现代企业全面财务预算管理(doc 5页)
论现代企业预算管理
论现代企业预算管理摘要：随着市场竞争日益激烈，作为现代企业制度的重要组成要素的预算管理也已逐步成为现代企业管理控制的主要方式之一。
当前国内外大中型企业集团均通过全面开展落实预算管理来提升集团的战略管理水平、高效使用企业资源、有效管理经营风险和增加收入节约成本，进而促进企业竞争力的提升。
本文从现代企业全面实施预算管理的重要意义出发，分析当前现代企业在预算管理方面所面临的主要问题，并在此基础上提出相应的完善措施。
关键词：现代企业；预算管理；意义；问题；完善措施引言预算，其主要包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，即全面预算。
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、现代企业全面实施预算管理的重要意义预算管理工作是现代企业管理的不可或缺的组成部门，其具体实施效果对现代企业的发展起到至关重要的作用。
其主要体现在：1）有助于改善企业经营。
预算管理工作中一项非常重要的内容就是预算编制工作，在预算编制过程中能够更好的掌握企业目前的经营运作情况，能够及时发现当下存在的主要问题，能够更加及时的对未发生的风险与危险及时研讨规避与解决方案，从而最大限度避免企业直接经济损失的发生，所以其对于企业未来发展和经营而言具有重要的改善作用。
2）有助于保证企业绩效预估的准确性。
在传统企业管理工作过程中，衡量和预估企业绩效的主要标准是采用历史数据考评，历史数据虽然能够在一定程度上反映当下或以后企业的绩效情况，但是仍然存在许多不足。
而预算管理工作能够充分考虑各种影响企业发展的现实因素，能够通过预算较为准确的预测与估算出企业当前及未来一定时期内所可能产生的收益、成本以及其他相关数据，能够更好的帮助企业在清晰明了的状态下提升绩效成绩。
3）有助于促进企业内部沟通与协调。
企业经营管理过程中必然会出现内部各组织与部门之间因种种原因而生产的利益冲突和矛盾纠纷。
浅谈现代企业的全面预算管理
浅谈现代企业的全面预算管理肖传虎中国铝业股份有限公司广西分公司【摘要】全面预算管理作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。
随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要管理制度。
本文主要对全面预算管理制度的内涵和基本构架，以及通过预算目标的组织、分解、编制、执行与调整、评价与考核等手段，对企业规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩发挥的作用等方面进行阐述，以求能加深对企业实施全面预算管理制度的了解和认识，对企业管理水平的提升和战略目标的实现，完善企业治理机制具有一定的帮助作用。
【关键词】企业全面预算管理温家宝总理在一次政府工作报告中谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。
可见企业预算管理企业管理中的重要作用。
下面就简单的从以下几个方面浅谈对全面预算管理的认识。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。
全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。
因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
企业全面预算管理方案
企业全面预算管理方案摘要现代化科学的企业经营管理理念是企业提升经济实力和市场竞争力的重要手段。
随着我国与其他国家之间的经贸合作日见增多，如何利用科学的全面预算管理理论作为指导，合理安排企业的日常运营管理与生产经营活动，实现企业资源的合理化配置，优化企业的组织结构，加强不同部门之间的协调合作与相互配合，降低企业的费用支出与生产成本，不断提升公司的经济效益，成为我国企业现阶段的首要任务。
笔者将从企业全面预算管理的工作经验出发，分析国内企业在全面预算管理工作中的问题与不足，并提出针对性的改革策略与优化方案，以供同行业者参考借鉴。
关键词优化方案；问题不足；全面预算管理；企业公司全面预算管理工作机制的建立，对于公司各项资源与资金的合理使用与配置、经营决策的执行、部门之间的沟通协调与合作，具有重要帮助，通过对公司各项事务及资源的控制、考核与分配，起到协调组织公司经营生产，实施全过程监督与管控的作用，对于公司长期发展战略、经营战略目标的实现，起到推动与促进。
一、公司在全面预算管理工作中的不足之处1公司领导人和管理者对于全面预算管理缺乏正确的认识。
部分公司领导人和管理者长时间保留了过去的财务管理思路习惯，对于全面预算管理的相关理论、功能作用不够了解；部分国内公司处于经营管理模式的转型过程中，对于全面预算管理的掌控能力较弱，加之公司领导人缺乏对全面预算管理的科学理解，导致全面预算管理机制的执行效果不理想。
2全面预算管理的编制方法不科学。
科学的全面预算编制方法是提升公司经营管理能力的前提条件，因此公司是否能够根据现实情况，科学地进行全面预算管理编制，成为决定公司预算管控目标能否实现的重要因素。
依据其他国家应用全面预算管理的经验与理论，全面预算管理编制的方法包括概率预算、零基预算、滚动预算、弹性预算和固定预算等，依据预算管控目标的属性特点不同，采用不同的预算编制方法。
但从我国的预算编制方法来看，国内多数公司主要使用的全面预算编制方法为增量预算编制和固定预算编制。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
现代企业全面预算管理与控制
、
正 确理 解全 面预 算管 理 的含义
全 面预 算管 理作 为现 代企 业管理 中
中 的管 理 控 制 方 法 之 一 。
２ 预 算 编 制 ：全 面 预 算 编 制 的基 本 内 、
全面预算管理模式是一套 由预算的编 容包括一 一资本性支 出预算、业务预算和 制 、执 行 ，内 审 、评 估 与 激 励 组 成 的 可运 财务预 算三大部 分 ，这 三部分相辅相 成 ， 的重 要 组 成 部 分 ，是 企 业 实 施 战 略 目标 行 、可 操 作 的 管 理控 制 系统 。具 有 如 下 的 缺 一不可 。预算的编制 应采取上 下结 合 、 管 理的重 要手段 。它 以充分研 究市 场需 横 向协 调 的 Ｗ 型 沟 通 机 制 ， 现 出分 权 与 体 求 和 科 学 预 测 为 前 提 ， 以 销 售 预 算 为 起 特 点 ： 点， 进而延伸到诸如生产 、成本和 资金收
维普资讯
现 代 企业
（ ）加 强 对 各 子 公 司 及 二 级单 位 预 算 ４
全面预算管理与控制
刘红革 广西商业学校 ５ ５０ ４０５
执 行情 况 的 评 估 与 考 核 ； （ ）注 重 信 息 的 及 时 反 馈 和严 格 控 制 ５ 预 算调 整 。
实 施 全 面预算 管 理 的现 状 ，提 出 几点 建 议 和 心得 ， 供 大 家参 考 。
【 关键词】
全 面预 算 管理 ； 面预 算 管 理 体 系 全
企 业 全面 预 算 管理 是在 企 业 战 略 目标 于 ，明 确并 量 化 公 司 的经 营 目标 、规 范企 结果更加符 合实际 ，真正发挥评 价与激励 的指引下 ， 通过预算编 制、 执行、 控制 、 考 业的管理控 制、落实各 责任 中心的责任 、 的 作用 。
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
【 关键词 】 全面预算管理作用 实施过程
预算 是帮助管理者进行计划和控 制的工 具 ， 旨在尽 早发现经营和 财务等方面的 问题 ． 并及 时采取措施避 免或纠正 问题 ． 最终确 保企业 战略 目 标 的实现 ， 预算 是指引我们 到达 目的地的地图。全面预算管理 是 集规划 、 控制、 考评于一体的系统化 管理 ， 绝非简单它一定涉及未 来； 一定 涉及行 动 ； 存在一个关 于驱动个人或 团体行 为的要 素 ； 以价值 性 为主 在科学 预测 的基 础上 ． 用各种指标 的形式反 映企 业未来一定 时期 的生产 经营成果和财务状况 的一 系列 目标 和规划 。静 态地看 ： 预 算 就是用 财务指标 或非 财务指标对企业 未来做 出的规划 。动态地看 ： 预算 的前提是预测 ： 预算 的功能是规划和控制 。 目 标和政策与企业资源有效对接。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ＆ Ｔｅ ｃ ｈ ｎｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
科技・ 探索・ 争鸣
浅谈现代企业全面预算管理的作用及实施过程
吴 慧娟 （ 云 南华威 废 弃物 资源 化有 限公 司 ， 云南 昆明 ６ ５ ０ ０ ３ ３ ）
【 摘 要】 市场经济最大的特点就是竞争 ， 企业要在这种空前的竞争 中列于不败之 地， 只有 降低成本 ， 搞好全 面预算 。本文对全面预算的特
公司 组织设计 ｌ 司财年计划管理Ｉ ｌ 目 标执行
各岗位职位说明书Ｉ ｌ 部门目标管理 ± ． Ｉ 部门预算编制 职位评估 Ｉ ——— 一
预 算执 行
４ 企 业全 面 预 算 的主 要 内容
企 业全面预算 的主要 内容包括业务预算 、 资本预算 、 筹资预算 、 财 务预算 业务预算是反映预算期 内企业可能形成现金 收付的生产经 营 岗证工资 系统 绩效 奖金系统 目标绩效 考核 活动（ 或 营业 活动） 的预算 ， 一般包括销售或 营业预算 、 生产 预算 、 制造 （ 预算奖 金） 长期 留才计划 预 算 目标考 核 费用预算 、 产 品成本预算 、 营业成本预算 、 采购预算、 期间费用预算等 ， 垄 壅 婆 垄 ！ 塑 堕墨 旦 堕 里 些 生 垩笪 堡 ！ 企业可根据实 际情况具体编制 资本预算是企业 在预算期 内进行资本 图１ 企业全面预算管理 系统 的组成 性 投资活动的预算 ． 主要包 括固定资产投资 预算 、 权益性 资本投资预 算 和债券投资预算 。 筹资预算是企业在预算期 内需要新借人 的长短期 １ ． ２ 全面预算 管理系统应具 有简易性可操作性 借款 、 经批准发行 的债券 以及对原有借款、 债券还本 付息的预算 ， 主要 复杂的全面预算管理系统 应尽量 量化、 简单 化 ， 让各个部 门、 单位 依据企业有关资金需求决策资料 、 期初借款余额及利率等编制 财务 的员工都 能看懂 ， 知道怎么做 ， 越简单 的系统越接近真理。 为什么很多 预算 主要 以现金预算 、 预计资产负债表和预计损益表等形式反 映。 大公司管理几十亿 资产的老总有 时间打高尔夫 、 钓鱼 ． 很 多小企业一 把手一天假都不敢请、 也不能请 ， 原因就在于其管理系统不利于理解 、 ５ 全 面 预 算 管 理 的 实 施 过 程 执行 ， 不具有可操作性 的原 固 ５ ． １ 确定全面预算的 目标 １ － ３ 全 面预算 管理系统 最重要 的一点 是预算 规则 、 制度 的建立 全面 预算管 理的 目标包括利润 总额 ， 销售额 ， 利润率 ， 市 场地位 ， 全面预算 管理 的基 础是 预算规则 、 预算 制度 ， 有 了制度 、 规则以 市 场 占有率 ， 雇员 关系 、 行为 、 流动 ， 公 司知 名度 。 社会关 系等等 ， 它不 后． 部 门经理 可以在 财务中心的协 助下 。 制定本 部门的预算 ， 提交本部 是单一 目 标． 而是一套全面预算 目标体系。是依 据企业 战略和发展规 门的预算 到预算管理委员会 审定 ． 预算管理委员会 可以设 在财 务 中心 划制定 的量化 目标 ．企业预算年度 的工作必须 为完成核心指标 而努 属下 ． 由财务总监负责 ， 还可以设在董事会 属下 ， 由董事长直接 负责 ， 力。 预算 目标确定 的客观依据是市场平均利润 、 历史业绩和未来潜力。 也可 以设在 总裁属下 ． 由企业 总裁直 接负责 。从现在 的很 多大企业对 目标形成过程 ： 既是 自上而下 ． 又是 自下而上 ， 是董事会 与职业 经理人 外公 布的组织架构来看 ． 预算 管理委 员会 的从属 略有不 同。 达成的经营 目标 。全面预算管理的 目标确定 以后 ． 将目 标 一级接一级 １ ． ４ 财务 中心 、总裁 、董事会对各单 位各部门预算起监督检 查的作 地分解到组织的各个部门乃至个人 ． 使目 标具有 可操作性 。每个 人对 用、 有权进行监督检查 单位的贡献都很明确 如所有 的人都 实现了各 自的 目 标。 则他们 所在 在很多企业 ． 预算 由财务 中心来做 ． 这是财务 中心干 了生产 、 销售 单位的 目标也将达到 ． 整个企业的 目 标也将得到实现 等部 门的事 ． 财务 中心在帮各 部门做预算 ． 从很多 大企业成功之 路来 ５ ． ２ 预算的编制 看． 这是不可取 的． 这种现象将会越来越少 。 ５ ． ２ ． １ 预算的编制三种形 式
现代企业全面预算管理工作要求
现代企业全面预算管理工作要求1.目的作用预算是用来帮助管理者规划和控制各项经济活动的重要工具。
企业通过全面预算制度的建设和实施，能够有效地实现对生产经营活动进行控制，使各职能部门和基层单位协调好工作，在公司总体目标和具体行动计划的指导下，有计划、有步骤地做好各项工作。
为此特制定本制度2.管理职责企业的全面预算管理工作是企业管理的重大事项，应加强领导力量，以便对各部门的预算进行审核和协调以及最后的综合平衡。
企业可设一个预算委员会，由总经理负责，各职能部门负责人及总会计师参加。
其工作职责内容是:2.1提出企业在计划期间的生产经营总目标和对各职能部门的工作要求。
2.2审核并协调各部门所编制的预算，解决预算编制过程中的各种矛盾。
2.3对各部门上报的预算，经过反复协调平衡后，汇总成为全公司的全面预算，报公司最高领导批准后正式实施。
2.4经常检查预算执行情况，督促各部门努力完成预算规定的目标和任务。
2.5定期分析预算执行的结果，提出对预算的调整方案，并提出对编制下期预算的改进意见3.主题释意“预算”在企业中一般是指计划期间的收支预计金额，而根据管理会计的原理，所说的“预算”则是指计划的数量说明(不只是金额的反映)。
“全面预算”就是企业全部计划的数量说明.企业为了生存和发展，必须十分关心消费者的要求和市场上的供需情况。
竞争的规则，使管理当局认识到企业并不是产品产量越多越好，而是需要精心地探讨怎样才能适销对路，也就是研究在什么样的产量水平上，能够把产品全部销售出去，并使成本最低，利润最大。
因此编制全面预算必须以销售预算为中心，并要求其他预算和它相互配合，协调平衡.全面预算它必须以利润为最终目标，不能脱离经济效益这一主线。
为了达到和完成预定的目标利润，企业所有的职能部门应相互配合，并需均衡地开展工作.企业编制全面预算就是要使每个职能部门人员知道在计划期间应该做些什么，以及怎样去做，从而保证整个企业工作的顺利进行全面预算基本上分为业务预算和财务预算两类。
企业财务预算管理
浅议企业财务预算管理摘要：财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。
随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，本文从财务预算的概念入手，分析预算管理中存在的问题，提出几点改进建议。
关键词：财务预算；问题；建议中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0049-02一、财务预算的含义财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
二、目前企业财务预算管理中存在的问题(一)只重视短期活动，忽视战略目标由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。
以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。
(二)财务预算管理组织和制度体系不健全在已经实行财务预算管理的企业中，部分企业没有设立专门的财务预算管理机构，由企业的财务部门来兼任，而有的企业甚至由计划部门来担当这个职责。
由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。
另外，现阶段许多企业普遍没有制定一个相对完整的财务预算管理制度，导致企业编制财务预算时过于简单，使财务预算的管理工作变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制的有效运行，甚至失去了应有的作用。
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着市场的竞争日益激烈，企业在管理方面也面临着越来越大的挑战。
预算管理作为企业管理的核心之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
现代企业在预算管理方面仍然存在着一些问题和挑战，需要不断完善和改进。
本文将从现代企业全面预算管理的现状出发，探讨其存在的问题并提出完善的建议。
1. 预算管理的范围逐渐扩大在过去，企业的预算管理主要集中在财务预算、资金预算和投资预算等方面。
但随着企业经营环境的变化以及管理需求的不断提升，预算管理的范围逐渐扩大，包括市场预算、人力资源预算、营销预算等方面。
企业需要全面、综合地进行预算管理，以确保各个方面的预算能够有效地支持企业的战略目标。
2. 预算编制和执行存在缺陷在企业实际操作中，预算编制往往存在着过于理论化、缺乏前瞻性、缺乏灵活性等问题。
而预算执行方面，由于各种不确定因素的存在，很难完全按照预算执行，导致预算执行偏离预期，影响企业的经营效益。
由于对预算编制和执行的不合理，很多企业往往出现预算浪费的现象，这对企业的资源利用和效率会带来负面影响。
3. 预算管理和企业战略不够一致在一些企业中，预算管理往往与企业战略存在较大的脱节。
预算制定和执行缺乏对企业战略目标的有效支持，而且预算管理往往更多地受到财务目标的制约，忽视了企业整体经营的战略目标。
这将导致企业的投资方向和管控措施与企业长期发展规划的不协调，影响企业长期竞争力。
4. 预算管理的信息化水平有待提高随着信息化技术的发展，企业管理已经进入了信息化时代，预算管理也需要实现信息化。
但在实际操作中，一些企业在预算管理信息化方面存在着水平不足的情况。
信息系统的建设和运行存在一定的问题，数据采集和处理存在滞后和错误，导致预算管理的准确性和有效性受到影响。
二、现代企业全面预算管理的完善建议1. 建立健全的预算管理体系为了解决预算范围逐渐扩大的问题，企业需要建立健全的预算管理体系，明确各个预算的编制和执行程序。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。
其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。
二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。
三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。
在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。
不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,
体现出分权与集权的统一。
其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。
这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以
内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。
在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。
一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假
会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。
为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执
行过程与结果的监督,直接对总经理负责。
内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利
的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。
预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。
通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。
由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。
预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。
这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。
在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。
预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部
环境相适应。
为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹
性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。
从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。
另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
[1] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版
社,2004.
[2] 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社,2002.。