如何加强财务预算管理

浅谈如何加强财务预算管理
全面预算管理是企业加强内部管理，增强市场适应和竞争力的一项科学的管理制度。

企业的车间、班组是预算执行的基本承担者，其预算管理工作的开展情况，涉及企业经营工作的各个方面，贯穿经营活动的各个环节，作为全面预算体系中最后环节的财务预算管理关系着企业全面预算管理工作的成败，如何进一步优化，使之成为一种长效机制，应当予以充分的重视。

一、在科学、合理安排成本费用预算的前提下，优化财务预算管理
成本费用预算不是简单地按项目分摊，也不是按上年数的百分比简单压缩，如果成本费用预算下达时简单地按调整预算法，只考虑在上年成本基础上统一按比例压缩，很容易造成“平均主义”和“简单化”，同时容易受以前年度数据的限制而导致保护落后，打击先进等方面的问题，在某种程度上助长故意夸大、虚报成本的不正之风。

成本费用预算除了与经营管理的目标有关外，还与经营的方式、管理的方法有直接关系。

在经营管理目标下达后编制财务预算，编制中不仅要考虑经营目标的实现，还要考虑到管理层为实现经营目标进行的经营方式、管理方法的变革。

按照全面预算管理的工作程序，一般是先自上而下下达控制目标，然后自下而上编制建议预算。

这就要求每个车间、班组必须对未来生产经营情况有一个准确的预计。

而要做到这一点，必须掌握各方面的信息资料，这些信息资料的主要来源有：一是上级单位下
达的控制目标及提供的资源，二是本企业车间、班组的需求情况，三是本单位内部实际情况。

企业必须首先充分了解外部的各个方面信息，根据上级下达的控制目标，对本单位未来工作进行全面的预计，据以正确决算出实际能够达到的结果以及与上级下达的控制指标的差异。

从而向上级单位提供本单位真实准确的数据，从政策层为本单位完成预算任务解除障碍。

那么，如何安排成本费用预算才是科学合理的呢？这需要企业不断结合自身实际，长期摸索、总结出最适合自己的编制方法，目前一些优秀的创业型企业比较推崇“零基预算法”，即以零为基础编制计划和预算的方法，它不考虑以往会计期问所发生的费用项目或费用数额，将所有的预算支出均以零为出发点，首先要确定各个费用项目是否应该存在，然后在综合平衡的基础上按项目的轻重缓急安排费用预算。

其优点是不受已有费用项目和开支水平的限制，能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展；其缺点是工作量大，编制时间长。

单我认为，此方法利远大于弊。

二、在合理分解预算指标的前提下，优化财务预算管理
上级单位正式预算下达后，本单位的一项重要工作就是把预算指标按照事先确定的车间、班组进行分解。

分解过程中，要考虑到车间、班组的工作量大小，对财务部门而言，应当分清可控和不可控成本，可控成本如：材料、燃料、电力等费用支出，而不可控成本如：折旧、基本工资等。

因此，财务指标与业务指标如何衔接，成
为预算指标分解的关键所在。

对直接生产成本，当前多数企业使用的是标准成本制度，即先定出材料标准成本、直接人工标准成本、固定制造费标准成本、可变制造费标准成本，四项汇总后建立产品的标准成本卡，以此为编制成本预算的基础。

对直接生产成本的财务预算管理实际就是对上述四项标准成本的事前、事中、事后的成本控制。

事前控制，是如何合理、准确地确定四项标准成本，事中和事后控制，是查找实际生产成本与标准成本的差异原因，对不利差异事项及时整改，实施控制。

在落实企业成本压缩任务的工作中，我认为对标准成本的控制有许多可以做的工作，并且，在这些工作中，应以材料、直接人工标准成本的控制为重点。

（一）对材料标准成本的控制
材料标准成本=材料消耗标准定额x材料标准价格，它与材料消耗标准定额和材料标准价格有关。

生产、技术部门的主要职责就是随着生产设备、工艺、技术的不断提高而不断下调材料消耗标准定额，减少次品、废品的消耗，那种现在还延用七、八十年代的定额，几十年不变的做法显然是不合时宜的；物资采购部门的主要职责就是合理界定材料标准价格，并在市场经济的环境中，努力把握价格变动规律，争取主动。

（二）对直接人工标准成本的控制
直接人工标准成本=标准工时定额x标准工资率，它与标准工时定额和标准工资率有关，随着生产设备、工艺的自动化程度越来越
高，标准工时定额也要相应下调。

要降低标准工资率，可以从人员的合理利用着手，避免那种“拿教授的工资，干工人的活”。

从以上分析我们不难看出，只要各部门对成本压缩引其高度重视，立足于本部门的职责范围，成本压缩还是有文章可做的。

三、把握差异的分析和控制，优化财务预算管理
预算指标分解下达后，关键是如何执行的问题。

一方面必须按照预算开展工作，对于成本费用，要尽可能杜绝无预算支出；另一方面适时的预算执行情况进行分析，及时采取措施纠正不利差异，使经营结果不至于偏离目标。

同时财务科定时组织开展经济活动分析，通过分析对企业配备的人力、物力、财力使用情况进行分析研究，对企业经营成果和效益进行分析研究，以寻得更好的经济效益和途径，更好的优化财务预算管理。

四、在协调成本与效率的前提下，优化财务预算管理
提高生产效率、保证利润最大化一直是企业生存发展的主题，而推行全面预算管理，为的就是更好地保证企业实现这一目标。

所以，我们的财务预算管理必须坚持实事求是、保证重点、效率优先原则，要在客观分析内外部经营形势的基础上，统筹考虑安全运输、提高服务质量和实现发展规划的需求，积极稳妥地确定预算目标，并在预算安排中要充分体现提高效率、科学定额的要求，促进提升经营管理水平和经营效益。

例如，我们的设备运用预算要充分体现出运输组织优化和设备效率提高，人力资源和劳动报酬预算要充分体现劳动组织改革和劳动生产率提高，资金预算要充分体现资金利用率
和资金周转率的提高等等。

所以，我们的财务预算管理应该在成本与效率并重的情况下推行，不能只为降低成本而放弃效率，在降低成本与提高效率的关系中要综合评估利弊，只要是有利的事情我们就可以考虑。

五、健全财务管理制度，优化财务预算管理
一是建立健全内控制度，强化预算约束和资金监督，用资金控制预算；二是财务管理应贯穿生产管理全过程，把握款项的支付和资金的安全，为生产部门提供准确的资产核算；三是加强企业财务风险分析和预测，这也是控制未来财务风险的重要方法，也是企业进行经营决策的重要依据。

四是优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化精细管理，挖潜提效、减少非生产性支出，降低管理费用。

五是建设一支政治过硬、业务精通的财务人员队伍。

认真掌握《企业财务通则》、《企业会计准则》、《企业内部控制制度》等财务会计制度及各类税收法律法规，及时掌握国家相关政策，提高财务人员政策水平和业务素质，加强财务人员的社会主义核心价值体系教育职业道德教育，坚守职业操守，全面提高财务人员的整体素质，不断的夯实财务基础工作；六是要有计划的安排相关会计对车间、班组生产费用支出调研，做到指标符合实际，具有可操作性等。

同时对各项数据指标每月7日前及时公布、及时分析、以便及时控制。

使各车间、班组以预算指标为基础，强化内部管理，从治理“跑、冒、滴、漏”入手，为实现全年成本节支目标奠定良好的基础。

建立科学的考核制度，考核制度应当科学合理，切合实际，并做到公
平公正。

奖罚措施应当与承担预算责任大小相适应，奖励与惩罚力度应当相互对应，以达到激励和约束的效果。

只有将奖罚制度落到实处，才能保证全面预算管理有效实施。

总之，从全面预算管理扎实推进，最终落实、细分到财务预算管理，这是一个非常复杂的系统工程，它牵涉到企业的每一个部门、乃至每一个干部职工。

只有企业全体干部职工提高认识、统一思想，真抓实干.才能使财务预算管理落到实处。

特别是当前企业成本空间持续大幅度压缩的情况下，企业全体干部职工统一认识团结合作，积极出谋划策，不断优化财务预算管理的重要性更应受到企业各级领导的高度重视。