管理基本职能——领导与激励

管理基本职能——领导与激励

领导概述与方式

世界各国的心理学家和管理科学家都已经认识到，领导活动与领导者本身应该成为科学研究的对象。对领导者在领导过程中的心理活动的规律揭示得越清楚，管理工作就搞得越好，从而提高上至国家、下至每一个工作群体的工作效率。

一、领导的含义

斯脱格狄尔在对三干份文献的研究后得出领导的以下定义是：领导是群体过程的核心、是人物特征的效果、是一种统治技术、是社会影响的过程、是一种行为、是一种说服方式、是达成目标的手段、是对人相互作用的过程、是在群体中的一种地位或角色。

综上所述，我们将领导定义为，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

注意：

（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。（2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。

二、领导的三要素

领导()的含义中应该包括以下三个重要的因素：

①具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者先寻者)。

②具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)：

③进行领导(统帅、指挥)过程。

三、领导的特征

（1）领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。

（2）领导的基本职责。领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下13

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属人员为实现预定目标而共同奋斗。

（3）领导的本质。领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。

（4）领导的工作绩效。领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。

四、领导的的作用

1、指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径。所以领导者必须充分利用主客观条件，制定组织目标并做出决策，合理进行资源配置，指导组织中各项活动的开展和协调，并提供必要的条件和帮助，以确保组织目标的实现。

2、协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。

3、激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。

五、领导权力

领导的实质是在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力，领导者之所以能够实施领导，其基础是领导权力。权力可以产生于组织，也可能来自领导者自身的人格感召力，不管是哪种类型的权力，都是领导者实现群体目标的手段。

（1）法定权力

在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。

（2）奖赏权力

与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、13

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晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。

强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。

（3）强制权力

这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。

（4）专家性权力

这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。

正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。

（5）个人影响力

个人影响力，指个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。根据来源不同，又可细分为个人魅力权、背景权和情感权。

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领导理论

领导理论的中心问题是研究领导的有效性。为了能从纷繁复杂的理论丛林中认清方向，我

们选取了具有代表性的几种理论进行探讨。

一、领导特质理论

领导特质理论是从领导者所表现出来的品质特征来研究领导的有效性。研究者认为领导者有6

项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

二、领导方式理论

1、领导风格理论。美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。

（1）专制型。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团对的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。（2）民主型。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。

(3) 放任型。放任型团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。2、四分图理论。1945年，美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、13

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职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。

调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合，分为四种情况，用两度空间的四分图来表示。属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。

3、管理方格理论。把领导者对人的关心和对工作的关心结合起来，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐轴上分别划出9

个等级，从而形成81种不同的领导方式类型。

三、领导情境理论

1、菲德勒模型

菲德勒指出，对一个领导者的领导方式最起作用的有三个基本因素，分别是职位权力、任务结构和上下级关系。

职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，越差。

任务结构：指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。当下属人员对所担任的任务的性质越清晰、明确而且例行化，而且下属的责任心越强，则领导者对工作质量越易控制，领导环境越好。反之，当群体成员对自己所担任的任务的性质模糊不清或其任务多

有变化时，领导环境则越差。

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上下级关系：指下属乐于追随的程度，菲德勒认为，从领导者的角度看，这是最重要的。如果下属对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境就越好。反之，则越差。

2、情境领导型

研究重点放在下属人员的成熟度上，他们认为领导者的领导方式必须随着下属的成熟度而加以改变。

成熟度的定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括两个方面：心理成熟度和任务成熟度。所谓心理成熟度是指下属工作的动机和意愿，心理成熟度高的下属一般不需要过多的外在激励，愿意自觉地工作。工作成熟度是指下属完成工作的能力和技能，工作成熟度高的下属不需要上级的指导，可以独立完成工作。而下属会逐渐由不成熟走向成熟。

四种领导模式：

命令式（高任务-低关系）：领导对下属的工作作了明确的规定，甚至规定了什么时候做和怎么做，但是不注意下属的接受问题，即强调领导者对下属明确而具体的指导。

推销式（高任务-高关系）：领导既给下属一定的指导，又给他一定的支持行为，以保护下属的工作积极性。

参与式（低任务-高关系）：领导和下属共同参与决策，领导者主要给下属提供一定的便利条件，以激励下属积极地工作。

授权式（低任务-低关系）：领导者不需要做太多的工作，因为下属既有能力又有责任心完成工作。

3、路径-目标理论

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。认为有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。认为领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

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指导型领导：领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体知道。

支持型领导：领导者对下属需要表现出关怀。

参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

成就导向型领导：领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出最佳水平。

四、领导新理论（了解）

1、美国管理学家巴斯的关于改革精神的领导理论。

2、美国管理学家博伊德领导技能理论。在巴斯理论的基础上提出，改革精神的领导者必须具备的5种新的领导技能：预见技能；想象技能；价值观综合技能；授权技能；自知或反省技能。

3、豪斯的超凡魅力领导理论。超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。超凡魅力的领导者能提出一个有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的领导者海应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现领导者的期望。

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补充：领导艺术

领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。

具有随机、非模式化的特征。领导模式就是领导方法，哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如，牵牛要牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，这些就是所谓的模式化。

1、科学决策艺术

（1）决策艺术的特点：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。

（2）决策艺术。

A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。

B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力。

C．善于调动他人的积极性。

D．借用外脑。

2、用人的艺术

（1）用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。

（2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权。

3、授权艺术。

包括合理选择授权方式；授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。）；视能授权（领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据下级能力的高低而定。）；明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可。）；适度授权（领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。）；

4、人际关系艺术

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（1）人际关系艺术。

（2）人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把主动；创造互信环境。

（3）处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。

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激励概述激励是组织行为学的重要内容，也是管理过程中的重点和难点。因此，无论是从事激励研究的学者，还是从事实际工作的管理者，都非常关注激励问题的研究。一、关于激励激励是以满足个人的某些需要为条件而使其产生去做某事的意愿。通俗地讲，激励就是激发鼓励。管理中的“激励”，就是日常所说的调动人的积极性、主动性和创造性的问题。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。（ＳｔｅｐｈｅｎＰＲｏｂｂｉｎｓ）提出， ? 罗宾斯美国著名的学者斯蒂芬激励就是解决个体在实现目标过程中努力的强度、方向与持续期的过程。强度是指人们的努力程度，但高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向，即努力程度只有与组织方向一致才具有实际意义，

才有利于提高组织绩效，因此，方向反映了努力的质量。持续期指的是积极性能够持续多久。所以，激励水平是要不要为此目标而努力（行为方向选择）、应为此目标花费多大努力（努力的强度）以及此努力应维持多久（行为的持续期）这三项决策的函数。

二、激励过程

根据人本主义的观点，人们工作的动机是满足自己的需要，因此，激励的过程也是满足需要的过程。从这个角度讲，激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。应从以下三个方面理解这一概念：

（一）激励是一个过程

这一过程包含了了解人们的需要，通过诱因引发动机，再由动机推动人的行为实现目标的全过程。实现了目标，满足了需要，人们又会产生新的需要，又开始根据需要设置诱因……这是一个循环往复、持续不断的过程。

（二）激励过程受内外多种因素的制约

激励从管理者设置满足员工需要的诱因开始，最终表现为通过员工的积极行为实现管理目标。这一过程受多种因素的影响，如员工的需要、理想、兴趣、价值观、责任感等内在心理因素，当外在诱因与这些因素相吻合时，激励的外力才能与员工的内驱力整合为强大的驱动力，从而强化激励的效果。否则，则不会产生激励。

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（三）激励具有时限性

管理者采取的满足员工需要的激励手段有利于激发员工的工作动机，调动其积极性。但每一种激励手段的作用都有一个时间限度，超过时限其作用就会减弱甚至完全失败。因为随着人的需要的逐步满足，追求满足的愿望就会逐渐减弱，动机强度自然也就逐渐变弱，原来的优势动机也在逐渐弱化为辅助动机。因此，激励不能一劳永逸，应根据不同的时间、环境、人员采取不同的激励手段。

没有被满足的需要会使人产生紧张的心理状态，紧张带来个人内在的驱动力，便会产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也

就降低。随之，人又会产生新的需要，在新的未被满足的需要推动下产生新的行为。

需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以图示如下：

达到目标为机需要紧张消除促使内引起行产生动心紧张

行为的基本心理过程

三、激励的作用

个人的能力变化比较缓慢，而工作态度、积极性的高低常常可能在短期内发生较大的变化，从而对工作成效产生很大的影响。激励恰恰就是使人保持旺盛的工作热情和积极性。具体来说激励的作用在于：

①通过激励来挖掘人的潜力——关键在于有效的激励制度和激励方法。

②通过激励可以为组织吸引优秀人才。

③通过激励可以激发员工的创造性。

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激励基本理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

一、内容型激励理论

二、过程型激励理论

1、强化理论

强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

2、亚当斯的公平理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

3、弗鲁姆的期望理论

这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。

三、激励的方法

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激励的方法分为精神激励法和物质激励法

1、精神激励法

目标激励；情感激励；榜样激励；行为激励；考核激励；尊重激励；关怀激励；危机激励；表扬激励；荣誉激励。

2、物质激励法

晋升工资；颁发奖金；其他物质奖赏。

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