第五篇-领导与激励
领导者的鼓励与激励
领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
领导者的激励与激励演讲稿
领导者的激励与激励演讲稿尊敬的各位领导、各位同事们：大家好！今天我非常荣幸能够站在这里，向大家分享我对领导者的激励与激励演讲的一些想法和心得。
作为一个领导，我们肩负着激励团队、引领团队向前发展的重要责任。
而激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，更是帮助我们实现这一目标的有力工具。
一、激励的重要性领导者的一大使命就是激励团队成员，激发他们的潜力和创造力，促使团队实现共同的目标。
激励可以提高员工的工作积极性和工作质量，增强团队凝聚力和向心力。
良好的激励机制可以帮助企业赢得市场竞争，提高企业整体竞争力。
因此，作为一个优秀的领导者，我们必须深刻认识到激励的重要性，并学会运用不同的激励方式。
二、了解团队成员需求在激励团队成员时，我们首先要了解每个人的需求和动机。
不同的人有不同的激励点，只有针对性的激励才能发挥最大效果。
有的人注重物质奖励，有的人追求成就感，有的人看重良好的工作环境。
我们需要做的是与团队成员建立有效的沟通渠道，了解他们的期望和需求，不断调整和改进激励机制。
三、赋予团队成员更多责任和权力作为领导者，我们应该给予团队成员更多责任和权力。
这可以激发他们的工作热情和自主性，提高他们的主动性和创造力。
通过赋予责任和权力，我们可以培养团队成员的领导潜力，提高整个团队的管理水平和执行能力，使团队在激烈的市场竞争中更具竞争力。
四、激励演讲的重要性激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，具有很大的影响力。
一篇精心准备的激励演讲可以激发员工的潜力，增强他们的归属感和自豪感，促使他们主动付出更多努力。
激励演讲可以通过文字的力量感染和感悟员工，使他们对工作充满热情，激发他们的创造力，不断突破自我。
五、激励演讲的技巧与要点1. 以身作则：要成为团队的榜样，用自己的行动和实际成绩来激励团队成员。
只有真正做到言传身教，才能赢得团队成员的尊重和信任。
2. 简明扼要：演讲要点要清晰明确，用简明的语言表达自己的想法和要求。
过多的细节可能会导致听众失去兴趣，影响演讲的效果。
第五篇 领导与激励
第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
领导与激励知识概述
领导与激励知识概述领导与激励是管理学中非常重要的两个概念，它们在组织中发挥着至关重要的作用。
在现代企事业单位中，如何以更有效的方式激励员工，是领导必须面对的重要问题，对于企业发展来说，这是可以决定企业成败的。
”领导概述领导是一项复杂而又难以定义的任务，包括引导组织达到共同目标、启发团队成员、鼓励员工发挥潜能以及协调组织内部资源等。
在领导力的实践中，有许多因素可以影响一个人的领导力，包括个人特质、态度和行为等等，同时又受到组织结构，团队动态和环境变化等因素的影响。
领导力是管理的基石，掌握好领导技巧可以大大提高团队的凝聚力和协作能力。
同时，在企业发展和经营中，领导扮演了至关重要的角色，只有优秀的领导才能够带领企业走向成功。
激励概述激励是指为了鼓励员工在工作中表现出色，从而达到更高的生产力和效益而采取的措施。
激励不同于惩罚，它是一种基于奖励的方法，其中奖励可以是物质的或非物质的，如提升职位，加薪，奖金，荣誉等等。
激励是初学者必须明确的概念，因为它可以提高员工的工作热情，提高团队的合作精神。
激励是一个复杂的过程，除了必须理解和掌握不同类型奖励的特点和作用外，还需要考虑员工的个体差异和心理需求。
领导和激励的关系领导和激励是不可分的。
只有领导者懂得如何激励团队成员，才能够最大限度地提高团队成员的工作效率，从而完成团队共同的目标。
同时，激励也是领导者对于团队追求目标的重要工具。
领导者可以使用激励来发挥团队成员的优势，提高他们的热情和士气，从而达到最终的目标。
领导者应该给予团队成员充分的信任和支持，并通过提供适当的奖励来奖励相应的成果。
同时，领导者还应该关注团队成员的需求和期望，为他们提供合理的资源和工具，以便发挥他们的潜力和个人能力。
总结领导与激励是联动的，两者不可分割。
优秀的领导者了解并掌握如何激励团队那些重要的工具和技巧，并有着很好的沟通能力，鼓励和支持团队成员的成长和发展。
他们知道如何激励团队成员发挥个人能力，满足自我价值的需要，从而激发出每个人的潜力和激情，提高整个团队的表现。
领导与激励
用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为领导者是组织的核心与关键，能够统筹全局，准确地把握组织前进地方向，而激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。
那么，作为一个领导者，应该如何用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为呢？首先，我们要明确领导者为什么要激励？激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。
通过某种方法，使员工在精神或物质方面得到满足，从而使领导者树立一定的威望，使员工信服，产生工作的积极性，使企业的生产经营活动得到持续的发展，顺利地实现企业的生产目标。
作为一个领导者，在面对不同员工时也应采取不同的激励方法。
对于成熟度较低的员工，他们往往缺乏工作的积极性，对工作的完成度也较低。
此时，领导者必须采取高度集权的领导方式，详细告知下属完成任务的详细规则与程序，以保证生产任务的完成，再试图改善人际关系，帮助企业稳定效益，渡过难关。
对于这类员工，领导者应充分尊重和信任员工，保持员工士气，宽恕员工错误，不轻易裁员。
一旦员工在工作中出现失误，不应盲目惩罚，应考虑是否在安排工作时出现了失当之处，或是组织对员工的培养不力。
假使员工的确由于自身因素犯错，也应给予改过机会，并在精神上给予鼓励和支持一味的裁员只会降低团队的凝聚力，使人心涣散。
而对于成熟度较高的员工，由于其本身就具有较高的工作热情，且具有较为完备的工作技能和知识，因此，领导者应采用民主型或授权型领导方式。
通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。
这些员工往往具有较高成就欲和自实现需要的职工，渴望通过丰富的工作内容来施展才华，展示个人价值，作为领导者应给予他们展示自我的平台，以实现激励的目的。
那么，领导者应采取哪些措施提高员工的积极性，使其从不成熟走向成熟呢？首先，应当对员工的工作成果及时肯定，即使在工作方面有瑕疵，也应按照褒贬结合的原则，肯定其好的方面，在提出问题时也应注意语气与措辞。
领导与激励
应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐步降低，则另一项需求将也许随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的200多位工程师与会计人员，请他们列举在他们工作中胡什么是使他们愉快的项目，又有什么是他们不愉快的项目。经分析调查所得资料，结果发现：受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，通常也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定与个人生活所需要等等，假如得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称之“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、认可、艰巨的工作、晋升与工作中的成长、责任感等，假如得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称之“激励”因素（见表2-1）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或者不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感与生产率的关系，那么，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，假如主管人员能够注意提供某些条件与满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定士气水平。
第五篇 管理的领导与激励
第一节 激励的涵义与功能
一、激励的定义及其对象 （一）定义 激励是指激发人的动机，使其充分发挥自己的潜能，增强行为的内在动 力，朝着期望的目标努力；从管理的角度来说，激励是指管理者通过各 种方式去激发人的动机，使人产生一股内在动力，迸发出积极性和创造 性，朝着组织确定的目标努力奋斗的过程。 （二）激励的对象 二、激励的模式
六、动机与行为的相互作用
第二节 群体的动态特征
一、群体的含义及其类
群体是指一个介于组织和个体之间的人群集合体。具体说 来就是指在组织机构中，由两个或者两个以上人组成的， 为实现组织目标互相影响，互相作用，互相依存，并规定 其成员行为规范所构成的人群集合体。 1．群体内的各个成员具有共同的目标和利益； 2．群体要使每个成员都有归属感和凝聚力； 3．群体成员之间要有工作、信息、思想以及感情等各个方 面的交流。
三、激励的作用 （一）充分挖掘人的内在潜能 （二）引导人们的行为动机 （三）鼓励先进、鞭策后进 四、激励产生的因素
（一）X理论和Y理论
根据X理论，管理者持有以下几种假设： 1．大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作； 2．大多数人都没有进取心，逃避责任，并且尽可能地需 求别人指导； 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为 了达到组织目标必须靠外力严加管制、控制或惩罚； 4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受 别人影响； 5．大多数人认为，安全感在与工作相关地所有因素中最 为重要； 6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能 够克制自己，则部分人应当负起管理责任。
二、行为科学产生的原因 三、动机的定义
动机一般是指激励人去行动的内部和外部的原因， 具体来说，就是引起、维持人的某种行动，以期 达到预期目的的愿望或意念。
领导与激励
领导者究竟做些什么对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。
有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。
而事实上，领导技能并非与生俱来。
它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。
它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。
管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。
管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。
这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工制定计划和预算编制与设定方向管理的目的是为了获得明确、有序的结果。
因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：•制定具体的未来目标（一般是短期目标）•确定达到期望目标所需的详细步骤•分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。
为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。
这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。
为应对变化而设定方向要求领导：•广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联•制定未来的愿景（通常是远期目标）•为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与员工的协调组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。
组织和人员配备流程要求管理者：•选择工作层级结构并理清上下级关系•为工作岗位配备合适的员工•为需要培训的员工提供培训•将计划传达给员工•决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。
但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：•广泛征求员工的意见和讨论•帮助员工了解新的未来愿景•在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
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第五篇领导与激励1.领导与管理•二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果•二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者•管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
•领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
•所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？•管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
•指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）•协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）•激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论•领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由•领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等•为企业建立一个可以感知的目标•企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
•企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
•合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
•对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质•进去心；努力、成就、强、主动精神•领导愿望；影响和领导别人，承担责任•诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系•自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信•智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策•工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论❖俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）•定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
•关怀维度：指的是一个人具有信任和尊重下属看法与情感的这种工作关系的程度•根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型：o高关怀—高定规；o高关怀—低定规；o低关怀—高定规；o低关怀—低定规。
•研究发现：o高—高型风格的领导者会使下属达到高绩效、高满意度（不总积极效果）。
o其他类型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职有关。
o上级给领导者的绩效评估等级与关怀性成负相关。
❖密歇根大学的研究（R.李克特1947）•即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系•发现了两种不同的领导方式：o员工导向的领导者，表现为关心员工，重视人际关系。
其行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上o生产导向的领导者，表现为关心工作的过程和结果，关心任务的完成情况，用监督和施加压力的办法获得良好绩效，把员工视为达到目标的工具。
8.管理方格论•布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了领导方式的管理方格论。
• 1.1贫乏式领导行为Impoverished领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份•9.1任务型领导Task由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
• 1.9乡村俱乐部型Country club对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。
领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。
• 5.5中庸之道型Middle-of-the-road通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
•9.9团队式领导Team工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。
9.权变理论•权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S = f （L、F、E） S—领导方式L—领导者特征、 F—追随者特征、 E—环境L—个人品质、价值观、工作经历F—个人品质、价值观、工作能力E—工作、组织特征，社会状况，文化影响•菲德勒权变模型（Fiedler contingency model)《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励•情境理论（Situational leadership theory)•路径-目标理论（Goal-path theory)•领导者参与模型（Le ader participation model)10.领导权变理论（菲德勒）•菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
其认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体（领导风格情境）•菲德勒将权变理论具体化为三个方面：o职位权利：职位所具有的权威和权利的大小（法定权、强制权、奖励权）o任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度（装配线、研发、战略性策划工作）o上下级关系：下属乐于追随的程度（尊重信任）。
•权利越大，成员遵从指导的程度越高；任务越明确，部下责任心越强；下级对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导的环境就越好。
•菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire）主要内容：就是询问领导者对不与自己合作的同事（LPC）的评价。
o如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC）--无效、冲突、阴郁、封闭o如果领导者的评价大多用善意的词语，则领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）--效率、和谐、快乐、开放•菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成（环境较差、环境较好时）；对高LPC型领导来说，比较重视人际关系（环境较差、环境较好时）。
•按照菲德勒的理论，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高管理者的有效性有两条途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。
•11.情境理论（赫塞-布兰查德）•赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
- 3 -•成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两个要素：工作成熟度（技能知识）与心理成熟度（自信自尊）。
12.路径-目标理论•该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体的目标与群体或组织的目标相一致。
•该理论来自于这种概念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。
•该理论提出了两类权变变量作为领导行为-结果关系的中间变量：（1）环境（任务结构、正式权力系统、工作群体）；（2）下属个性特点（控制点、经验和知觉能力）。
13.X与Y理论（麦格雷戈，人性基本假设）•X理论（经济人假设）•一般人天性好逸恶劳，尽可能逃避工作。
一般人以自我为中心，对组织漠不关心。
一般人不愿承担责任，宁愿被人领导。
一般人天生反对变革。
一般人易轻信、易受欺骗、易被煽动。
•管理人员的职责和管理方式❖管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务❖管理人员主要应用职权、使对方服从❖制定具体的规范和工作制度❖用金钱报酬激励员工•Y理论（自我实现人假设）•人们并非天生厌恶工作；人们在工作中运用脑力和体力，就象娱乐和休息一样是自然的。
人们对企业的要求采取抵制态度往往是由他们在企业内的遭遇所造成的。
一般人具有自我控制的能力。
在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。
多数人具有相当高度的想象力和独创性。
•相应的管理措施❖改变管理职能的重点（创造环境）❖改变激励方式（内在激励）❖给予员工更多的自主权、让其参与管理和决策14.双因素理论（保健—激励理论，弗雷德里克•赫兹伯格）•这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题•影响人们行为的因素主要有两类：o保健因素——与人们的不满情绪有关的因素（监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件，工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励o激励因素——与人们的满意情绪有关的因素（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）•重要意义：他把传统的满意—不满意观点进行拆解。
满意的队里面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意•该理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。
15.当代激励理论（麦克莱兰的需要激励理论）•成就需要 Need for Achievement(达到标准，追求卓越，争取成功的需要)•权力需要 Need for Power(影响或控制他人且不受他人控制的欲望)•关系需要 Need of Affiliation(建立友好亲密的人际关系愿望 )16.期望理论•期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
•激励力(motivation) = 效价(valence) × 期望值(expectation)o激励力，一个人所受激励的程度o期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计o效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价•期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。
17.公平理论（亚当斯）•员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与相关他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感觉到二者的比率不相同，则产生不公平感。
•当员工感到不公平时，可能采取的做法o曲解自己或他人的付出或所得o采取某种行为使他人的付出或所得发生改变o采取某种行为改变自己的付出或所得o选择另外一个参照对象进行比较o辞去他们的工作18.强化理论•这种理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。