项目部经营工作流程
项目部工作流程
项目部工作流程项目部工作流程是指在一个项目部门内，为了有效地管理项目和实现项目目标，所制定的一系列工作步骤和流程。
一个良好的工作流程能够提高工作效率，减少错误和重复工作，保证项目按时按质完成。
下面将详细介绍项目部工作流程的主要内容。
1. 项目立项阶段。
项目立项阶段是项目部工作流程的第一步。
在这个阶段，项目部需要收集项目信息，明确项目目标和范围，确定项目可行性，评估项目风险，编制项目立项申请书等。
这个阶段的关键是确保项目的合理性和可行性，为项目的后续工作打下基础。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目部工作流程的第二步。
在这个阶段，项目部需要制定项目计划，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目资源等方面的计划。
同时，还需要确定项目组织结构，明确各个岗位的职责和权限，编制项目管理手册等。
这个阶段的关键是确保项目的整体规划和组织架构的合理性，为项目的实施提供指导和保障。
3. 项目实施阶段。
项目实施阶段是项目部工作流程的第三步。
在这个阶段，项目部需要按照项目计划，组织实施项目工作，包括项目资源的调配和管理，项目进度的控制和跟踪，项目质量的保证和监控，项目风险的评估和应对等。
这个阶段的关键是确保项目按计划进行，保证项目的质量和进度，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
4. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目部工作流程的最后一步。
在这个阶段，项目部需要对项目进行总结和评估，包括项目目标的达成情况，项目过程的管理情况，项目团队的表现情况等。
同时，还需要完成项目交接和归档工作，包括项目文件的整理和归档，项目经验的总结和分享等。
这个阶段的关键是确保项目的顺利收尾，为今后类似项目的开展提供经验和借鉴。
总之，项目部工作流程是一个系统的、有序的工作流程，包括项目立项、项目规划、项目实施和项目收尾四个阶段。
每个阶段都有其特定的工作内容和要求，需要项目部门全体成员的共同努力和配合，才能顺利完成。
希望通过以上介绍，能够对项目部工作流程有一个更加清晰的认识，为项目管理工作提供参考和指导。
项目部工作流程图
项目部工作流程图一、项目经理工作流程图：项目经理的工作流程包括招投标、项目评审、组建项目部、现场踏勘、确定项目部料场、三通一平、临建搭设等。
此外，还需要组织图纸会审、校对工程量、技术指导、技术交底等各项技术服务，并确定人、机、料使用计划并分批进场督促预算对成本的控制。
项目经理还要制定项目部规章制度并进行培训，协调外部工作，组织编制项目管理规划、施工组织设计、施工方案、施工进度、开工报告并审核、洽商变更等索赔。
此外，还需要参与合同、各供方评审并组织选评分包方、劳务队，监督各岗位准备工作，并在项目实施过程中内、外部协调工作，定期召开例会、交底会、安全会、专题会，并定期向公司汇报现场工作。
项目经理还负责组织项目部人员的工作考核，及思想动态，负责质量、进度、成本、安全、文明等全面管理及整体掌控，负责工程洽商、变更等索赔工作的审批施组织工程内部及竣工验收，监督、检查竣工资料整理归档情况及资料验收，并参与项目竣工决算，组织项目部人机物资退场工作，负责项目部解散后其他工作，以及工程竣工移交等。
二、资料员、质检员工作流程图：资料员、质检员的工作流程包括参与招投标，熟悉招标文件、图纸、踏勘现场提出疑问审答疑、经营部提供相关文件，编制技术标、封标等工作，统计员提供材料用量，建设单位组织图纸会审，项目部组建等。
在工作过程中，资料员、质检员需要针对作业队伍提供控制测量方案等资料，试验室提供试验资质及前期原材与标准试验。
项目开工后，需要进行报验前期资料准备，并制定资料整理统一标准，技术交底人员进场标准人审批，掌握原材、机械、报技术负责。
此外，项目部还需要组织开工报告，通知整改，现场监督、检查、实测实量并记录，不服从或整改不合，参与质量事故的调查处理，以及资料收集分发等工作。
三、总工工作流程图：总工的工作流程包括参与招投标，审核设计方案，组织编制施工组织设计、施工进度计划、质量计划等，制定施工方案，安排施工进度，组织施工现场管理，检查验收质量，组织竣工验收等。
项目部管理工作流程
项目部管理工作流程项目部管理工作流程是指在项目实施过程中，项目部门对整个项目进行有效的组织、协调和管理的一系列工作流程。
这些工作流程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节。
下面将详细介绍项目部管理工作流程的各个环节及其重要性。
首先是项目启动环节。
项目启动是项目管理的第一步，也是最重要的一步。
在项目启动环节，项目经理需要明确项目的目标和范围、确定项目的角色和责任，并建立项目管理团队。
项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协商，以确保项目的目标与相关方的期望达成一致。
接下来是项目计划环节。
项目计划是为了确保项目按时、按质、按量完成。
在项目计划环节，项目经理需要制定项目工作计划、资源计划和风险管理计划，并编制项目进度计划和项目预算。
项目计划还包括确定项目的交付物和里程碑，并进行团队建设和组织资源。
然后是项目执行环节。
项目执行是项目管理的核心环节，也是最为复杂和关键的一环。
在项目执行环节，项目经理需要根据项目计划进行工作任务的分配和协调，监督项目进展情况，并及时有效地处理项目的问题和风险。
项目经理还需要与项目团队密切合作，确保项目的顺利进行，达到预期的目标。
随后是项目监控环节。
项目监控是为了评估项目的进展情况和绩效，并及时采取措施纠正偏差。
在项目监控环节，项目经理需要收集和分析项目数据，对项目进度、成本和质量进行监控，并进行风险管理和问题解决。
项目经理还需要定期与相关方进行沟通和汇报，以确保项目的顺利进行。
最后是项目收尾环节。
项目收尾是为了确保项目的顺利结束和项目成果的交付。
在项目收尾环节，项目经理需要进行项目验收和质量评估，整理项目文档和信息，并向相关方交付项目成果。
项目经理还需要总结和回顾项目的经验教训，以便在未来的项目管理中做出改进。
总之，项目部管理工作流程是项目经理按照一定的步骤和方法对项目进行有效组织和管理的过程。
这些工作流程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节，每个环节都有其重要性和独特作用。
建筑工程项目部工作流程及管理制度
建筑工程项目部工作流程及管理制度一、前期准备阶段：1.项目立项：根据企业发展战略和市场调研结果，确定工程项目投资计划，编制项目提案，经上级审批后立项。
2.投标阶段：制定项目投标策略和方案，编制招标文件，进行公开招标或邀请招标，参与投标并进行评标，最终确定中标单位。
3.合同签订：与中标单位签订工程合同，明确工程项目的范围、质量标准、时间进度、工程报酬等内容，确保双方权益。
二、设计阶段：1.设计组织：成立设计小组，组织编制工程施工图纸和施工组织设计，确保设计符合相关规范和标准。
2.设计审查：委托专业机构对设计进行审查，并与设计单位进行沟通和协商，确保设计方案的合理性和可行性。
3.设计变更：根据实际情况，对设计进行适当调整和改变，并与相关方进行沟通和协商，及时完成设计变更手续。
三、进场准备阶段：1.场地布置：根据施工图纸和施工组织设计，合理布置施工场地，确保施工条件满足要求。
2.施工方案：编制施工技术方案和安全生产方案，明确施工工序和安全措施，培训施工人员并进行安全教育。
3.材料采购：根据施工计划，编制材料采购计划，选择合格的供应商进行采购，并对材料进行质量把关。
四、施工阶段：1.施工组织：根据施工图纸和施工方案，合理组织施工工序和施工人员，建立施工档案，确保施工顺利进行。
2.进度控制：制定施工进度计划，按照计划进行施工，并对施工进度进行监控和控制，及时处理延迟和提前完成等情况。
3.质量控制：建立质量管理体系，制定质量检查和验收标准，进行工程质量检查和抽查，并及时进行整改和返工。
五、竣工验收阶段：1.竣工资料：编制竣工验收资料，包括施工图纸、质量检验报告、竣工图纸等，提供给相关部门进行验收。
2.竣工验收：与建设单位、设计单位、监理单位等相关方进行验收，按照规定的程序和标准进行验收。
3.竣工总结：完成项目总结报告，归档施工资料，总结项目管理经验，为进一步优化管理提供参考。
六、后期维护阶段：1.保修期管理：根据合同约定，对工程项目进行保修期管理，及时处理质量问题和维护工作。
项目部的工作流程
项目部的工作流程项目部是一个组织中非常重要的部门，它负责着项目的规划、执行和监控等工作。
一个高效的项目部工作流程可以帮助项目顺利完成，达到预期的效果。
下面我们就来详细了解一下项目部的工作流程。
1. 项目立项阶段。
在项目立项阶段，项目部需要与相关部门进行沟通，了解项目的背景和目的。
在确定项目的可行性之后，项目部需要编制项目立项申请书，明确项目的目标、范围、预算和时间表等。
项目立项申请书需要经过相关部门的审批，获得批准后，项目才能正式启动。
2. 项目规划阶段。
项目规划是项目部工作的关键阶段，它包括项目范围的确定、项目目标的设定、项目资源的调配等。
在项目规划阶段，项目部需要制定项目计划书，明确项目的工作内容、工作流程和工作时间表等。
项目计划书需要经过相关部门的审批，获得批准后，项目才能进入下一阶段。
3. 项目执行阶段。
项目执行是项目部工作的核心阶段，它包括项目资源的调配、项目进度的监控、项目质量的控制等。
在项目执行阶段，项目部需要按照项目计划书的要求，组织相关人员进行工作，确保项目按时完成，并达到预期的效果。
同时，项目部需要不断地监控项目的进度和质量，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控是项目部工作的重要阶段，它包括项目进度的监控、项目成本的控制、项目风险的评估等。
在项目监控阶段，项目部需要对项目的进度、成本和风险进行全面的监控，及时发现和解决问题，确保项目按时完成，并达到预期的效果。
同时，项目部还需要与相关部门进行沟通，及时报告项目的进展情况，确保项目顺利进行。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾是项目部工作的最后阶段，它包括项目成果的验收、项目经验的总结、项目文件的归档等。
在项目收尾阶段，项目部需要与相关部门进行沟通，对项目的成果进行验收，确保项目达到预期的效果。
同时，项目部还需要对项目的经验进行总结，制定项目总结报告，为今后的项目工作提供参考。
最后，项目部需要对项目文件进行归档，确保项目的资料完整和安全。
建筑施工企业项目经营流程
建筑施工企业项目经营流程
建筑施工企业的项目经营流程通常包括以下主要步骤：
1. 项目策划和前期准备：
- 确定项目目标和需求。
- 进行项目可行性研究和评估。
- 编制项目计划和预算。
2. 项目投标和合同签订：
- 参与项目投标过程，提交投标书。
- 如果中标，与业主或发包方签订合同。
3. 设计和规划：
- 根据合同要求，进行项目设计和规划。
- 与相关专业团队合作，如建筑师、工程师等。
4. 施工准备：
- 组建项目团队，包括项目经理、施工人员等。
- 准备施工现场，包括场地平整、设备安装等。
5. 施工实施：
- 按照设计和规划要求，进行施工工作。
- 监督施工进度，确保质量和安全。
- 与供应商协调物资采购和供应。
6. 项目监控和调整：
- 定期监测项目进度、质量和成本。
- 对项目进行调整和优化，以满足目标要求。
7. 项目竣工和验收：
- 完成施工工作，进行项目竣工验收。
- 确保项目符合合同要求和相关标准。
8. 项目交付和售后服务：
- 将项目交付给业主或发包方。
- 提供售后服务和维护支持。
9. 项目结算和总结：
- 进行项目结算，包括与业主或发包方的结算。
- 对项目进行总结和评估，吸取经验教训。
建筑施工企业的项目经营流程可能因项目规模、类型和地区而有所不同。
此外，不同国家和地区可能有特定的法律法规和建筑标准，
建筑施工企业需要遵守相应的规定。
项目部各部门岗位职责及工作流程
河南省天伦房地产有限公司星钻项目部项目部各部门岗位职责及工作流程二零零八年四月二十二日目录第一章、总则第二章、项目人员机构设置第三章、各部门岗位职责第四章、项目流程图第一章、总则一、根据集团公司下达的“房地产公司组织结构调整方案”及“房地产公司主要业务流程设计方案”结合项目特点制定河南省天伦房地产有限公司《项目部管理规定》草案、以下简称《规定》。
二、本《规定》适用河南省天伦房地产公司开发的所有项目。
三、本《规定》经批准后实行。
第二章、项目人员机构设置一、项目部项目总监二、行政部（一）行政主管（二）项目协调员（三）办公室文秘（四）司机：三、财务部（一）财务主管（二）会计（三）出纳四、工程部（一）工程经理（二）各专业工程师：1. 土建2. 电气3. 给排水（三）资料员五、成本部（一）成本主管（二）预决算人员（三）计划员六、营销部（一）销售经理（二）客服专员（三）销售内勤（四）职业顾问注：各项目部人员编制数量根据具体项目开发面积和规模确定。
第三章各部门岗位职责第一节项目部岗位职责一、项目部设置项目总监一名，负责管理整个项目各部门，对房地产公司总经理负责。
二、岗位职责1、完成项目经营目标，制定项目经营计划并实施。
2、负责项目全面管理工作，处理重大突发事件，负责项目开发的外部环境协调。
3、制定项目工程计划并实施，负责工程质量、安全、进度。
4、执行项目成本预算。
5、执行项目营销策划实施方案，负责项目销售进度。
6、协调各部门与项目部的工作，配合公司对项目运作的管理。
7、对项目施工单位和供货商确定具有参与决定权。
8、对合同外付款及签证金额具有决定权。
9、依据go年公司下达的项目经营目标，组织制定项目经营计划并组织、监督经营计划的实施，对经营结果负全面责任。
10、监督、督促检查计划的落实，并对下属部门工作承担连带责任。
11、负责项目全面管理工作，建立健全统一、高效的组织体系和工作体系；负责经营管理团队的建设，创建一流的团队，主持、推动关键管理流程和公司的各项规章制度、领导营造企业文化氛围，塑造和强化组织价值观。
项目部业务主要流程
项目部业务主要流程
项目部的业务主要流程可以大致分为以下几个环节：
1. 项目立项阶段：
- 项目调研：对项目进行前期调研，包括市场分析、竞争分析等。
- 编制项目可行性报告：评估项目的可行性，确定项目目标和范围。
- 确定项目计划：制定项目计划，包括项目目标、时间表、预算等。
2. 项目实施阶段：
- 项目启动：正式启动项目，成立项目团队，分配任务和资源。
- 进度控制：监督项目进度，及时调整和解决问题，确保项目按计划进行。
- 资源管理：合理管理项目资源，包括人力、物资、财务等。
- 风险管理：识别和评估项目风险，制定风险应对措施，降低风险影响。
3. 项目交付阶段：
- 项目验收：完成项目交付物，进行验收，确保符合客户需求。
- 项目交付：将项目交付物交付给客户，并进行相关培训和支持。
- 项目总结：总结项目经验教训，归档项目文档和资料。
4. 项目收尾阶段：
- 结算与回款：完成项目结算工作，确保项目费用清算和回款。
- 效果评估：对项目效果进行评估，收集反馈意见，改进项目管理方法。
- 经验总结：总结项目经验，编制项目总结报告，为未来项目提供借鉴。
项目部业务的主要流程，具体的业务流程会根据项目的性质、规模和行业特点有所不同。
在项目管理过程中，项目经理和项目团队需要密切合作，有效沟通，以确保项目顺利完成并达到预期目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、收集资料、建立制度、合同交底1、项目经理部从经营部合同科收集相关对外招投标资料（含招投标文件（含招标答疑、澄清、承诺、招标图纸、招投标工程量清单等）、施工合同等）。
根据施工合同规定确定施工图预算的编制依据，收集有关的定额、文件、材料市场（信息）价等资料；2、项目经理部经营部参与营销部组织的合同交底、组织项目经理部内部的对外合同、分包合同交底；3、建立该项目的经营管理制度（含合同管理、工程造价管理、签证管理、基础资料及台账管理等）。
二、编报项目总体招（议）标策划书项目经理部在收到业主合同后五个工作日内，按照业主工程合同情况、公司管理规定等编制项目总体招（议）标策划书报经营部合同科。
三、编制项目计划成本初步测算项目经理部按照经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工并结合现场情况，在收到业主合同后十个工作日内编制项目计划成本初步测算，并将初步测算结果、施工组织总设计、工程初步设计和投资概算等报经营部成本科；若项目经理部不能按照规定提供该项目的项目计划成本的初步测算意见等资料给经营部成本科，该项目的项目责任目标成本指标以经营部成本科责任目标成本测算的结果为准。
四、项目责任目标成本指标的确认经营部成本科根据自身对项目责任目标成本测算，对项目经理部报送的项目计划成本初步测算提出审核意见，项目经理部如有异议，应在接到审核意见后的五个工作日内以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部。
若项目经理部在接到反馈意见和测算依据后的五个工作日内没有以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部，视作该项目经理部已接受公司经营管理部提出的责任目标成本指标的审核意见。
五、制订项目计划成本项目经理部按照经营部成本科下达的项目责任目标成本指标，结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工等，确定项目计划成本。
六、编制招（议）标公告、招（议）标文件项目经理部根据项目计划成本并结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、任务分工等，编制招（议）标公告、招（议）标文件（招标工程量清单、招标控制价）以及招标控制价与对外合同的价格的总体收益比较分析等，并报经营部合同科审核；招（议）标必须有招（议）标控制价（标底），由项目经理部在项目计划成本范围内编制。
项目经理部按照公司合同范本及拟招标项目具体情况，在发出招（议）标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报经营部合同科审查，作为招（议）标文件的组成部分；如招（议）标公告、招（议）标文件审核未通过，则项目经理部应对该文件进行修改，直至经营部合同科审核通过为止；如招（议）标公告、招（议）标文件审核通过，则经营部合同科以项目经理部名义向潜在投标人发出招（议）标公告。
七、分包工程开标、评标在工程开工前，原则上对该工程主要项目（专业）在公司进行招（议）标。
招（议）标工作以项目经理部为主，公司各相关职能部门共同参与。
项目经理或该项目分管经营的副经理必须参与开（评）标；特殊情况下，经项目经理部报公司分管领导或经营部主管领导书面批准，项目经理部可在工程所在地自行组织项目招（议）标工作，在评标结束后一个工作日将招（议）标报告、评标结果报经营部合同科审查。
八、确定分包工程中标人拟分包工程投标单位报价低于招标控制价且其投标文件中各项承诺均满足招标文件要求的，项目经理部填写“施工合同审批单”、“分承包选择认可审批单”报经营部合同科审查；拟分包工程投标单位报价高于招标控制价或其投标文件中各项承诺不能满足招标文件要求的，项目经理部应将“施工合同审批单”、“分承包选择认可审批单”、投标单位报价与对外价格及项目责任目标成本的进行比较分析，报经营部合同科审查（格式详见附表）。
九、签订分包合同经营部合同科审查通过的，项目经理部按照经营部合同科审查意见同中标的分包人在五个工作日内签订施工分包合同；分包合同的合同文本由分包人法定代表人或法定代表人委托人签字盖章，然后经项目经理签字并报送经营部合同科审核，加盖“中国一冶集团有限公司分包合同专用章”;项目经理部收到经营部合同科返回的分包合同及相关资料后，应及时对分包合同编号。
十、编制工程造价管理策划书项目经理部根据施工合同结合工程具体情况制订该项目工程造价管理策划书，内容包括：工程造价管理的依据、工程造价编制和审核的时间和进度安排、方法和策略、索赔条件、注意事项等。
十一、索赔与反索赔项目经理部应认真研究施工合同和分包合同，对合同条件进行认真分析，预测可能出现造价索赔及反索赔的情况（包括对施工合同和分包合同的索赔和应对反索赔）。
注意在出现造价索赔事件后，在合同约定的时限内，收集、整理并保存有关证据，向有关方面报送索赔报告。
十二、统计管理项目经理部应按照《一冶统计工作手册》中规定的表样，按时填写本月各类统计数据、对下月（下季度）产值情况进行预测，并报送至经营部统计科。
十三、工程进度管理1、项目经理部应以月为单位，按照合同规定的时间要求，向业主报送上月工程施工进度，并负责配合业主相关部门完成施工进度的审批工作；2、按照分包合同约定，根据分包单位上月完成工程量初步核实各分包单位工程进度，并按照《中国一冶集团有限公司项目成本及资金预算管理实施细则》的规定填写《项目经理部成本及资金预算申报表》，经项目经理签字并加盖项目经理部公章后，于每月5日前，将全套预算报表（附件1—6）的EXCEL版连同《项目成本及资金预算管理实施细则》中所需的其他相关资料以扫描件形式一并发送至经营部成本科；项目经理部根据公司有关部门返回的《项目经理部成本费用、资金预算申报及审批表》最终确认各分包单位工程进度。
十四、施工图工程量计算项目经理部负责组织编制、报送工程项目施工图预算；工程造价编制完成时限：以到图时间为准，中小型工程一般10~30天内完成；大型工程一般2~3个月内完成；且必须在合同约定的有效时间内完成并报业主审批；工程造价书由项目经理部统一对发包人报送；并与顾客有关部门协商确定工程造价审核时间表；在工程造价审核过程中，参加审核的造价人员必须及时掌握审核情况，对于出现的问题要及时向项目经理汇报并提出解决办法。
十五、项目经济活动分析项目经理部应按季度进行经济活动分析，召开经济活动分析会并填报经济活动分析报表，于次季度第一个月15日前将上季度经济活动分析报告上报公司经营管理部成本科（各单位自管项目部报本单位经营部门）；项目经理部应定期分析项目计划成本执行情况，分析产生偏差的原因（诸如总价包干合同投标量差、材料价差），并将相关资料报送至经营部成本科，以便经营部成本科对相关数据的核实并最终对项目责任目标成本指标的调整。
十六、基础资料及台账管理项目经理部应做好基础资料、台账的管理工作；基础资料包括：1、业主招标文件、答疑、会议纪要、合同文本；2、公司投标文件、承诺函、答复函；3、施工过程中和业主往来的报告、批复、函件；4、业主审批的签证、单价、进度审批单、甲供料单、材料代用单；5、工程设计文件、国家和地方的政策性文件、定额等预结算依据；6、业主审批的预算书、结算书、开口材料认价单、交工证书；7、工程索赔原始记录；8、任务分工单、进度审批单、签证；9、内部市场发包招、投标资料；10、工程分包合同、材料采购合同、机械租赁合同、大临建造合同；11、工程实物量、产值、成本及资金预算申报表、经济活动分析等报表；12、项目经理部费用审批资料；台账包括：1、合同台账、分包合同台账；2、工程造价和造价索赔编制审核台账；3、签证、变更台账（对外、对内）；4、分包工程进度台账；基础资料要分门别类装订、编号、填写目录清单、装盒（或成册）、标识；台账要及时更新，确保账物一致。
十七、签证管理项目经理部应根据分包合同中有关签证管理的约定，制订项目签证管理办法。
办法应明确签证事由、签证发生部位、签证涉及工程量（附图）、签证实施单位、签证受理程序及确认权限。
对内签证应做到一事一签；项目经理部负责签字确认的人员，应严格按照分包合同及分包内容的约定，对于是否同意受理签证提出明确意见，对于受理的签证工程量必须进行认真核实；对于涉及到责任单位的，须注明责任单位，并在签证确认前要求责任单位对该事项及其工程量、费用进行确认。
项目经理部对外报送签证前，项目经理部经营部应对签证描述是否便于计量、计价及经济性进行审核、评估。
十八、费用分摊项目经理部按照分包合同约定应及时将须向各分包单位分摊的水电费、临时设施费、大型机械使用费、大样图转化费等费用分摊到位。
十九、工程造价年终（中）盘点项目经理部按照经营部预算科的布置按时将盘点报表报经营部预算科。
；二十、补充合同（协议）订立工程在建期间，如分包合同范围及内容的变更、分包工程量出现较大变化时，项目经理部应及时与分包单位签订补充合同（协议）；流程与分包合同签订流程相同。
二十一、项目经营问题的处理工程在建期间，项目经理部经营部出现的一般经营问题应及时向项目经理汇报，由项目经理部组织解决；重大的问题和问题解决有困难的应及时向经营管理部主管部门请示汇报征求主管部门的意见。
二十二、项目管理软件的填报二十三、对外工程竣工结算项目经理部在工程竣工后，应及时按合同规定与业主办理竣工结算，主要要求如下：1、组织全面清理施工图、设计变更、现场签证、索赔等预算，检查是否齐全，有无漏编漏审；2、组织清理所有甲供材数量与价值；3、编制竣工结算书，经项目经理部经营部审核后报顾客审批；4、督促、配合顾客在规定的时间内审批完；5、配合办理财务结算。
二十四、分包竣工结算经营部负责主持办理分承包方竣工结算。
1、项目经理部必须按照任务分工和分包合同确定的原则，对分承包方各单位工程造价进行审查，分包工程造价审查结果应经项目经理部经理签字认可；2、项目经理部组织清理分包单位之间的相应委托，调整分承包方各单位的结算价值；3、项目经理部清理项目经理部签证的内容，按规定提出核销意见；4、配合项目经理部相关部门办理分包单位材料结算；5、项目经理部对项目经理部发生的大临费、水电费等应分摊且尚未分摊的各项费用进行清理，对该费用进行分摊；6、项目经理部分解出各分包单位的结算价值后，报公司经营管理部审批；项目经理部根据公司经营管理部的审核意见对外办理分包工程结算。
二十五、工程总结、资料归档1、在对顾客和分承包方办理完工程结算后，项目经理部经营部应对该工程经营全过程进行全面、系统的总结，并上报经营部主管部门；总结内容主要包括：项目概况（项目类型、主要项目特征、主要工程量、对外合同主要计价条款、投资概算等）；主要部位砼钢筋含量、铁件含量、模板含量等经济技术指标；主要项目劳务分包单价（分包价格水平）；项目经理部分包工程费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等各类数据、项目盈亏分析等。
2、项目经理部应将对外工程结算书（结算单）、分包工程结算书（结算单）原件交经营部预算科归档。