么多,我们也可以得一个结论:一个企业要生存,必须狠抓质量。
那怎么解决质量问题呢,我们可以从以下几个方面入手:1.严把设计关,有好的设计就是保证高产出的前提。
2、严把原材料质量,目的就是降低次品率,提高产出。
3、设备预防性维护、全员参与,降低设备停线损失。
4、、设备概念经验总结与改进,设备防错,减少过程导致的不良品数。
5、人员的合理有效安排,项目及工程人员的有效沟通,减少工作安排不当导致的生产人员时间浪费。
6、人员技能培训+设备操作培训,保证作业标准前提,强化标准作业,定额产出目标。
7、工件传输方式改进,减少作业人员操作损坏产品。
8、管理者不断强调、跟踪产出指标。
9、技术方面: 提高科学技术水平, 即利用更好的技术,机器, 自动化设备10、员工方面, 调动职工积极性与工作热情, 使员工投入更多精力,发挥潜力,减少人员的无效时间,严格执行规章制度,杜绝人浮于事11、机器设备方面: 提高设备的生产速度,提高运转率,减少停机待机时间,做好日常维护,较少故障时间12、原物料方面: 提高物流速度,合理划分材料放置区域,较少寻找材料的时间13、程序方面: 合理安排生产工序,避免重复作业,合理处理瓶颈工序,合理安排生产计划,避免频繁更换产品生产14、环境方面:改善作业环境,使员工有一个舒适工作环境,减少员工作业的疲劳感与对工作厌恶感这里也有一个故事与大家分享下——一个大雨的夜晚,您开着小车路过个一个车站,发现有三个人,一个就是生急病要送医的老人,一个就是曾经治过您病的救命恩人医生,另一位就是您的梦中情人,而您的车只能带走一个人,您该怎么办？最佳答案----把您的车钥匙给医生,让医生带老人去医院,而您留下来陪梦中情人,该干什么就干什么去。
为什么您不就是这样想的呢？因为人的习惯思维就是这样的,车钥匙就是自己的,这就是我的优势。
您所想的就是您驾车带走哪一个人,而没去想放下自己的优势换一个方式去思考问题,解决问题。
那么这个故事我想说的就是一些公司高层领导想推行6S却推行不下去,而中层领导想提高产品质量员工却与她唱反调。
那么这时做为管理者有没有像上面开车的人一样在现有的方法不明显的情况下换一种方法与想法去提升员工的素养,提高产品的质量。
那就是不就是要了质量就不要产量了呢？当然不就是。
企业的生长就是销量而不就是质量。
企业到后期就就是资本的比拼。
市场占有率的比拼。
何为企业！我认为企业就就是一个把劳动力转化为一般等价物商品的载体！决定转化一般等价物商品数量的就就是销量。
而质量与产量都就是形成这个销量的一个重要因素。
当然价格就是另一个重要因素。
不管就是提高质量还就是产量都需要加大投入。
对于提高产量的投入就是有可能在转化链的末端得以体现得。
而质量的投入却不会短期内体现的那么明显。
所以有人就产生了错觉,认为抓了质量,丢了产量,我认为,抓好质量,一定会提高产量现用网上一家公司的数据做陈述:如果某车位做某工序,一天产量就是200件,按每天平均工作10小时计算,无反工,则该车位的每小时的平均产量就是20件。
假如她当天的反工率就是30%,那么,当天反工数量为60件,反工需6个小时,总工作时间(含反工时间)为16个小时,实际平均产量只有13件/小时。
假如她把质量提高后,一天产量同样就是200件,按反工率为15%计算,则反工数量为30件,总工作时间就是13小时,实际产量就是15件/小时。
假如按反工率3%计,总工作时间为10、6小时,实际产量为19件/小时。
根据以上数据表明,质量好,反工率则低,产量相应高。
更何况,正常产量能够做到20件/小时,反工所花费的时间,至少就是正常工作时间的2倍。
因质量不合格而反工,既浪费时工、浪费物料、降低产量,影响生产进度,给公司造成直接经济损失,同时,又减少车位的收入,影响生产者的情绪,百害而无一利。